- 1 - 東北農(nóng)業(yè)大學學士學位論文 學號： A07070299 美的灶具總裝車間生產(chǎn)線 分析與改善 學生姓名： 袁 政 指導教師： 馬 力 所在院系： 工程學院 所學專業(yè)： 工業(yè)工程 研究方向： 生產(chǎn)線改善分析 東 北 農(nóng) 業(yè) 大 學 中國哈爾濱 2011 年 6 月 - 2 - NEAU B.A. Degree Thesis Registered Number： A07070299 MIDEA KITCHEN ASSEMBIY WORKSHOP PRODUCTION LINE ANALYSIS AND IMPROVEMENT Name of Student: Yuan Zheng Supervisor: Ma Li College: Engineering College Specialty: Industrial Engineering Research Field： Production line to improve analysis Northeast Agricultural University HarbinChina June 2011美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 1 - 摘要 隨著全球經(jīng)濟一體化的迅猛發(fā)展，商業(yè)競爭日益加劇。市場需求已經(jīng)發(fā)展到多元化、個性化時代，市場也從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，小批量生產(chǎn)將成為市場主導方向。在這種形勢下， 工業(yè)工程及 精益生產(chǎn)以其先進的理念和顯著的實踐價值，被世界各國企業(yè)認可并廣泛使用。我國企業(yè)為了在這激烈的市場競爭環(huán)境下增強競爭優(yōu)勢，也引入了 工業(yè)工程和 精益 相關 理論，但是至 今，成功實施的消息卻不多。 本文基于精益生產(chǎn)相關理論，綜合運用工業(yè)工程及精益生產(chǎn)的相關技術方法，通過定性和定量相結合的系統(tǒng)分析方法，對 美的灶具 生產(chǎn)線進行了旨在提高生產(chǎn)效率，增加單位面積產(chǎn)能的改進研究。詳細闡述了該公司對生產(chǎn)線實施的持續(xù)改善活動 (Continuous Improvement Process, CIP)，通過對生產(chǎn)線布局、工序流程、物流、生產(chǎn)平衡等方面的分析和優(yōu)化，消除了大量浪費和不增值作業(yè)，綜合提高了生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，增加了單位面積產(chǎn)能，對該公司在今后實施精益活動 及工業(yè)工程的相關改善活動 提供借 鑒，同時對精益思想在國內(nèi)企業(yè)的具體應用具有一定的指導意義。 關鍵詞 ：工業(yè)工程；精益生產(chǎn)；效率；生產(chǎn)線平衡； 持續(xù)改善 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 2 - Midea Kitchen Assembly Workshop Production Line Analysis and Improvement Abstract With the rapid development of global economic integration, commercial growing competition, the market demand have been developed to pluralism, individualized era from the sellers market, the market into a buyers market, the small batch production will become market leading direction. In this situation, industrial engineering and lean production with its advanced concepts and significant practical value, are recognized and widely used by the various countries enterprise. Our enterprise to in the fierce market competition environment strengthen our competitive advantages, have introduced industrial engineering and lean the related theory, but so far, not many successful implementation of the news. Based on lean production related theory, the integrated use of industrial engineering and lean manufacturing methods, through the relevant technology of qualitative and quantitative analysis method for beauty, system designed to improve the kitchen production line production efficiency, increase productivity improvement research unit area. This article expatiates in the company of the implementation of the Continuous Improvement of production Process, Continuous Improvement activities (CIP), through to the production line layout, Process flow, logistics, production balance analysis and optimization, eliminate a lot of waste and not value-added homework, comprehensive improve the production line production efficiency, increased the capacity of the unit area in the future, implementing lean activities and industrial engineering related Improvement activities, and to provide reference for domestic enterprises in the thoughts of lean concrete application has certain directive significance. Key words: industrial engineering； CIP ； Efficiency； Production line balancing； JIT 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 3 - 目錄 摘要 . - 1 - Abstract . - 2 - 1 前言 . - 1 - 1.1 選題的背景、目的及意義 . - 1 - 1.2 國內(nèi)外的研究狀況 . - 1 - 1.3 研究的基本內(nèi)容 . - 3 - 2 相關基本理論研究 . - 3 - 2.1 運用的工業(yè)工程相關理論 . - 3 - 2.2 運用的精益生產(chǎn)相關理論 . - 4 - 3 灶具產(chǎn)品生產(chǎn)線產(chǎn)能問題分析及方案制定 . - 9 - 3.1 現(xiàn)狀分析 . - 9 - 3.1.1 研究對象簡介 . - 9 - 3.1.2 生產(chǎn)線布局的現(xiàn)狀分析 . - 9 - 3.1.3 生產(chǎn)模式現(xiàn)狀分析 . - 10 - 3.1.4 工藝流程及生產(chǎn)線平衡分析 . - 11 - 3.2 制定改善方案 . - 13 - 3.3 開展 CIP 改善活動 . - 14 - 4 方案實施 . - 14 - 4.1 生產(chǎn)線重新平衡 . - 14 - 4.1.1 改善方案實施 . - 15 - 4.1.2 其他生產(chǎn)線改善結果 . - 22 - 4.2 物流的優(yōu)化 . - 23 - 5 結論 . - 25 - 參考文獻 . - 26 - 致 謝 . - 27 - 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 1 - 1 前言 1.1 選題的背景、目的及意義 我國加入 WTO 之后，經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，制造業(yè)面臨著很大的壓力，我們必須縮短生產(chǎn)周期、提高效率，以更快的影響市場需求。對于制造業(yè)而言，合理的設施布置和優(yōu)化的工作流程是前提，只有這樣才能在激烈的競爭中立于不敗之地。 國內(nèi)制造企業(yè)一直以來對新產(chǎn)品的研究開發(fā)、工序本身的制造、加工或組裝技術以及加工設備的更新?lián)Q代等技術非常重視。而忽略了對此相對應的機器設備的布置方 式、生產(chǎn)線設計及安排的做法等。在不引進新設備的條件下，提高生產(chǎn)線平衡率，減少生產(chǎn)線人數(shù)縮短生產(chǎn)線節(jié)拍，零庫存，減少浪費成為提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本的有小手段。 因此，為了提高企業(yè)競爭力，一些先進企業(yè)開始將管理的重點轉(zhuǎn)向生產(chǎn)流程的優(yōu)化，即流程式工業(yè)工程（ Process I.E）， 以流程設計同步會合（ JIT-Just-in-Time）來縮短作業(yè)時程。 任何一個企業(yè)都是以追求最大利潤，最低成本為目的的，美的廚房電器公司也是如此。 在目前，由于市場需求不斷增高，產(chǎn)量的不斷增加的情況下，生產(chǎn)車間出現(xiàn)許多問題：車間布局 不合理，某些工序的人數(shù)安排不合理造成生產(chǎn)線滯產(chǎn)或生產(chǎn)過剩，嚴重影響生產(chǎn)效率，因此，急需改進。 生產(chǎn)流程的優(yōu)化不僅僅是單純的提高生產(chǎn)線的平衡率，更重要的是它的優(yōu)化可以提高生產(chǎn)效率，它可以作為車間改善的參照，對產(chǎn)品改善前流程和改善后流程有著一定的促進作用。 本文就是通過對美的廚房電器公司灶具產(chǎn)品線的生產(chǎn)現(xiàn)狀的一系列調(diào)查研究和分析，探討企業(yè)如何應用 IE的相關知識來進行生產(chǎn)現(xiàn)場的改善。使生產(chǎn)布局更合理，生產(chǎn)線能更快、更流暢的運行，保持生產(chǎn)過程的連續(xù)性，協(xié)調(diào)性和高平衡性。 1.2 國內(nèi)外的研究狀況 工業(yè)工程（ Industrial Engineering，簡稱 IE）起源于 20 世紀初的美國，它以現(xiàn)代工業(yè)化生產(chǎn)為背景，在發(fā)達國家得到了廣泛應用。現(xiàn)代工業(yè)工程是以大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)及社會經(jīng)濟系統(tǒng)為研究對象，在制造 工程學 。管理科學和 系統(tǒng)工程 學等學科基礎上逐步形成和發(fā)展起來的一門交叉的工程學科。它是將人、設備、物料、信息和環(huán) 境等生產(chǎn)系統(tǒng)要素進行優(yōu)化配置，對工業(yè)等生產(chǎn)過程進行系統(tǒng)規(guī)劃與設計、評價與創(chuàng)新，從而提高工業(yè)生產(chǎn)率和社會經(jīng)濟效益專門化的綜合技術，且內(nèi)容日益廣泛。 從企業(yè)流程管理來看，任何一種管理理論即來自實踐，又在實踐中不斷完善。每次生產(chǎn)方式的變革，多數(shù)來自于對生產(chǎn)管理實踐的總結創(chuàng)新和新技術的應用，精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，就是新思想、新技術在企業(yè)中的成功運用并不斷完善。 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 2 - 從美國現(xiàn)代科學管理之父泰勒首創(chuàng)科學管理新紀元，奠定工業(yè)工程思想后，全球工業(yè)化進程不斷加快。作為新思想、新技術的主要追隨者及創(chuàng)造者，亨利 .福特在福特汽 車公司創(chuàng)立了世界第一條汽車流水線，由此為大規(guī)模生產(chǎn)方式奠定了基礎。此后，大規(guī)模流水生產(chǎn)線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。它以標準化、大批量生產(chǎn)來實現(xiàn)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。第二次世界大戰(zhàn)后，世界進入了一個市場需求多樣化發(fā)展的新階段。相應地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日益明顯了。日本的豐田英二和大野耐一總結了大批量的優(yōu)點并結合本土的特點，首創(chuàng)了豐田生產(chǎn)方式 TPS(Toyota Production System)。使日本的汽車工業(yè)超過了美國。隨著信息技術的發(fā)展 和市場逐漸多元化， 1973 年約瑟夫 .哈林頓提出計算機集成制造思想（ Computer Integrated Mannfacturing, CIM） .相繼在 20 世紀 80 年代，專家學者們提出了大規(guī)模定制化生產(chǎn)方式（ Mass Customization,MC） ,1998 年美國通用汽車和里海大學共同研究提出了全新制造方式 敏捷制造（ AgileManufacturing,AM） .信息技術的快捷發(fā)展推動了管理革命的進程。由此產(chǎn)生了一系列基于信息技術的全局或局部改進的技術方法。如管理信息系統(tǒng)（ Management Information System,MIS），物料需求計劃（ Material RequirementPlanning,MRP），制造資源計劃（ Manufacturing Resource Planning,MRPII）和企業(yè)資源規(guī)劃（ Enterprise Resource Planning,ERP）等，美國學者將豐田生產(chǎn)方式概括總結為精益生產(chǎn)方式，精益理論的內(nèi)容在實踐中被不斷完善和豐富，而精益企業(yè)價值就是對精益思想的進一步提升和發(fā)展。 我國的工業(yè)基礎是相對薄弱的，特別是制造業(yè)的管理基礎相對于工業(yè)發(fā)達國家具有較為明 顯的差距。計劃經(jīng)濟的模式使企業(yè)不具有市場競爭的意識和條件。盡管在解放后，許多大企業(yè)象長春一汽、湖北二汽、鞍鋼等都有技術革新方面獲得很好的成績并具有 IE應用的特點。但是真正 IE 的推廣和應用當數(shù)改革開放以后，特別是 90 年代中國機械工程學會工業(yè)工程分會的誕生翻開了我國工業(yè)工程發(fā)展的新篇章。目前，全國已有機械部、航空部、電子部、國家技術監(jiān)督局、中科院等十幾個部委和北京、上海、遼寧、湖北、河北、安徽等十幾個省市的 IE 學會，并有天津大學、西安交通大學、上海交通大學、清華大學等近 30 所大學設立 IE 專業(yè)和全國自學考試萬余名 IE 學員。可以說在短短的幾年內(nèi)，工業(yè)工程在中國是發(fā)展迅速的。究其原因在于符合社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。 改革開放以來，我國引進國外的先進管理理論和模式，如 TQC， 18 種管理工具，戰(zhàn)略管理等收到一定效果但并不十分理想。其原因在于： 1)體制改革進度不甚理想，國營企業(yè)政企不分，束縛發(fā)展，擺脫不了計劃經(jīng)濟的陰影，不能真正實現(xiàn)社會主義市場經(jīng)濟；2)企業(yè)管理不受重視，政府部門和學者更多注重宏觀經(jīng)濟管理，而國民經(jīng)濟基礎 企業(yè)管理缺乏真正的管理和支持手段。進入 90 年代人們逐漸認識到企業(yè)管理，特別是制造企業(yè)的管理是國民經(jīng) 濟發(fā)展的關鍵。而企業(yè)管理的成功在于工業(yè)工程這種管理技術的作用發(fā)揮和實現(xiàn)。而我國企業(yè)在這方面能力太弱、基礎太薄。盡管如此，已有許多企業(yè)在推行工業(yè)工程方面受益匪淺。長春一汽變速箱廠在推行精益生產(chǎn)工作中獲得降低流動資金70%，在制品 90%，勞動生產(chǎn)率大大提高等效果 ； 湖北二汽的 “一個流 ”生產(chǎn)和廠際運輸看板管理，都是中國式 IE 的杰作 ；在工作研究方面上海金陵無線電廠，成都紅光電子管廠，天津市電子局等都收到顯著的效果。近年來，全國聞名的 “邯鋼經(jīng)驗 ”的成本否決法美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 3 - 等就是 IE 中的成本控制法。最為突出的是幾乎所有的外資和中外合資 企業(yè)都有工業(yè)工程部門和工業(yè)工程師，像 Motorola 公司，天津 OTIS 公司，中美史克公司，上海麥道公司，上海大眾有限公司和一汽大眾公司等，都廣泛推廣、應用工業(yè)工程，其企業(yè)效益不言而喻。 近年來，中國學者對精益理論進行了大量研究，并出版了不少論述。但主要以模仿日本和美國模式為主。客觀上講，仍處于研究的初級階段，還有待于進一步深入研究完善并需結合本國企業(yè)行業(yè)的特點，企業(yè)自身情況，以適應本國企業(yè)的應用和實踐。 中國加入 WTO 從較為封閉的市場環(huán)境走向全方位的開放，市場環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，大量外國資本 ，知名企業(yè)已蠢蠢欲動，既將開始大量“入侵”中國市場。在 WTO協(xié)議的保護期內(nèi)盡快提升企業(yè)管理水平，積蓄與競爭對手搏斗的力量刻不容緩。那么我國企業(yè)的管理水平與優(yōu)秀企業(yè)相比差距有多大呢？日本企業(yè)都在以毫秒為單位進行改善 ,中國的許多企業(yè)還只能以小時為單位來衡量 .它一方面反映了日本企業(yè)改善方面的深度 ,同時也說明了國內(nèi)企業(yè)在管理上的落后。如果不能縮小這種管理上的差距 ,我們的企業(yè)將陷入生存的困境 .因此中國企業(yè)為了生存和發(fā)展必須要進行一場改善革命去發(fā)掘新的生存空間 。 1.3 研究的基本內(nèi)容 本文的研究的主要對象是美的廚房電器 公司灶具總裝車間生產(chǎn)線。綜合運用 IE、精益生產(chǎn)等多種現(xiàn)代先進管理理論和方法 ,詳細論述了對美的廚房電器公司灶具總裝生產(chǎn)線實施的持續(xù)改善活動 ,從生產(chǎn)線布局、生產(chǎn)線平衡、工序研究等方面其進行了系統(tǒng)的研究和論述，旨在探索一套將精益理論成功實施的應用方法 ,從而提高公司的生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)利潤。 2 相關基本理論研究 2.1 運用的工業(yè)工程相關理論 （ 1）方法研究 方法研究是對現(xiàn)有的和擬議的工作方法進行系統(tǒng)的觀察記錄和嚴格考察，改進其中不必要和不合理的部分，以尋求更為簡便、有效、安全和經(jīng)濟的工作方法的原理和技術。方法研究的 目的是改進工藝和流程；改進工廠、車間和工作場所的平面布置；經(jīng)濟的使用人力，減少不必要的疲勞；改進物料設備和人力的利用，改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境。研究對象包括原材料、工藝、作業(yè)流程、作業(yè)工具、設備布局及操作動作。內(nèi)容包括： 1）程序分析 對產(chǎn)品加工的流程以固定的符號進行分析，進行綜合的設計改善時使用，包括從產(chǎn)品的開發(fā)設計到零部件的生產(chǎn)及裝配等。從宏觀到微觀的全生產(chǎn)作業(yè)流程。 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 4 - 2）動作分析 對工序的作業(yè)方法、動作進行分析設計的方法。 （ 2）作業(yè)測定 作業(yè)測定是對作業(yè)人員在一定生產(chǎn)條件下的作業(yè)時間進行的測定，用于 作業(yè)效率評價，標準時間設定及發(fā)現(xiàn)不合理的地方。作業(yè)測定大體分為直接時間研究和間接時間研究。 1）直接時間研究法 工作時間過程的直接測量，有時間分析及運轉(zhuǎn)率分析等代表方法，測量上以直接測量和錄像測量為主。 2）間接時間研究法 對作業(yè)單位細分化設定后，通過經(jīng)驗數(shù)據(jù)的組合設定時間的方法。如以標準資料以及統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫為依據(jù)進行標準時間的設定。 3）時間預置法 （ Predeterminde Time Standands,即 PTS） 對全部作業(yè)的基本動作進行標準化，用此標準對工程作業(yè)的時間進行預置設 定是一種間接時間研究和動作分析相結合的方法。時間研究是一種作業(yè)測定技術，首先決定一位合格、適當、訓練有素的操作者，在標準狀態(tài)下，對一特定的工作以正常速度操作所需要的時間。 （ 3）生產(chǎn)線平衡 Line Balancing 是對生產(chǎn)的全部工序進行平均化，調(diào)整作業(yè)負荷，以使各作業(yè)時間盡可能相近的技術手段與方法。是生產(chǎn)流程設計及作業(yè)標準化中最重要的方法。 Line Balancing 的目的是通過平衡生產(chǎn)線使現(xiàn)場更加容易理解“一個流”的必要性及“ cell production”的編制方法。它是一切新理論與新方法的 基礎。 通過平衡生產(chǎn)線可以達到以下幾個目的： 1)提高作業(yè)員及設備工裝的工作效率。 2)減少單件產(chǎn)品的工時消耗，降低成本（等同于提高人均產(chǎn)量）。 3)減少工序的在制品，真正實現(xiàn)“一個流”。 4)在平衡生產(chǎn)線的基礎上實現(xiàn)單元生產(chǎn)，提高生產(chǎn)應變能力，對應市場變化，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。 5)通過平衡生產(chǎn)線可以綜合應用到程序分析、動作分析、 Layout 分析、搬動分析、時間分析的等全部 IE 手法，提高全員綜合素質(zhì)。 2.2 運用的精益生產(chǎn)相關理論 （ 1）精益生產(chǎn)概述 精益生產(chǎn)起源于日本豐田汽車公司的生產(chǎn)管理方式 豐田生 產(chǎn)方式TPS(TOYOTA Production System)。它的基本思想可用現(xiàn)已熟知的一句話來概括 ,即 :Just In Time,即“只在需要的時候 ,按需要的數(shù)量 ,生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。因此 :有些管理專家也稱此種生產(chǎn)方式為 JIT 生產(chǎn)方式，準時制生產(chǎn)方式 ,適時生產(chǎn)方式和看板生產(chǎn)方式。 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 5 - 其核心有兩點 : 第一 :零庫存。 第二 :快速應對市場變化。 精益生產(chǎn)包括如下六個主要方面： 實施精益生產(chǎn)的基礎 通過 5S 活動來提升現(xiàn)場管理水平。 準時化生產(chǎn) JIT 生產(chǎn)系統(tǒng)。 在產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)全過程要始終貫徹 6質(zhì)量管理原則 。 發(fā)揮勞動力的主觀能動性 可視化管理 不斷追求完美 （ 2） 5S 管理 5S 活動起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，他相當于我國的文明生產(chǎn)活動。 5S是整理 (SEIRI)，整頓 (SEITON)，清掃 (SEISO)，清潔 (SEIKETSU)，素養(yǎng) (SHITSUKE)， 5個詞的縮寫，因為這 5 個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“ S”，所以簡稱 5S。開展以整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)為內(nèi)容的活動稱為“ 5S”活動。 5S 管理是通過現(xiàn)物的規(guī)范，明確“場所、方法、標識”，確定“定點、定容、定量”及大量使用目視 管理方法、手段，構筑一個整潔、明了、一目了然的工作現(xiàn)場，其最終目的是提升人的素養(yǎng)。 推行 5S 管理的內(nèi)容為 1）建立 5S 推行組織。 2）制定 5S 活動計劃。 3） 5S 活動的宣傳、教育訓練。 4）開展整理、整頓運動。 5）目視管理的導入。 6）考核評分。 7）改善實施。 8）巡回診斷。 9）檢討與獎懲。 10）制度標準化。 （ 3）準時化生產(chǎn)（ JIT） 準時化生產(chǎn)方式 (Just In Time)是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱 ,是有效 運用多種方法和手段的綜合管理體系 ,它通過對生產(chǎn)過程中人 ,設備 ,材料等投入要素的有效使用 ,消除各種無效勞動和浪費 ,確保在必要的時間和地點生產(chǎn)出合適數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品 ,從而實現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的 .豐田生產(chǎn)方式將 JIT 和自動化作為徹底消除浪費的兩大支柱 .這兩者也是豐田生產(chǎn)方式的基本原理和思想 .即通過 JIT 實現(xiàn)生產(chǎn)的準時化 ,而通過自動化確保質(zhì)量方面的要求 .準時化生產(chǎn)強調(diào)準時和按需生產(chǎn) ,它要求生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)銜接準時化 ,沒有不必要的物流停頓和庫存 ,按用戶要求的質(zhì)量 ,數(shù)量和交貨日期進行生產(chǎn) .準時化生產(chǎn)通過對 生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實現(xiàn) .準時化的思想美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 6 - 適用于很多類型的企業(yè) . （ 4）一個流生產(chǎn) 一個流是準時化生產(chǎn)的物流形式 ,是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的基礎 . 1）一個流的概念 : 一個流生產(chǎn)是指從原材料投入到成品生產(chǎn)出的整個制造加工過程 ,零件始終處于不停滯 ,不堆積 ,不超越 ,按生產(chǎn)節(jié)拍逐個流動的生產(chǎn)方法 .它的含義包括 : 在每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序 ； 工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量 ； 制件的運動不間斷 ,不超越 ,不落地 ； 生產(chǎn)工序 ,檢驗工序和運輸工序合為一體 ； 只有合格的產(chǎn)品才允許流向下道工序 . 2）實施一個流生產(chǎn)的特點 : 生產(chǎn)周期短 ； 在制品少 ； 場地占用少 ； 靈活性大 ； 避免批量質(zhì)量缺陷 . 3）實現(xiàn)一個流生產(chǎn)應遵循的原則 : 物流同步原則 一個流生產(chǎn)需要在沒有庫存的前提下 ,實現(xiàn)在必要的時刻得到必要的零件 ,為此 ,應使各種零部件的生產(chǎn)和供應完全同步 ,整個生產(chǎn)按比例 ,協(xié)調(diào)的連續(xù)生產(chǎn) ,按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出 .物流同步要求避免以下情況 : 超過裝夾數(shù)量的零件到達某工序 ,零件出現(xiàn)等待和積壓 ； 某工 序所需要的零件不同時到達 ,出現(xiàn)滯后或超前 ； 前后工序生產(chǎn)不均衡 ； 因某一工序的問題使物流出現(xiàn)停頓 . 內(nèi)部用戶原則 實現(xiàn)一個流生產(chǎn)要求每一道加工工序無缺陷 ,無故障 ,一個流要求每一道工序嚴格控制工作質(zhì)量 ,做到質(zhì)量在過程中控制 ,遵循內(nèi)部用戶原則 .其含義是 : 每一道工序是前道工序的用戶 ； 每一道工序是后道工序的供應商 ； 每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品 ； 每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品 ； 每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序 . 遵循內(nèi)部用戶 原則的具體方法是展開自檢 ,互檢 ,并嚴格按工藝操作規(guī)范進行生產(chǎn) . 消除浪費原則 一個流生產(chǎn)的目的是減少在制品 ,使生產(chǎn)中存在的浪費現(xiàn)象暴露出來并不斷排除 ,使生產(chǎn)成本下降 .這些浪費現(xiàn)象包括 :在制品過剩 ,供貨拖拉 ,排除設備故障的時間長 ,信息美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 7 - 交流不通暢 ,工藝紀律差等 .上述的任何問題都會阻礙一個流生產(chǎn)方式的順利進行 ,因此 ,必須采取積極的態(tài)度解決這些問題 ,為實現(xiàn)一個流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件 . 實施一個流的前提 一個流生產(chǎn)方式的實施效果依賴于以下五個前提 : 生產(chǎn)線按產(chǎn)品對象原則布置 ； 換裝時間占作業(yè)時 間的比例很小 ,可忽略不計 ； 要求職能部門 ,服務部門以現(xiàn)場為中心 ,全力以赴地支持 ； 要求縱向責任明確 ,橫向關系協(xié)調(diào) ； 要求信息的收集 ,傳遞 ,處理和反饋及時準確 ,全面暢通 . （ 5）七大浪費 實施精益生產(chǎn)就是消除生產(chǎn)過程的一切浪費，那么首先必須清楚什么是浪費，然后才能消除這種浪費。豐田方式創(chuàng)始人大野耐一將生產(chǎn)過程中浪費分為七種，即： 1）過量生產(chǎn) 這種浪費是由生產(chǎn)產(chǎn)品過剩和超過市場所需要的數(shù)量所致，也被認為是最嚴重的浪費。 過量生產(chǎn)導致更多的原材料資金占用以及支付不必要工作的 工資 要求增加材料，在制品和成品的保管，存儲的空間以及增加支付銀行用于這些存貨的錢款，以及更多的人、叉車等等可能需要的事情。 過量生產(chǎn)造成難以識別工廠產(chǎn)品的流動而且難以發(fā)現(xiàn)工作場所的真正問題。 2）庫存 它會造成以下影響： 占用空間和資金，降低資金周轉(zhuǎn)率 . 增加不必要的查找 . 使先入先出難以實現(xiàn) . 存儲過程會導致?lián)p壞、變質(zhì) . 3）等待 一般包括： 生產(chǎn)線上由于節(jié)拍不同導致過程之間的相互等待 . 生產(chǎn)線能力大于需求節(jié)拍帶來的等待 . 等待質(zhì)量檢查 操作工花大量時間等待質(zhì)量檢驗。 4）搬運 指生產(chǎn)過程中的搬運。包 括：放置、堆積、移動、整理等。 5）不良產(chǎn)品 指發(fā)生不良品后需要進行處置的人力、物力和時間等方面的浪費。 6）加工的浪費 指加工質(zhì)量或精度超過了客戶要求的標準造成的資源浪費。如浪費了過多的工時、能源，加了設備損耗和管理工時等。 7）動作 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 8 - 指生產(chǎn)現(xiàn)場中操作者操作動作上的不合理導致的時間浪費，主要包括雙手或單手空閑、動作中斷、動作過大、重復動作、彎腰、轉(zhuǎn)身、行走等。 (6)持續(xù)改善 （ CIP） 持續(xù)改進流程是精益生產(chǎn)思想的精髓和推進精益生產(chǎn)最有效的管理手段，它起源于日本的 Kaizen(改善 )。其目標是通過 對企業(yè)流程的改善，不斷的提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、提高生產(chǎn)效率。其主要思想為： 1）任何流程都有改進的潛力。 CIP 作為精益生產(chǎn)方式的原動力，其根本的出發(fā)點是追求完美，不斷地消除或減少企業(yè)中存在的各種浪費。 CIP 的思想認為，顧客不愿接受的企業(yè)活動，即不為顧客創(chuàng)造價值的活動為浪費。只有那些完全了解顧客的企業(yè)才能把握顧客的需要，促使企業(yè)不斷地對自身進行分析，消除那些不創(chuàng)造價值的活動。而這些活動存在于企業(yè)的各個部門和流程之中， CIP 則是對這些部門、流程進行分析并改進的有效方法。 2）充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力 。 企業(yè)中最大的浪費是人力資源方面的浪費，這里的人不僅僅指企業(yè)的管理人員，而是包括全體員工。一方面，員工的經(jīng)驗和智慧是企業(yè)最寶貴的財富，他們了解企業(yè)生產(chǎn)流程的每個細節(jié)，他們也知道企業(yè)的癥結，而領導也許只了解企業(yè)的總體經(jīng)營狀況，看不到下面更細的、深層次的問題。另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領導層所占比例較小。領導的能力、智慧不管是如何的強，也不足已發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)中存在的所有問題，只有使全體員工的智慧得到充分發(fā)揮利用，才能使企業(yè)在新的挑戰(zhàn)中獲得生存。 3）零投入的循序漸進式改善。 為 了不斷的提高經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)有待解決的課題很多。一般有兩種途徑，即跳躍途徑和漸進途徑，前者需要技術上的突破或管理上的創(chuàng)新，長期以來為歐美公司所采用，因創(chuàng)新或技術上的突破往往能帶來明顯的、引人注目的效果，但這種改善需要耗費較大的資金、人力、物力，并且改善效果不能長期保持。而后者則追求改進的持續(xù)性和漸進性，持續(xù)改進過程時間的推移卻能帶來巨大的效果，而且投入少，耗費的成本低，能夠一直保持改善的成果。日本的許多公司崇尚這種途徑， CIP 則是這種途徑的具體手段。 4）需要一項管理活動在企業(yè)中的成果與領導的支持、關注度密切 相關，企業(yè)中引 5）入 CIP 活動同樣需要領導的大力支持與參與，領導在活動中的作用是： 激勵員工并為員工創(chuàng)造條件開展 CIP 活動 善于激發(fā)員工運用新的思維方式 敢于對 CIP 改進措施的實施負責任 參與 CIP 活動的協(xié)調(diào)和控制過程 高層領導的支持和出色的主持者 主持者在 CIP 活動中的作用非常重要，不僅要做好活動的組織準備工作，而且要參與并控制整個 CIP 活動的過程。一名優(yōu)秀的主持者必須具備出色的組織能力、語言表達能力、分析判斷能力、解決沖突能力等，此外，他必須能承受來自各 方面的壓力和阻力。 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 9 - 3 灶具產(chǎn)品生產(chǎn)線產(chǎn)能問題分析及方案制定 3.1 現(xiàn)狀分析 3.1.1 研究對象簡介 隨著美的產(chǎn)品的市場占有率不斷增大，其灶具訂單與日俱增，并且預計今后較短時間內(nèi)訂單將有更大的增長，這就意味著灶具生產(chǎn)線必須迅速提高現(xiàn)有產(chǎn)能，以應對訂單的迅速增長，滿足客戶需求，但現(xiàn)有車間已全部占滿，無額外空間去建造新的生產(chǎn)線，并且在較短時間內(nèi)，也不可能通過建造新廠房來解決空間問題。這樣，擺在公司面前的問題就是如何利用現(xiàn)有的空間進一步優(yōu)化生產(chǎn)線，提高生產(chǎn)效率，增加單位面積產(chǎn)能。 灶具車間一共有 6 條生產(chǎn)線 ，其中： 1 號線為標桿線，其生產(chǎn)的主要產(chǎn)品為 Q633 嵌灶系列產(chǎn)品； 2 號線生產(chǎn)的主要產(chǎn)品為 T206AX 臺灶系列產(chǎn)品；三號線生產(chǎn)為高端 Q635嵌灶系列產(chǎn)品。其中每條生產(chǎn)線布局類似，生產(chǎn)流程也類似，本文主要是研究這三條線，通過現(xiàn)場分析，三條線存的問題基本一致，美的灶具產(chǎn)品中，以 Q633 銷量最大，需求量最高，成為工廠的主要生產(chǎn)產(chǎn)品，占據(jù)了車間獨立的一條生產(chǎn)線。因此，以標桿線生產(chǎn)的 Q633 為例進行改善分析。 3.1.2 生產(chǎn)線布局的現(xiàn)狀分析 圖 3-1 3-2 分別是是一號線 Q633 的生產(chǎn)線布局模擬以及車間布局的模擬情況， 如圖所示： 圖3-1 Q633 生產(chǎn)線布局 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 10 - 圖 3-2 灶具車間布局 由圖 3-1 3-2 可知，灶具生產(chǎn)線為直線型拉式流水線，其中生產(chǎn)線上 26 人，閥體組裝 3 人，爐頭組裝 3 人，組長 1 人。現(xiàn)有車間布局已將空間占滿，若要提高空間利用率，提高單位面積產(chǎn)出，必須打破常規(guī)，重新規(guī)劃現(xiàn)有生產(chǎn)線。 3.1.3 生產(chǎn)模式現(xiàn)狀分析 從生產(chǎn)模式方面來看，美的灶具生產(chǎn)線采取成批一次投料，然后進行生產(chǎn)，屬于典型的推動式生產(chǎn)方式，此種生產(chǎn)模式存在以下的弊端： 1)原材料庫存大，在制品數(shù)量多 2)物流不暢，影響流水生產(chǎn) 3)制造周期長 4)缺陷較多，反饋滯后 閥體車間 臨時倉庫 1 臨時倉庫 2 物料倉庫 1 物料倉庫 2 貴重物料倉庫 物料檢驗區(qū) 配料區(qū) 辦公室 物料倉庫 3 物料倉庫 4 成品搬運點 生產(chǎn)線 廢 品區(qū) 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 11 - 5)生產(chǎn)靈活性差 6)員工主動性，積極性不強 因此，適應市場多變的需求，因此公司生產(chǎn)線可導入精益生產(chǎn)的先進模式，實行由推動到拉動的變革。 3.1.4 工藝流程及生產(chǎn)線平衡分析 本文以 Q633 產(chǎn)品作為研究對象，對其進行分析，其工藝流程圖 3-3 如下： 圖 3-3 Q633 生產(chǎn)流程圖 根據(jù) Q633 的工藝流程圖，經(jīng)過停表法進行工序時間測定，得到工序數(shù)據(jù)表格如圖3-4： 材料準備 打碼裝電池 底板組裝 閥體組裝 爐頭組裝 試火檢驗 蓋面板 二次試火 裝機 搬運至倉庫 Y Y 維修 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 12 - 圖 3-4 工序時間 表 3-1 價值流分析法 增值作業(yè) 不增值作業(yè) 組裝、包裝 100%的檢驗、測試 增加材料 多余的空間、動作、移動 增加價值 WIP 過多 迎合客戶需求 返工、反復檢查 迎合質(zhì)量要求 整理、點數(shù)、記錄 抽樣檢驗 設備故障時間 客戶要求的作業(yè) 零件存儲 首先根 據(jù)表 3-1 價值流分析法對工藝流程圖進行分析，通過分析我們看到： 1）由于生產(chǎn)線采取材料原包裝成批上料方式，員工在正式生產(chǎn)之前必須對材料原包裝進行拆卸，造成生產(chǎn)線的等待，從精益角度來說，此操作為不增值活動，屬于浪費的一種，即等待浪費，應對其作業(yè)進行重新分配； 2）生產(chǎn)線人數(shù)超出標準，造成生產(chǎn)過剩或人員的閑置，從精益的角度來說，也屬于動作浪費。應進行人員的重新規(guī)劃； 3）人員的操作不規(guī)范，造成了動作浪費； 4）生產(chǎn)庫存太大，屬于精益生產(chǎn)中的庫存的浪費； 5）生產(chǎn)線因設備，物料的配送不及時，造成滯產(chǎn)，造成了極大地 等待浪費。 6）通過以上分析可對其工藝流程進行優(yōu)化。 其次我們對其平衡率進行分析，平衡率為衡量相關工序之間的作業(yè)量平衡與否，即生產(chǎn)工藝過程效率的標準，當工廠整體生產(chǎn)平衡率在 60% 70%時，基本上是順其自然，未經(jīng)任何管理改善，存在極大浪費及效率問題，因為它說明 30% 40%勞動工時是處于未生產(chǎn)任何價值狀態(tài)； 70% 80%的平衡率是生產(chǎn)管理處于一定的低水平控制狀態(tài)，同樣存美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 13 - 在很大的管理及技術問題， 80% 85%時，生產(chǎn)管理人員已經(jīng)盡到了其應盡職責，尚有技術改善空間； 85%以上為管理及 IE 技術處于相對較高狀態(tài)。 平衡率計算公式為： c y c l ep a r tO n eSTI n d e xB a l a n c e ST 是每工位的標準時間之和 One part cycle=瓶頸工位時間工位數(shù) 根據(jù)公式，得到： Balance Index = 61.59%, 生產(chǎn)線存在極大浪費，急需改善。 通過以上生產(chǎn)線現(xiàn)有狀況的分析，不僅確立了問題的解決點，也進一步確認了實施精益生產(chǎn)的必要性和可行性，由此得出了一整套解決方案，見表 3-2。 表 3-2 主要問題及解決方案 主要問 題 解決方案 使用方法 人員安排不合理 減人、重新規(guī)劃生產(chǎn)線 IE 的 layout 手法 推動模式 采用拉動模式 看板拉動 生產(chǎn)線不平衡 重排生產(chǎn)線 流程分析，作業(yè)研究 物流不暢 重新優(yōu)化 物流優(yōu)化 人員操作不規(guī)范 人員培訓 人員培訓 庫存太大 進行優(yōu)化 倆箱法 3.2 制定改善方案 （ 1）改善的總體方針 針對生產(chǎn)線存在的這些問題，采用 5W1H 和頭腦風暴法進行討論，對生產(chǎn)線進行了一些列優(yōu)化改善。 預計改善后，生產(chǎn)線人數(shù)由原來的 33 人減少到 29 人。并將六條線的統(tǒng)一部件爐頭、閥體的組裝工序，統(tǒng)一調(diào)集到 臨時倉庫 1 的位置一起加工（見圖 3-2）。使生產(chǎn)線不再擁擠，也能進行物料的統(tǒng)一配送。 （ 2）改善目標 1）實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)。 2）提高生產(chǎn)效率 UPH 30%。 3）優(yōu)化物流，提高平衡率 15% 4）消除生產(chǎn)線的各種浪費。 5）實現(xiàn)一個流。 6）優(yōu)化車間物流 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 14 - 3.3 開展 CIP 改善活動 持續(xù)改善活動是推進精益生產(chǎn)最有效的手段，是精益生產(chǎn)方式的堅實基礎。精益生產(chǎn)方式所具有的是動態(tài)的自我完善機制，當生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運行時，不是滿足現(xiàn)狀，而是通過實施各種方法和手段，使生產(chǎn)中潛在的問題和隱患暴露出來，這樣現(xiàn)場管理人員 和作業(yè)人員就會針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達到更高水平的穩(wěn)定。而開展持續(xù)改善活動最常用，也最有效的手段就是成立質(zhì)量改善小組。 質(zhì)量改善小組可以是公司內(nèi)部針對具體問題而成立的專門小組，也可以是公司內(nèi)部的非正式組織，是一種自主的、持續(xù)不斷的通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)，來研究解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。小組活動的目的在于： 發(fā)揮人的主觀能動性，增強人的責任感，提高人的技能。 為生產(chǎn)現(xiàn)場的改善和企業(yè)素質(zhì)的提高做出每一個人的貢獻。 尊重人性，創(chuàng)造一個充滿生機和活力的、充滿希望的、令人 心情愉快的工作環(huán)境。 針對摩托羅拉手機生產(chǎn)線開展 CIP 活動的基本步驟： 1)建立改善小組； 小組核心成員包括工藝工程師、質(zhì)量工程師、 IE工程師、測試工程師、生產(chǎn)線主管、生產(chǎn)線組長組成，并制定一名經(jīng)驗豐富的人擔任組長，負責制定目標和小組領導工作。生產(chǎn)經(jīng)理負責協(xié)調(diào)和后勤支持工作， IE、測試工程師、培訓師負責培訓及技術支持工作，小組核心成員負責日后的跟進工作和進一步改善措施的落實。 2)搜集整理資料； 3)生產(chǎn)線布局分析； 4)進行價值流分析； 5)進行工序流程研究； 6)進行時間、生產(chǎn)線平衡研究； 7)通過 5W/H 和頭腦風暴法制定和選取改善措施并立即予以執(zhí)行； 8)重新布局生產(chǎn)線 9)重新優(yōu)化和平衡生產(chǎn)線，使用改進后的方法工作； 10)優(yōu)化物流，局部實現(xiàn)一個流 11)重新測量統(tǒng)計數(shù)據(jù)； 12)落實跟進任務； 13)進行工作總結； 14)準備下一輪的改善活動 。 4 方案實施 4.1 生產(chǎn)線重新平衡 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 15 - 生產(chǎn)線平衡（ Line balancing）是對生產(chǎn)的全部工序進行平均化，調(diào)整作業(yè)負荷，以使各作業(yè)時間盡可能相近的技術手段與方法，是流程設計及作業(yè)標準化中最重要的方法，平衡生產(chǎn)可以達到以下幾個目的： 1)提 高作業(yè)人員及設備工裝的工作效率。 2)減少單位產(chǎn)品的工時消耗，降低成本（等同于提高人均產(chǎn)量）。 3)減少工序的在制品，真正實現(xiàn)“一個流” . 4)在平衡的生產(chǎn)線基礎上實現(xiàn)單元生產(chǎn)，提高生產(chǎn)應變能力對應市場變化， 實現(xiàn)柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。 5)通過平衡生產(chǎn)線可以綜合應用到程序分析、動作分析、 Layout 分析、搬 動分析、時間分析等全部 IE 手法。 4.1.1 改善方案實施 （ 1） 優(yōu)化工序流程 優(yōu)化工序流程的目的是通過對現(xiàn)場宏觀分析，減少和消除不合理、不增值的工藝內(nèi)容、方法和程序，設計出最優(yōu)化、經(jīng)濟、合理的工藝程序，縮短 加工路線和制造周期。 程序分析是對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的工序狀態(tài)進行記錄，分析和改善的必要有效的 IE 方法。它是把工藝過程中的物流過程及大的工作流程以符號形式進行記錄、設計的方法。通過它可以反映工序整體的狀態(tài)。從而有效的掌握現(xiàn)有流程的問題點，并研究制定改善對策，以提高現(xiàn)有流程效率。 其優(yōu)化的原則即 ESCRI 五大原則： 取消（ Eliminate）：剔除不合理、不增值工序，取消不必要的操作。 簡化 (Simplify)：必要的工作盡有可能采用簡單高效的動作和方法實現(xiàn)。 合并（ Combine）：將相鄰 工位可以合并的工作和并，以消除重復取放和裝夾的時間浪費。 重排 (Rearrange)：找出最合理高效的操作順序，重新安排工序操作。 新增 (Increase)：增加工序或設備，有效提高生產(chǎn)效率。 （ 2）作業(yè)流程分析 作業(yè)流程分析是將作業(yè)人員的工作流程視為產(chǎn)品流程一樣，進行與產(chǎn)品工藝分析相同的分析。作業(yè)流程分析的目的： 1)明確操作者的作業(yè)程序。 2)分析作業(yè)者的各不同工序的分布狀態(tài)與時間分配狀態(tài)。 3)發(fā)現(xiàn)操作者中移動及等待的浪費狀態(tài)。 4)明確各工位的作業(yè)目的。 （ 3）工序同期化 工序同期化使流水線各工序的單位作業(yè)時間等于節(jié)拍或節(jié)拍的整倍數(shù)，有利于提高工作效率，提高生產(chǎn)線平衡率。進行平衡改善時，應遵循以下原則： 1)首先應考慮對瓶頸工序進行作業(yè)改善。 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 16 - 2)將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔給其他工序。 3)增加作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于提高了，本也隨之下降。 4)合并相關工序，重新排布生產(chǎn)工序，相對來講在作業(yè)內(nèi)容相況下，容易拉平衡。 5)分解作業(yè)時間較短的工序，把該工序安排到其他工序中去。 通過對工藝流程及生產(chǎn) 工序的分析，應用方法研究的知識，按照上述原則對工序進行動作 分解，如表 4-1： 表 4-1 動作拆分表 序號 工序名稱 動作拆分 1 底殼打碼 1、轉(zhuǎn)身拿底殼，放到打碼臺 2、條碼掃描打碼，貼條碼 3、貼銘牌 4、遞底殼到下一工序 2 底殼放入電池盒 ,脈沖 ,電池盒接脈沖分線 1、從打碼處拿底殼 2、底殼放入電池盒 3、從線上拿脈沖，并與電池盒接線 4、把底殼傳下一工位 等流水線木板 拆脈沖包裝 3 鎖 4個螺釘固定 爐腳 1、從線上拿 1個爐腳，打螺釘固定 （右下） 2、從線上拿 1個爐腳，打螺釘固定（右上） 3、從線上拿 1個爐腳，打螺釘固定（左下） 4、從線上拿 1個爐腳，打螺釘固定（左上） 5、把底殼反轉(zhuǎn)遞下一工位 4 貼海綿條 1、撕海綿條貼紙，貼底殼長邊 2、貼長邊兩小段 5 鎖 4個螺釘組裝閥體配件 1、從紙箱中拿出閥體，放入固定工裝 2、撕去閥體的封口膜 3、放入密封圈 4、拿起三通用螺釘固定 5、把閥體遞下一工位 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 17 - 續(xù)表 4-1 動作拆分表 序號 工序名稱 動作拆分 6 鎖 2個螺釘組裝氣管和三通 1、從箱中拿三通，放入固定工裝 2、放入密封圈 3、從箱中拿氣管 4、用螺釘固定 5、遞下一工位 7 氣密檢測 1、拿裝好的閥體，插入氣管 2、手按氣密開關，檢測氣密 3、調(diào)閥桿，手按氣密開關，再測氣密 4、拔氣管，閥體上線 8 鎖 2個螺釘固定脈沖器，鎖 2個螺釘固定閥體 1 放置脈沖器 2螺釘固定脈沖器 3拿閥體，固定閥體 9 插 4個線卡， 2個閥體引線接脈沖分線 1、從線上拿線卡 2、插線卡到底殼 3、接線 4、線路整理 10 組裝熱電偶到 爐頭 拿爐頭 1把爐頭放進工作 2插入電偶 3用螺釘固定電熱偶 4拿到下一工序 11 組裝彈簧，點火 針到爐頭 1插點火針 2套入彈簧 3卡彈簧 4拿上線 12 熱電偶接閥體，點火針接脈沖分線 1第一個爐頭接線 2第二個爐頭接線 13 鎖 4個螺釘固定爐頭到底殼 1擺放第一個爐頭 2第一個爐頭打螺釘 3擺放第二個爐頭 4第二個爐頭打螺釘 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 18 - 續(xù)表 4-1 動作拆分表 序號 工序名稱 動作拆分 14 鎖 2個螺釘固定爐頭到底殼，鎖1個螺釘固定脈沖地線到底殼 1鎖定第一個爐頭 2鎖定第二個爐頭 3固定氣管 4固定地線 15 鎖 2個螺釘固定電池盒隔熱板，鎖 2個螺釘固定熱電偶地線到閥體 1拿第一個地線螺釘 ,固定第一條地線 2固定第二個地線螺釘 5拿隔熱板 6固定隔熱板 16 鎖 2個螺釘固定底殼支架 1、拆底殼支架 2、拿底殼支架 3、鎖螺釘固定 17 裝避水罩，電池，中心火蓋，貼條形碼到電池隔熱板上 1裝防水罩 2裝電池 3貼條碼 4放中 心火蓋 18 試火 1、放火蓋 2插氣管 3試火 4拔氣管 19 面板圍邊 1、拿面板 2、面板圍邊 3、剪短圍邊 4、放面板 20 蓋面板，裝防塵罩，掛吊牌，火力旋鈕（右） 1取面板 2放面板 3撕保護膜 4掛吊牌，火力旋鈕 21 鎖 6個螺釘面板 1 打右邊三個螺釘 2打左邊三個螺釘 22 裝擋水圈外環(huán) 火蓋 1裝擋水圈 2裝裝飾擋圈 3裝外環(huán)火蓋 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 19 - 續(xù)表 4-1 動作拆分表 序號 工序名稱 動作拆分 23 2次試火 1、裝旋鈕 2、插氣管 3、試火，拔氣管 4、套管套 5、拆電池 24 撕保護膜，投兩 個鍋支架 1、撕保護膜 2、放鍋支架 3、爐腳校正 4、取中心火蓋 25 終檢 1、檢查爐腳 2、擦機體表面 26 本機入包裝 1 1、鋪珍珠棉 2、轉(zhuǎn)條碼 27 本機入包裝 2 1、放說明書 2、套套袋 3、封口 28 安放燃氣具小配 件入泡沫 1、放卡箍，小鍋支架 2、放大小火蓋，鍋支架 3、拿泡沫 4、拆包 29 貼箱貼 1、 貼紙箱貼紙 2、搬貨 30 紙箱成型 1、紙箱成型 2、拿取底泡，掰開，放進紙箱 3、推送 4、搬紙箱 31 本機入紙箱 1、搬成品 2、轉(zhuǎn)條碼 3、放上泡，蓋板 4、合箱，推送 5、轉(zhuǎn)身拿紙箱 32 掃描打包 1、打包，掃描 2、上地臺板 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 20 - 結合工藝流程圖 3-3，及動作拆分表： 1）將生產(chǎn)線材料準備工位的作業(yè)與庫房作業(yè)和并，從生產(chǎn)線中去除次作業(yè)。 2）第 5 號工位，添加一個人力分擔操作，使瓶頸工位時間改變。 3）把第 4 號工位與打底殼支架工 位合并，減少一個直接人力。 4）第 30 號工位與紙箱成型工位合并，減少一個直接人力。 5）第 26 號工位，轉(zhuǎn)條碼操作拆分給外觀檢測工位；蓋珍珠棉操作拆分給套套袋工位，取消 26 號工位。 6）第 12 號工位，熱電偶接閥體操作分別拆分給爐頭固定工位和打地線螺釘工位，取消第 12 號工位。 7）第 29 號工位和紙箱成型工位合并，減少一個直接人力。 這樣，我們得到了優(yōu)化后的工序時間分配及工藝流程圖情況， 如圖 4-1 圖 4-2 所示： 圖 4-1 改善后工序時間 由圖 4-1 可知； 改善后，線上人數(shù)由原來的 33 人， 較少到 29 人；節(jié)拍由原來的 21.3s 降低到 18.2s；單位小時產(chǎn)能由原來的 169 增加到 198 臺；平衡率由原來的 61.6%提高到 77.1% 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 21 - 打三通 拿底殼、貼標簽、打碼 打閥體 裝電池盒、連接脈沖、電池 檢氣密 N 打爐腳 Y 放閥體 貼海綿條、插線卡 防水罩 鎖閥體、脈沖器 放爐頭、接脈沖至閥體 脈沖節(jié)點火針、電偶線接閥體 修理 取灶具面板 固定爐頭、氣管、脈沖地線 貼海綿條 打隔熱板、熱電偶線 第一次試火 N Y 蓋面板、去防水膜、放承液盤 鎖承液盤、放左旋鈕 放擋水圈、遮盤、火蓋 第二次試火 N Y 外觀檢驗 N 去 爐火圈包裝 放入上泡沫 Y 取紙箱板材 清潔、貼商標 搬運 搬運 套膠套 放灶具零件 折紙箱放入下泡沫 裝機 打碼 圖 4-2 改善后流程圖 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 22 - 4.1.2 其他生產(chǎn)線改善結果 同理，由于生產(chǎn)的產(chǎn)品加工流程類似， T206AX、 Q635 的優(yōu)化方法與 Q633 基本相同，優(yōu)化過程從略，優(yōu)化結果如下： 圖 4-3 T206AX 改善前 圖 4-4 T206AX 改善后 T206AX 改善調(diào)整 1) 第 1 號工位，把支撐梁打碼的操作與投放角板工位合并，撕面板膜前移作為第一號工位。 2) 把第 12 號工位取消，由后續(xù)工位完成物料的拿取。 3) 第 19 號工位，把旋轉(zhuǎn)機體 90前移至打橫梁工位，降低固定橫梁螺釘?shù)牟僮麟y度。 4) 第 18 號工位與固定閥體工位合并，接線操作拆分給接線工位。 5) 扎鍋支架工位移至二次試火工位之前，減少機體旋轉(zhuǎn)的次數(shù)。 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 23 - 圖 4-5 Q635 改善前 圖 4-6 Q635 改善后 Q635 改善調(diào)整 1) 第 14 號工位，把鎖定兩個爐頭的操作拆分給 13 號工位，即爐頭 鎖定由一個人完成。 2) 第 15 號工位，把貼條碼和放內(nèi)環(huán)火蓋操作拆分給 14 號打地線螺釘工位；把裝防水罩的操作拆分給氣密檢測的工位；把裝電池操作拆分給試火工位。 3) 第 24 號工位，把放說明書的操作拆分給外觀檢測工位。 4) 第 27 號工位，把紙箱成型、取放底泡的操作拆分給貼紙箱貼的工位；把取放上炮、開孔模板的操作拆分給搬機體入箱的工位。 4.2 物流的優(yōu)化 物流優(yōu)化的目的是為了減少物料的停滯，實現(xiàn)生產(chǎn)的平順化，實現(xiàn)一個流的生產(chǎn)。美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 24 - 根據(jù)物流工程原則，按照產(chǎn)品不落地、流動化、自動化的原則，對生產(chǎn)線進行了一下幾方面改善： 確保生產(chǎn)線 整體在同一節(jié)拍上運行，在不同工序之間安裝自動停線傳感器。為避免當某一工序出現(xiàn)異常，出現(xiàn)產(chǎn)品積壓現(xiàn)象，同時也為了加速異常情況的解決。在不同工序之間安裝自動停線傳感器，只要某一工序出現(xiàn)異常，不能及時取下上一工位傳來的手機時，傳感器便能及時感應到，將整條生產(chǎn)線停止，確保不會有過多產(chǎn)品在生產(chǎn)線積壓，同時也督促相關工程師在線及時解決問題，提高工作效率。 按水蜘蛛法進行物料的配送。 水蜘蛛是按照一定路線以一定周期給生產(chǎn)線配送物料的輔助作業(yè)員。通常水蜘蛛的工作模式和看板系統(tǒng)是緊密結合的。比如，當操作員用完一箱零件需要補充下 一箱零件時，操作員拿出一張看板卡；水蜘蛛在按照一定路線來到這個崗位時將拿下這張看板卡，等到下一個送料周期，水蜘蛛將按照看板卡上指定的物料送到這個崗位。水蜘蛛就是這樣在生產(chǎn)區(qū)域循環(huán)行走，一邊取下看板卡和空的物料箱，一邊把裝滿零件的物料箱送到生產(chǎn)崗位。水蜘蛛承當了以往生產(chǎn)作業(yè)員的非增值工作，從而提高了生產(chǎn)效率，同時由于水蜘蛛自身的工作也是按照牛奶循環(huán) (Milk-run)的模式從而減少了重復的走動。水蜘蛛的本質(zhì)就是把生產(chǎn)車間線上人員所有非標準作業(yè)剔除，由水蜘蛛來形成一個新的物流循環(huán)。來提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率。其中， 水蜘蛛的配送周期體現(xiàn)了一個生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，但是周期過短也是一種動作浪費。 采用倆箱法來進行成品的搬運，減少庫存的浪費。通知物流公司，用倆輛車按照一定的周期輪流來取貨。倆輛車來貨周轉(zhuǎn)取貨。這樣就能取消車間的臨時倉庫，節(jié)約了大量的空間，達到了真正的零庫存。避免了精益生產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象。 取消的臨時倉庫 1 主要用來作為爐頭、閥體的部裝點。這樣，就能間很少生產(chǎn)線的面積使用率。是生產(chǎn)車間不再擁擠。 臨時倉庫 2 作為水蜘蛛物料配送的臨時物料倉庫。因為灶具車間物料倉庫太多，配送物料時，非常的麻煩，造成了搬運的極大浪費。臨時物 料倉庫可按照當日的排產(chǎn)分配當日的物料，避免了搬運的浪費，以及時間的浪費。 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 25 - 5 結論 本文從精益生產(chǎn)角度，通過對美的三條灶具生產(chǎn)線改善過程的系統(tǒng)研究與實踐，得到了如下結論： (1)三條線人員分別減少了 4 人、 5 人、 2 人。人均時產(chǎn)分別提高了 1.4、 0.9、 0.5 臺。平衡率分別提高了 15.5%、 9.1%、 6%、 (2)其中， Q633、 Q635 生產(chǎn)線節(jié)拍分別降低了 3.1s、 0.5s。 通過此次研究實踐為美的及同類型企業(yè)在今后實施精益理論提供了借鑒，并對今后企業(yè)精益思想的具體應用具有一定的指 導意義。 然而，本次改善活動只覆蓋到企業(yè)管理的一部分內(nèi)容，只是持續(xù)改善活動的一個良好開端。怎樣進一步改善、縮減原材料庫存及周期，如何提高訂單處理效率及縮短交貨期，如何降低設備故障率及提高員工工作積極性和滿意度等，也是需要進一步研究解決的問題。 美德灶具總裝車間生產(chǎn)線分析與改善 - 26 - 參考文獻 1劉勝軍，精益生產(chǎn) 現(xiàn)代 IE，深圳：海天出版社， 2002.8(1):2-176 2肖智軍，黨新民等，精益生產(chǎn)方式 JIT,深圳：海天出版社， 2003.8(3):2-179 3張群，生產(chǎn)與運作管理，北京：機械工業(yè)出版社， 2004.1(1)： 43-50 4陶靖軒，劉春雨等，六西格瑪管理簡明教程，北京：中國計量出版社， 2005.8(1)：180-182 5石渡淳一等，最新現(xiàn)場 IE 管理 (嚴新平等譯 ),深圳：海天出版社， 2004 6趙第播，豐友公司基于精益生產(chǎn)的現(xiàn)場改善研究： 碩士學位論文 ，天津：天津大學， 2004 7杜宏生，企業(yè)實施精益生產(chǎn)過程中價值流圖析方法的應用： 碩士學位論文 ，天津：天津大學， 2002 8王成剛，豐田生產(chǎn)方式在 Gemplus(天津 )公司的應用研究： 碩士學位論文 ，天津：天津大學， 2003 9張文，聶云楚，高效率生產(chǎn)方式 ，深圳：海天出版社， 2002 10范中志，張樹武，孫義敏，基礎工業(yè)工程 (IE)，北京：機械工業(yè)出版社， 1993 11(美 )托馬斯 .彼得斯，羅伯特 .沃特曼，追求卓越，北京：中央編譯出版社， 2004.2(1) 12魏大鵬，豐田生產(chǎn)方式研究，天津：天津科學技術出版社， 1997 13田青，周剛，齊二石，豐田生產(chǎn)方式的物流系統(tǒng)，工業(yè)工程， 2000.3(3) 14(日 )門田安弘，新豐田生產(chǎn)方式 M(王瑞珠譯 )，石家莊：河北大學出版社， 2001 15羅振璧，張書橋，王志華，正確理解精益生產(chǎn)，中國機電企業(yè)網(wǎng)， 2005.12： 1-6 16鄧成華，中國 企業(yè)的精益生產(chǎn)管理，中國管理傳播網(wǎng)， 2005.9： 2-4 17(美 )彼得 .杜拉克， 21 世紀的管理挑戰(zhàn) (劉毓玲譯 )，北京：三聯(lián)書店， 2003.1 18李廣泰，看板與目視管理，深圳：海天出版社， 2005.6(1) 19蔡世馨，于曉霖，現(xiàn)代生產(chǎn)管理，大連：東北財經(jīng)出版社， 2004。 7（ 1） 20宋偉剛，物流工程及其應用，北京：機械工業(yè)出版社， 2003.4 21齊振宏，管理變革之道 核心競爭力導向的企業(yè)變革，北京：清華大學出版2004.8(1) 22向豐田