2014/12/4 新登集團財務培訓 主講：方擁軍 河南財經政法大學會計學院 電話：全面預算管理 2 所謂 預算 ， 就是用貨幣單位表示的 財務計劃 ，它是用貨幣的形式來反映企業未來某一特定期間的有關現金收支 、 資金需求 、 資金融通 、 營業收入 、 成本及財務狀況和經營成果等方面的詳細計劃 。 3 學習要點 什么是全面預算？如何編制全面預算？ 為什么要建立企業全面預算管理體系？ 應建立什么樣的全面預算管理體系？ 有什么樣的全面預算管理實踐可以借鑒？ 4 內容框架 第一講 全面預算與預算管理概說 第二講 全面預算組織與業務流程 第三講 全面預算編制原理與程序 第四講 全面預算執行控制與考核 第五講 全面預算管理實踐與發展 5 第一講 企業全面預算管理概說 基本內容 一、全面預算：內涵與構成體系 二、全面預算：主要的特征 三、全面預算管理：演變歷程 四、全面預算管理：重要作用 五、全面預算管理：目標體系 六、全面預算：內部控制指引 6 一、全面預算： 內涵與構成體系 （一）全面預算的基本內涵 （二）全面預算的基本定位 （三）全面預算的構成體系 （四）預算體系的內部關系 7 全面預算 又稱總預算 ， 是關于企業在戰略目標的指導下 ， 未來一定時期內 (一般不超過一年或一個經營周期 )全部 生產 、 經營 、 資金需求 、 資金融通 等活動的詳細 財務計劃 。 （一）全面預算的基本內涵 8 全面預算 以 銷售預算 為起點 ， 進而對 生產 、 成本及現金收支 等各個方面進行預算 ， 并在這些預算的基礎上 ， 編制出一套 預計資產負債表 、預計損益表 等預計財務報表及其附表 ， 以反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果 。 9 利用預算對企業內部各部門 、 各單位的各種財務及非財務資源進行分配 、 考核 、 控制 ， 以便有效地組織和協調企業的各種經濟活動 ， 完成既定的經營目標 ， 稱為 全面預算管理 。 全面預算管理 10 承上啟下 以預測決策為基礎 ， 是 決策的延續 控制的先導 ， 業績考評的前提和依據 （二）全面預算的基本定位 明確目標 協調工作 控制活動 考核業績 11 全面預算是由 一系列 單項預算組成的有機整體 ，是以 財務形式 制定的企業在一定期間內對經營和資源分配的計劃 ， 由一整套 預計 的財務報表和其他附表構成 ， 用來反映企業計劃期內預期的經濟活動及其成果 。 （三）全面預算的構成體系 12 業務預算 （ 營業活動預算 ） 財務預算 （ 財務活動預算 ） 資本支出預算 （ 投資活動預算 ） 基本構成（內容） 13 雖然業務預算 、 財務預算和資本支出預算各有側重 ， 但實際編制時卻密不可分：業務預算和資本支出預算是財務預算的基礎 ， 財務預算是業務預算和資本支出預算的現金流量 總結 。 （四）全面預算體系的內部關系 14 銷售預算 生產預算 直接人工預算 現金預算 預計資產負債表 預計損益表 直接材料預算 期末產成品存貨預算 銷售與管理費用預算 長期銷售預算 制造費用預算 資本支出預算 全面預算的各個內容之間的關系 15 二、全面預算： 主要特征 一種財務 （ 目標 ） 計劃 一系列預算的結合體 以預測和決策為基礎 一種執行 （ 具體 ） 預算 16 三、全面預算管理： 演變歷程 全面預算管理作為對現代工商企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統 ， 是企業內部管理控制的一種主要方法 。 17 全面預算演變的歷史脈絡 50年代后 從最初的計劃 、 協調 ， 發展到兼具控制 、 激勵 、 評價等功能為一體的綜合貫徹企業經營戰略的管理機制 ， 全面預算管理已處于企業內部控制的核心地位 。 50年代 企業預算的職能相對簡單 ，主要用于產品成本的分析 、預測 、 控制和考核 20世紀 20年代 在通用電氣 、杜邦 、 通用汽車公司產生之后 ， 很快成了大型企業的標準作業程序 。 18 五十年代后： 全面預算管理的功能逐漸齊全 從最初的計劃 、 協調 ，發展到兼具控制 、 激勵 、 評價等功能為一體的綜合貫徹企業經營戰略的管理機制 。全面預算管理已處于內部控制的核心地位 。 預算功能 計劃 協調 控制 評價 激勵 19 四、全面預算管理： 重要作用 一種管理控制的核心方法 一種大型企業標準作業程序 20 全面預算管理不同于單純的預算編制 ， 它是將企業的決策目標及其資源配置 以預算的方式加以量化 ， 并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱 。 全面預算管理體現了 “ 權力共享前提下的分權 ” 的哲學思想 ， 通過 “ 分散權責 ， 集中監督 ” 促進企業資源有效配置 、 實現企業目標 、 提高生產效率 。 小結： 現代企業為什么需要全面預算管理 21 控制的工具，考核的標準。 能夠為戰略規劃作進一步的安排，為企業的經營者、投資者和股東描述企業未來經營發展藍圖，協調企業各部門的工作。正是全面預算在企業管理控制系統中的關鍵作用，作為評價業績的標準，其編制和使用比實際結果更受到重視。 可以說，所有的企業，無論大小，都能從預算中得到好處。 22 全面預算往往被看作是 “ 能夠使企業資源獲得最佳生產率和獲利率 ” 的一種方法 。 全面預算管理決不是數據的羅列 ， 而是涉及企業內部各個管理層次的權利和責任的安排 ， 通過這種權利和責任安排 ， 以及相應的利益分配來實現的企業內部監督和激勵機制 。 全面預算管理作用： 一個小結 23 五、全面預算管理： 目標體系 全面預算與企業戰略 、 計劃 、 考核的關系 基于公司戰略的預算目標體系構建 24 全面預算管理與計劃管理的關系 預算制度對資金 、 人員及設備等資源做有效的支配 ， 著重 控制功能 ； 目標管理則著重 計劃功能 ， 系對未來的年度工作結果做有計劃安排 。 目標是向前沖 （ 攻 ） ， 預算是采剎車 （ 守 ） ， 兩者必須相輔相成 ， 企業才能健全發展 。 25 預算與計劃的區別 計劃只是一種預測工具 預算既是預測工具 ， 又是控制工具 。 預算一旦確定不能隨意更改 ， 與考核相聯系 26 預算 公司計劃 公司戰略 選擇主業 業務戰略 產品、市場 職能戰略 理財、市場、人力 財務計劃 預 算 考核、激勵 每種業務一個 范圍，性質，目標 只有一個 為每個重要職位設立戰略 競爭優勢的來源 業務計劃 27 整個公司各級管理層給其下級單位設定分解后的業務目標。各層級業務單位根據目標制定業務計劃、提出投資需求 業務計劃 (年度目標分解 ) 根據設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、網絡、設備、員工、資金等）、成本、投資，編制及審核、下達年度預算 預算編制（圍繞年度目標及業務計劃進行資源配置） 公司層面的綜合業務規劃，包括：戰略規劃、市場規劃、網絡規劃、 IT規劃和人力資源規劃等。這些規劃指導業務部門的工作重點及方向 規劃 (中長期戰略和技術目標設定） 客觀準確及時地記錄公司發生的運營業務活動及消費的資源。同時將記錄的結果匯報給相應的管理層。將實際發生的核算與預算進行差異分析，關注 “ 例外 ” 事項的管理 跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析） 進行中長期及年度市場和投資需求預測，用來調整和設定目標。原則是遠粗近細。年度預測應落實到品牌、業務等 預測（市場目標預測和設定） 根據目標完成情況和公司的激勵制度，進行業績評估并獎勵那些完成或超額完成目標的業務單元人員和管理層 績效考核（目標考核） 全面預算管理超越傳統的純財務預算范疇 ， 將預測 、 規劃 、 計劃 、 預算 、 報告和績效考核通過目標體系緊密相連 、 協調一致 規劃 業務 計劃 預算 編制 跟蹤 分析 報告 績效 考核 預測 溝 通 協 調 目標 28 全面預算管理的理念要求管理者重新認識預算管理 ， 將價值創造的理念融入預算管理體系的實際應用中 傳統認識 新的認識 把預算作為員工做出承諾的工具 把預算作為一種控制工具 關注價值創造 關注預算達成度 持續進行的工作 一年一度的工作 公司內外部都需要參與 公司內部的事情 全員參與、共同協作 管理層的工作 重視預測、規劃未來 作為解釋過去、 數字推導的工具 希望達到的結果 預算與管理不能為兩層皮 每個員工都有自發的為公司創造價值的動力 預算與實際更吻合，能夠指導實際工作 為客戶提供端到端的價值 全員成本效益意識的增強 決策的科學化 29 法律法規，使之不敢 內部控制，使之不能 職業道德，使之不愿 內部控制的作用： 六、企業內部控制規范及全面預算應用指引 30 內部控制基本規范 第四章 控制活動 第 28條。 企業的控制措施一般包括：不相容職務分離控制；授權審批控制；會計系統控制；財產保護控制； 預算控制 ；運營分析控制和績效考評控制等。 31 內部控制基本規范 第四章 控制活動 第 33條。 預算控制 要求企業實施全面預算管理制度，明確各責任單位在預算管理中的職責權限，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束。 32 全面預算指引（ 4章 17條） 總則（第 1-4條） 預算編制（第 5-8條） 預算執行（第 9-14條） 預算考核（第 15-17條） 企業內部控制應用指引 15號 全面預算 33 總則部分的第 2條指出： 全面預算是指企業對一定期間的經營活動 、 投資活動 、 財務活動等作出的預算安排 。 第 3條指出全面預算管理應該關注的風險； 第 4條指出全面預算管理的組織 。 總則的內容 34 不編制預算或預算不健全 ， 可能導致企業經營缺乏約束或盲目發展； 預算目標不合理 、 編制不科學 ， 可能導致企業資源浪費或發展目標難以實現； 預算缺乏剛性 、 執行不力 、 考核不嚴 ， 可能導致預算管理流于形式 。 第 3條：全面預算管理應該關注的風險 35 全面預算作為 一種全方位 、 全過程 、 全員參與編制與實施的預算管理模式 ， 憑借其計劃 、 協調 、 控制 、 激勵 、 評價等綜合管理功能 ， 整合和優化配置企業資源 ， 提升企業運行效率 ， 成為促進實現企業發展戰略的重要抓手 。 解讀： 如何正確認識和理解全面預算 36 全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一 （ 美國著名管理學家戴維 奧利 ） 制定和實施 企業內部控制應用指引第 15號 全面預算 ， 旨在 引導和規范企業加強全面預算管理各環節的風險管控 ， 促進全面預算管理在推動企業實現發展戰略過程中發揮積極作用 。 37 “全方位 ” ， 體現在企業的一切經濟活動 ， 包括經營 、投資 、 財務等各項活動 ， 以及企業的人 、 財 、 物各個方面 ， 供 、 產 、 銷各個環節 ， 都必須納入預算管理 。全面預算是由經營預算 （ 也稱業務預算 ） 、 投資預算 、籌資預算 、 財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系 。 （ 1）全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式 38 “全過程 ” ， 體現在企業組織各項經濟活動的 事前 、 事中和事后都必須納入預算管理 ， 即全面預算不僅限于預算編制 、 分解和下達 ， 而是由預算編制 、 執行 、 分析 、 調整 、 考核 、 獎懲等一系列環節所組成的管理活動 。 “ 全員 ” 參與 ， 指企業內部各部門 、 各單位 、各崗位 ， 上至最高負責人 ， 下至各部門負責人 、各崗位員工 都必須參與預算編制與實施 。 39 全面預算的本質是企業內部管理控制的一項工具 ， 即預算本身不是最終目標 ， 而是為實現企業目標所采用的 管理與控制手段 ， 從而有效控制企業風險 。 （ 2）企業實施內部控制、防范風險的重要手段和措施 40 全面預算的制定和實施過程 ， 就是企業不斷用量化的工具 ， 使自身所處的經營環境與擁有的資源和企業的發展目標保持 動態平衡的過程 ，也是企業在此過程中所面臨的各種風險的識別 、預測 、 評估與控制過程 。 因此 ， 企業內部控制基本規范 將預算控制列為重要的控制活動和風險控制措施 。 41 “三分戰略 、 七分執行 ” ， 企業戰略制定得再好 ， 如果得不到有效實施 ， 終不能將美好藍圖和 “ 愿景 ” 轉變為現實 ， 甚至可能因實際運營背離戰略目標而導致經營失敗 。 （ 3）企業實現發展戰略和年度經營目標的有效方法和工具 42 通過實施全面預算 ， 將根據發展戰略制定的年度經營目標進行分解 、 落實 ， 可以使企業的長期戰略規劃和年度具體行動方案緊密結合 ， 從而實現“ 化戰略為行動 ” ， 確保企業發展目標的實現 。 企業內部控制應用指引第 2號 發展戰略 中明確規定企業應當編制全面預算 。 43 全面預算是為數不多的能夠將企業資金流 、 實物流 、 業務流 、 信息流 、 人力流等相整合的 管理控制方法 之一 。 以經營目標為起點 ， 以提高投入產出比為目的 ， 其編制和執行過程就是 將企業有限的資源加以整合 ， 協調分配到能夠提高企業經營效率效果的業務 、 活動 、 環節中去 ，從而實現企業資源的優化配置 ， 增強資源的價值創造能力 ， 提高企業經濟效益 。 （ 4）有利于企業優化資源配置、提高經濟效益 44 全面預算可以將企業各層級之間 、 各部門之間 、各責任單位之間等內部權 、 責 、 利關系予以規范化 、 明細化 、 具體化 、 可度量化 ， 從而實現出資者對經營者的有效制約 ， 以及經營者對企業經營活動 、 企業員工的有效計劃 、 控制和管理 。 （ 5）有利于實現制約和激勵 45 通過 全面預算的編制 ， 企業可以規范