1 720 績效管理績效管理 體系設計和應用 2 本次課程規劃的特色之處 五 個 基本要素 學以致用與吸收轉換的“培訓效果追蹤系統” 以學員為中心 知識單 操作單 工作單 案例單 課業單 5個基本要素對教材缺一不可 現場課程效果與學以致用效果相結合 后續沙龍研討 學以致用 531計劃 3 績效管理為什么做不好 4 許多企業存在這樣的 癥狀 ： 經營計劃沒有依據或者不知怎樣操作； 目標任務定下來 ,發現有些崗位成員難以勝任 ,想短時間內培養人才 ,卻苦于找不到方法； 有了考核體系 ,可是指標難以量化 ,績效考核難以堅持到底； 過分強調績效管理手段 ,忽視考核目的 ； 績效管理與激勵機制脫節 ,成員任務完成好與壞沒有好的快樂和壞的痛苦 ； 績效管理不能貫穿產品研發、銷售、服務等環節， 3年的目標要 10年才完成 5 ？ 根 源 是 什 么 業績管理的方法不對！ 體系不健全，運作不科學！ 6 那么，什么是科學的做法呢？ 績效管理是追求過程，而不僅僅是結果； 企業的經營計劃、運營流程的優化與員工發展緊緊圍繞績效管理； 7 因此，我們可以這么來總結 沒有考核評價，就等于沒有管理。 績效管理的失敗，就等于經營管理的失敗。 8 素質模型與任職資格系統 考核標準系統 經營計劃系統 績效評估 薪酬激勵系統 員工發展系統 所在 所得 7200績效管理模型 反饋與改進系統 9 操作模塊 ： 經營計劃系統 步驟 1：將企業的年度目標任務按產品別、地區別、部門別、月度別，四個維度進行分解； 步驟 2：與相關高層人員簽訂績效合同，包括經營副總、生產副總、供應副總、銷售副總 10 要點： 1. 年度目標任務的提出是根據企業長期策略，以及過往經營業績上綜合提出來的； 2. 業績合同的簽訂要層層落實，并且公示。 11 自上而下： 分解初定目標 自下而上： 確定目標，提出行動方案 研討 上下級之間保持與上級的戰略一致性的重要手段 戰略調整與年度經營目標確立 計劃制定前周期性工作 跟蹤考核 ， 修正目標 行動方案 中體現切 實可行的 預算 12 年度經營大綱、月計劃和日常計劃的制訂和調整都需要相關部門和人員的緊密協作，嚴格貫徹流程方能努力提高經營大綱和計劃的準確程度以及對計劃的及時性調整。 年度經營大綱制訂會 月計劃平衡會 日常計劃調整 詮 釋 詮 釋 目的：制訂年度經營大綱 主要依據：“十五”規劃 部門 /人員：以首席運營官為核心，所有副總、部門負責人必須參與 方式：正式會議，持續時間控制在半個月左右 目的：制訂月綜合計劃 主要依據：年度經營大綱和市場需求預測 部門 /人員：以企業發展部總計劃為核心，相關部門計劃負責人必須參與，鼓勵部門負責人參與 方式：正式會議，持續時間一天左右 目的：進行日常計劃的實際調整 主要依據：實際業務需求 部門 /人員：企業發展部總計劃及相關部門計劃負責人 方式：馬上就需調整的計劃進行溝通，根據需要采用電話、傳真或面談方式 企業發展部 13 舉例 綜合管理部主任業績管理合同 14 經營計劃實質是一個自上而下地下達目標任務和自下而上地確認業務目標的交互過程 ! 我們可以這么認為 : 15 案例分享 朗能電器的 “ 滾動式 ” 目標計劃 交不出作業，就得想方設法。 16 素質模型與任職資格系統 考核標準系統 經營計劃系統 績效評估 薪酬激勵系統 員工發展系統 輸入 產出 7200績效管理模型 反饋與改進系統 17 操作模塊 ： 崗位素質模型與任職資格系統 步驟 1：每個崗位都從不同職能角度履行公司賦予的使命，就是完成總任務，因此每個人需建立起素質中各要素的組合狀態，并評估每個人的素質模型中的要素得分； 步驟 2：明確完成目標任務中的任職資格。 18 要點： 1. 用績效評價委員會的方式來選定素質項目，用要素計點法來評定每人得分； 2. 用工作說明書的建立來判斷每項事情需要什么樣的資格來做； 3. 形成 XX企業崗位素質模型評價系統 及 XX企業崗位工作描述系統 19 舉例 -總經理秘書任職資格與勝任能力模型 20 21 0918273645546372819099文書知識行政管理知識公共關系學知識信息傳遞及處理能力時間管理能力應變能力責任心服從性執行力職位勝任素質模型職位承擔人素質模型晉升素質模型22 產品與服務 組織的 核心競爭力 部門的能力 個人的 能力素質 企業愿景、使命、 戰略目標、價值觀 公司核心 能力 對員工 素質的要求 能力素質庫 能力素質管 理 能力素質 模型 23 能力素質 是可以 推動戰略的實現，以保證 人力資源的 變革能夠與組織愿景、使命及企業目標結合起來。 因此 ,一個有智慧的企業家對于勝任能力模型會有一種新的認識 : 24 勝任能力模型在人力資源開發中的位置 : 培訓與發展 考核與評估 薪酬與晉升 招聘與任用 個人能力模型 25 如何從業績管理中檢查素質缺失 ？ 案例分享 一個銷售總監的工作缺失 26 素質模型與任職資格系統 考核標準系統 經營計劃系統 績效評估 薪酬激勵系統 員工發展系統 輸入 產出 7200績效管理模型 反饋與改進系統 27 步驟 1：定義崗位考核項目，找出完成任務的最佳策略； 步驟 2：盡量用量化的方式表述關鍵業績（ KPI）指標；用行為錨定的方式描述關鍵行為指標； 步驟 3：考核方法盡量用公式表示，方便考核者自己計算出得分。 操作模塊 ： 考核標準系統 28 素質模型與任職資格系統 量化考核系統 經營計劃系統 績效評估 薪酬激勵系統 員工發展系統 所在 所得 今天的話題：績效管理中最頭痛的問題 -如何量化？ 反饋與改進系統 29 為什么要量化管理 30 好處 : 1.數字化信息很容易植入意識中，更方便找出完成任務的最佳策略； 2.可在完成任務過程中用視覺化表述進度 ,有利于自我管理與自我激勵； 3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己計算出得分。 31 10 種量化技術 : 統計結果量化 達標率量化 分段賦值量化 余額控制量化 進度量化 頻率量化 概率量化 強制百分比量化 行為錨定量化 關鍵性行為量化 32 1統計結果量化 定義 : 按照完成任務后的狀況 , 表現事態發展水平的一種計量方法。 33 練習 人力資源管理診斷檢查表 的運用 用統計量化技術盤點工作成果 34 特點 : 直接給出結果的分值； 引發人們結果導向，培養 果因關系的反向思維。 35 啟示 * 績效管理中要注意 起點 的客觀狀況。 * 績效管理就是 修齊補平 的過程。 36 2達標率量化 按照完成任務后與事先期望事態發展水平進行比較的一種計量方法。 定義 : 37 KPI 考核周期 考核標準 KPI 說明 權重 計算方式 信息來源 考核目的 銷售計劃完成率 每月 100% 1.銷售回款完成率=實際回款金額 /計劃回款金額 權重 50% 15分 W=X*50%+Y*50% X為銷售回 款完成率 ， Y為銷售 應收款完成率 ， W為 銷售計劃完成率 財務部記錄 1.保證完成銷售回款任務 2.保證一定的期貨合同執行率 舉例 38 通過計算直接給出結果的分值； 體現人們對于追求百分比的慣性思維。 特點 : 39 3分段賦值量化 按照完成任務事態發展的不同水平段進行給予不同點值的一種計量方法。 定義 : 40 KPI 考核周 期 考核 標準 KPI 說明 權重 計算方式 信息來源 考核目的 新產品經銷率 每月 85%=Y86 新產品經銷率 Y=綜合銷售量 /綜合生產量 *100% 25分 92%=Y 40分 89%=Y92% 36分 86%=Y89% 28分 85%=Y86 % 25分 82%=Y85% 22分 79%=Y82% 20分 Y79% 0分 財務部 保證完成新產品的銷售任務 保持新產品的合理庫存 舉例 41 通過對應區域直接找出結果的分值； 體現行為動作在持續穩定中增長的特性。 特點 : 42 4余額控制量化 是完成任務后余下的額度所代表的工作價值的一種計量方法。 定義 : 43 舉例 區域經理小宋的應收帳款的考核 目標任務：余額 350萬元 實際完成：余額 1050萬元 權重： 8分 該項考核得分公式： 得分 = -8分 次項考核分失去 16分 第 1個月 44 舉例 區域經理小宋的應收帳款的考核 目標任務：余額 350萬元 實際完成：余額 700萬元 權重： 8分 該項考核得分公式： 得分 = 0分 次項考核分失去 8分 第 2個月 45 舉例 區域經理小宋的應收帳款的考核 目標任務：余額 350萬元 實際完成：余額 350萬元 權重： 8分 該項考核得分公式： 得分 = 8分 次項考核分失去 8分 第 3個月 46 舉例 區域經理小宋的應收帳款的考核 目標任務：余額 50萬元 實際完成：余額 30萬元 權重： 8分 該項考核得分公式： 得分 = =11.2分 次項考核分已獎勵 3.2分 第 4個月 47 舉例 區域經理小宋的應收帳款的考核 目標任務：余額 10萬元 實際完成： -10萬元 (多收了 10萬客戶的定金 ) 權重： 8分 該項考核得分公式： 得分 = 24分 次項考核分已獎勵 16分 第 5個月 48 年度行政事務工作計劃表 進度（月份） 事項 49 通過因果關系的特定公式計算結果的分值； 體現對與事態控制有時是要支付 “ 激勵成本 ”的。 特點 : 50 5進度量化 完成任務中對事態發展進行控制的一種計量方法。 定義 : 51 KPI 考核周期 考核標準 KPI 說明 權重 計算方式 信息 來源 考核 目的 發票業務 正確的保管與開具 每月 每月出錯率為零 出錯率 =錯誤數 /當月所有發票數 錯誤指非原則性錯誤 ， 虛開、 假報等原則性錯誤除外 20分 50分 增殖稅票 W=0 20分 0W 1% 18分 1%W 2% 16分 2%3% 0分 核算組長日常抽查及月報表 保證發票業務的