財(cái)富姜汝祥專欄FORTUNE中文版錫恩咨詢Zion60 / 60目 錄第一章，溫水中的青蛙：從市場(chǎng)政治家到戰(zhàn)略管理者第二章，GE再學(xué)習(xí)：象經(jīng)營(yíng)大公司一樣經(jīng)營(yíng)小公司第三章，當(dāng)服務(wù)成為邏輯：摩托羅拉與諾基亞的未來(lái)之戰(zhàn)第四章，IBM為什么能再次領(lǐng)先?第五章，誰(shuí)是世界第一：微軟，沃爾瑪與可口可樂(lè)地位之戰(zhàn)第六章，麥當(dāng)勞之秘：一個(gè)企業(yè)從平凡到偉大的機(jī)理第七章，與王石談商業(yè)邏輯：為什么超級(jí)巨人反而獲得增長(zhǎng)？第八章，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：為什么只有偏執(zhí)狂才能生存？第九章，絞刑架的故事：超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下的變革機(jī)制、原理與戰(zhàn)略第十章，大道真的無(wú)術(shù)嗎：狐貍為什么輸給刺猬第十一章，什么才是真正的執(zhí)行：認(rèn)真第一，聰明第二第十二章，如何解決執(zhí)行難題：諸葛亮真的有資格斬馬謖嗎？姜汝祥博士簡(jiǎn)介北京錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理; 中國(guó)企業(yè)執(zhí)行第一人;聯(lián)想董事局主席柳傳志、TCL董事長(zhǎng)李東生、萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石、格蘭仕CEO梁昭賢一致推崇的管理咨詢專家;美國(guó)財(cái)富特約中國(guó)管理專家撰稿人;姜汝祥博士曾是：摩托羅拉產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理,北大光華管理學(xué)院高層培訓(xùn)中心副主任；中央電視二臺(tái)對(duì)話、商界名家長(zhǎng)期特約嘉賓;姜博士財(cái)富專欄文章溫水中的青蛙：從市場(chǎng)政治家到戰(zhàn)略管理者姜汝祥有這么一個(gè)故事，如果你把青蛙放到熱水中，它一定馬上跳出來(lái)，但如果你把青蛙放到冷水中，然后非常緩慢地加溫，青蛙卻不會(huì)跳出來(lái),因?yàn)槲⑿〉淖兓粫?huì)引起青蛙的反應(yīng)，青蛙的感覺(jué)器官在緩慢升溫過(guò)程中會(huì)慢慢被鈍化直至死亡。中國(guó)加入WTO已經(jīng)近兩年了，似乎也沒(méi)有什么轟轟烈烈的變化。但如果你注意觀察，會(huì)發(fā)現(xiàn)WTO 給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的變化就像正在緩慢提高的水溫：比如不少跨國(guó)公司的中國(guó)總部正在“升格”為“亞太總部”；比如亞信的張醒生是從愛(ài)立信中國(guó)總裁的位置上來(lái)的；比如用友的何經(jīng)華是從宏道 (Broad Vision)亞太總裁位置上來(lái)的。你會(huì)發(fā)Note現(xiàn)聯(lián)想正在發(fā)起一場(chǎng)以變化其CI標(biāo)志為起點(diǎn)的國(guó)際化改造，而也已經(jīng)完成了代號(hào)為“阿波羅”的股權(quán)改造工程。所有這一切都不過(guò)是在提醒“溫水中的青蛙”：水溫正在提高，你如果不趕緊跳出來(lái)，那么等待你的將是死路一條。如何跳？這里的關(guān)鍵要在水溫還沒(méi)有將自己“麻木”之前，以一種積極而不是抗拒變化的心態(tài)來(lái)實(shí)現(xiàn)自我變革。這種發(fā)生在中國(guó)企業(yè)家身上的變化過(guò)程，我稱之為從“市場(chǎng)政治家”到“戰(zhàn)略管理者”。什么是市場(chǎng)政治家？我覺(jué)得目前成功的大部分中國(guó)企業(yè)家有一個(gè)共同的特征，就是“市場(chǎng)機(jī)會(huì)主義者”：他們對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)有著超常的敏銳和把握能力，比如娃哈哈的宗慶后把握住了兒童厭食這樣一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，推出“喝了娃哈哈，吃飯就是香”；比如恒基偉業(yè)把握住了商務(wù)人士公務(wù)纏身的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，推出“呼機(jī)，手機(jī)，商務(wù)通，一個(gè)都不能少”；比如長(zhǎng)虹把握住了彩電規(guī)模化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，推出“價(jià)格戰(zhàn)”。當(dāng)然，如果他們僅僅是“機(jī)會(huì)主義者”，那也不足以成功。像他們一樣在市場(chǎng)上抓住機(jī)會(huì)的也同樣大有人在，那為什么他們又能脫穎而出呢？原因在于他們同時(shí)還是 “政治家”：他們有人格魅力來(lái)凝聚一支隊(duì)伍，他們有高超的市場(chǎng)謀略來(lái)攻擊對(duì)手，他們懂得借勢(shì)或造勢(shì)來(lái)吸引眼球，他們甚至?xí)谜@支看得見(jiàn)的手，去左右市場(chǎng)這支看不見(jiàn)的手。以政治家的手法來(lái)把握市場(chǎng)，來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，這就是市場(chǎng)政治家。在我看來(lái)，市場(chǎng)政治家是目前中國(guó)相當(dāng)一批富有“時(shí)代特色”的企業(yè)家的形象寫(xiě)照，這正如溫州正泰老總南存輝所說(shuō)的：政治就像天氣一樣，如果企業(yè)家不懂天氣，怎么可能做好？是呀，關(guān)注目前的天氣是可以把今天過(guò)好，但如果沒(méi)有關(guān)注WTO下明天甚至后天的天氣，你失去的卻可能是未來(lái)。是把企業(yè)的未來(lái)基于此時(shí)此地的政治經(jīng)濟(jì)天氣？還是把企業(yè)的未來(lái)基于WTO下的國(guó)際一體化？我覺(jué)得這是市場(chǎng)政治家與戰(zhàn)略管理者的最大差別。在我看來(lái)，絕大多數(shù)名列“財(cái)富強(qiáng)”的企業(yè)家都可以用“戰(zhàn)略管理者”來(lái)描述。首先他們是戰(zhàn)略家，這一點(diǎn)上他們與“市場(chǎng)政治家”是一樣的：他們對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)與消費(fèi)趨勢(shì)有著超常的把握能力，不同的是他們經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方法。我在很多場(chǎng)合都主張中國(guó)的企業(yè)家好好研究一下戴爾，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)家視為成功“珍寶”的因素，戴爾大多沒(méi)有。比如中國(guó)企業(yè)家始終強(qiáng)調(diào)的核心技術(shù)，戴爾沒(méi)有；始終強(qiáng)調(diào)的品牌、規(guī)模，戴爾也都沒(méi)有。但戴爾為什么把擁有核心技術(shù)，擁有品牌、規(guī)模等成功因素的，擠下計(jì)算機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者行列？在很多人看來(lái)，戴爾是不折不扣的“暴發(fā)戶”，可戴爾總裁邁克爾戴爾在總結(jié)自己“如何管理億美元的公司”時(shí)，有這樣一番話：“大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多,但他們?cè)谝?guī)模尚小的時(shí)候所學(xué)到的基本程序,我們這時(shí)候必須回頭認(rèn)識(shí)”。這樣認(rèn)識(shí)的結(jié)果是：戴爾轉(zhuǎn)移重點(diǎn)，從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強(qiáng)公司內(nèi)部，而現(xiàn)在的戴爾已經(jīng)是“從一個(gè)萬(wàn)事不分的公司，發(fā)展成為一個(gè)在檢驗(yàn)損益表時(shí)，擁有超過(guò)400種不同分析法的公司”。戴爾的做法我覺(jué)得是WTO下企業(yè)家如何對(duì)待成功的“常例”，也就是說(shuō)，在他們把握機(jī)會(huì)獲得成功之后，選擇的是成為“從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強(qiáng)公司內(nèi)部”的管理者通過(guò)對(duì)事的經(jīng)營(yíng)，也即通過(guò)制度，程序與文化來(lái)“持續(xù)”增長(zhǎng)，而不是選擇“由偉大思想指導(dǎo)外部擴(kuò)張”的政治家，通過(guò)對(duì)人的經(jīng)營(yíng)，也即通過(guò)謀略，個(gè)人魅力和“造勢(shì)”來(lái)“持續(xù)”成功。所以，當(dāng)WTO的水溫在緩慢但卻是勢(shì)不可擋地升高之際，我建議那些習(xí)慣于“個(gè)人魅力與謀略”的企業(yè)家，要將自己從市場(chǎng)政治家思維轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理者思維不要把自己的精力主要放在抓住各種重大獲利的機(jī)會(huì)上，而是要放在抓住機(jī)會(huì)之后的持之以恒上。抓住機(jī)會(huì)是戰(zhàn)略，持之以恒卻是管理，這兩者是有機(jī)的統(tǒng)一體，缺一不可。這正如沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆沃爾頓的總結(jié)一樣：“許久以來(lái)人們總覺(jué)得沃爾瑪一夜成名是靠偉大點(diǎn)子而已，但它是我們自1945年以來(lái)所有努力的結(jié)果，像大多數(shù)驟然成功的例子一樣，我們足足奮斗了20多年”。為成就一個(gè)企業(yè)而不是為成就某個(gè)人去奮斗幾十年，我認(rèn)為這是相當(dāng)一批中國(guó)企業(yè)家“跳出溫水”的關(guān)鍵一步。姜博士財(cái)富專欄文章GE再學(xué)習(xí)：象經(jīng)營(yíng)大公司一樣經(jīng)營(yíng)小公司姜汝祥有人做過(guò)統(tǒng)計(jì),發(fā)現(xiàn)大約左右選擇多元化經(jīng)營(yíng)的公司,都以失敗而告終。但也有成功的例子，就是其中的典型。的業(yè)務(wù)涉及金融，家電，醫(yī)療設(shè)備，電力，文化等三十多個(gè)產(chǎn)業(yè)，員工人數(shù)達(dá)到三十多萬(wàn)，但連續(xù)保持了二十多年兩位數(shù)的增長(zhǎng)，連續(xù)多年位居全球市值第一。的成功經(jīng)驗(yàn)有很多，其中最著名是GE把“既保持大公司的實(shí)力，又保持小公司的靈活機(jī)制”作為公司的目標(biāo),并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了無(wú)邊界組織，群策群力，減少管理層級(jí)等等管理創(chuàng)新。Note從全球范圍看,中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)都是小企業(yè)，因而不少企業(yè)在學(xué)習(xí)的時(shí)候有某種優(yōu)越感：我們有小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，所以我們的發(fā)展重點(diǎn)就在于如何增加實(shí)力,如何做大規(guī)模。但現(xiàn)實(shí)并不象我們想象那么樂(lè)觀，不少企業(yè)不僅規(guī)模做不大，反而連小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)也喪失了。聯(lián)想最近在總結(jié)業(yè)務(wù)三年停滯的時(shí)候，用了一句話，叫“創(chuàng)業(yè)激情”退化。海爾連續(xù)幾年在七八百億左右徘徊，張瑞敏在接受記者采訪時(shí)說(shuō)，最想請(qǐng)教韋爾奇的一個(gè)問(wèn)題是:“如何避免大企業(yè)病”。為什么會(huì)這樣？是不是有可能我們自己本末倒置，把一些基本的東西搞反了？我覺(jué)得就成長(zhǎng)邏輯而言,大企業(yè)與小企業(yè)只有規(guī)模的不同,而沒(méi)有本質(zhì)的不同.相比而言,因?yàn)榻?jīng)歷的多,大企業(yè)身上可能更能反映企業(yè)成長(zhǎng)的真諦.如果是這樣,那么小公司要想成長(zhǎng),就要去理解”大公司之所以大”的道理,所謂的“求其上，得其中;求其中，得其下”。或者說(shuō)，探索大公司能夠運(yùn)轉(zhuǎn)自如背后的道理，才是解決小公司面臨的諸多問(wèn)題的“解”。這種邏輯我覺(jué)得是符合科學(xué)道理的。比如學(xué)了高等數(shù)學(xué)之后再看初等數(shù)學(xué)，那就簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單。但當(dāng)自己不懂高等數(shù)學(xué)的時(shí)候，在初等數(shù)學(xué)的邏輯范圍內(nèi)，就很難把初等數(shù)學(xué)理解透。從系統(tǒng)論的角度講，任何一個(gè)系統(tǒng)本身是不能說(shuō)明自己存在的意義的, 任何一個(gè)東西，如果不在更大的系統(tǒng)背景下，自己可能連自己“是誰(shuí)”都搞不清！就象地球如果不在太陽(yáng)系背景中，地球是什么？太陽(yáng)如果不在宇宙背景中，太陽(yáng)又是什么？如果這種方法論對(duì)認(rèn)識(shí)企業(yè)也成立的話，那么，中國(guó)企業(yè)界今天最基本的使命之一，就是把自己放到一個(gè)更大的背景，比如,比如寶潔等等這樣一批“巨無(wú)霸”公司運(yùn)行機(jī)制后，才能搞清“我是誰(shuí)”。比如,為什么全球大約左右的多元化公司是以失敗而告終,GE卻是例外？在回答這一問(wèn)題的時(shí)候，我想起了幾天前看的一個(gè)電視新聞。這個(gè)新聞?wù)f的是美國(guó)黃石公園從加拿大引進(jìn)了一小群狼，沒(méi)想到十多年后，不僅狼群擴(kuò)大到了五六百只，而且其它的動(dòng)物群也同樣興旺起來(lái)了。動(dòng)物學(xué)家在研究這一現(xiàn)象時(shí)發(fā)現(xiàn)，正是因?yàn)槔堑拇嬖冢蕴藙?dòng)物群中的老弱病殘，使許多動(dòng)物群獲得了“優(yōu)生”，促進(jìn)了生態(tài)平衡.我最近在重讀GE的時(shí)候，覺(jué)得能夠?qū)崿F(xiàn)多元化成功，很大程度就是用了“狼”這樣一種 “終結(jié)者”機(jī)制，培育了GE的超一流能力，從而造就了一般公司做不到的奇跡。比如明確提出，它的人力資源政策從來(lái)不把重心，放在占員工總數(shù)10%左右的落后員工身上，而是放在表現(xiàn)不錯(cuò)的那部分員工身上，使優(yōu)秀者更優(yōu)秀！而對(duì)落后員工，則無(wú)情淘汰。這一政策使韋爾奇在業(yè)界獲得了一個(gè)稱號(hào)“中子彈”。但韋爾奇不這么看，他的解釋是，為什么強(qiáng)者會(huì)得到人們的尊重？是因?yàn)閺?qiáng)者能夠帶領(lǐng)一個(gè)組織不斷壯大。領(lǐng)導(dǎo)是什么？如果你不去淘汰弱者，結(jié)果就會(huì)是弱者反過(guò)來(lái)淘汰強(qiáng)者，因?yàn)槿跽呦氪嬖诘奈ㄒ晦k法，就是為強(qiáng)者設(shè)置障礙，然后把強(qiáng)者淘汰。淘汰很殘酷,但是反過(guò)來(lái)看，苦難同時(shí)也是一筆財(cái)富。一個(gè)不努力的員工能一輩子躺在企業(yè)的溫床上，他這一輩子也就毀了。如果你把他淘汰了，他也許就會(huì)去思考，我也有兩只手，我也有同樣的聰明才智，為什么我會(huì)被淘汰？也許他由此就會(huì)發(fā)奮，也許他就會(huì)重新選擇自己的生活，重新去選擇自己的道路，從而成就了他的一番事業(yè)。這種人力資源機(jī)理我覺(jué)得是有著普遍意義的,當(dāng)然表現(xiàn)方式可能不一樣,比如寶潔實(shí)行內(nèi)部選拔不招空降兵,IBM,Motoroal奉行終生雇傭等等,但背后的理卻是一樣的.無(wú)論是GE那樣有些赤裸裸的”大棒”,還是寶潔, IBM,Motoroal那樣略顯溫情的”胡蘿卜”,都在提示一個(gè)基本的理:淘汰或是激勵(lì),目的都是要獲得員工的進(jìn)化!只有員工進(jìn)化,才有企業(yè)的進(jìn)化. 常常有人問(wèn)我：什么是戰(zhàn)略？我的回答是，戰(zhàn)略就是“道理”。“道”是道路，“理”是規(guī)律，路可以選擇，規(guī)律卻只能發(fā)現(xiàn)，不能創(chuàng)造。就道而言，我們一定不能簡(jiǎn)單地照搬這家或那家世界級(jí)優(yōu)秀公司的做法，要選擇適合自己的路。但就理而言，如果我們熱衷于創(chuàng)造“人定勝天”的奇跡，不去探索“自然之理”，那就會(huì)出現(xiàn)“天令其亡，必令其狂”的悲劇。所以，與西方一些大企業(yè)提倡的“象小公司一樣經(jīng)營(yíng)大公司”相反，我覺(jué)得對(duì)于中國(guó)的絕大多數(shù)公司而言，真正要提的口號(hào)是“象經(jīng)營(yíng)大公司一樣經(jīng)營(yíng)小公司”。NoteNote姜博士財(cái)富專欄文章當(dāng)服務(wù)成為邏輯：摩托羅拉與諾基亞的未來(lái)之戰(zhàn) 姜汝祥摩托羅拉與諾基亞都是移動(dòng)通訊的巨人，但目前的處境卻不太一樣，2002年10月，摩托羅拉下調(diào)了對(duì)第四季度和2003年的預(yù)期，與時(shí)同時(shí)，諾基亞卻宣稱在2002年第四季度的銷售將有望比去年增長(zhǎng)2%至5%。為什么會(huì)有這樣的差別？一般認(rèn)為差別主要在于技術(shù)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樵谑謾C(jī)從模擬制式轉(zhuǎn)到數(shù)字制式階段，諾基亞超過(guò)了摩托羅拉成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。但技術(shù)領(lǐng)先似乎不能解釋全部，IBM與HP在技術(shù)比戴爾強(qiáng)大多了，這并不影響戴爾成為計(jì)算機(jī)老大。這種現(xiàn)象提醒我們關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)背后真正的“關(guān)鍵成功因素”，因?yàn)榻倌陙?lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)背后 的“關(guān)鍵成Note功因素”在各個(gè)時(shí)期各不相同：比如在二、三十年代強(qiáng)調(diào)的是規(guī)模與所謂的科學(xué)管理，隨后幾十年后是人際關(guān)系管理，質(zhì)量管理，經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)。到九十年代進(jìn)入了多元發(fā)展時(shí)期，這時(shí)強(qiáng)調(diào)的因素有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）、顧客導(dǎo)向、平衡測(cè)分（Balance Scorecard）與附加價(jià)值(EVA)等。從九十年代到目前為止，強(qiáng)調(diào)的因素又轉(zhuǎn)移到全球化、戰(zhàn)略人力資源管理、組織文化、學(xué)習(xí)型組織以及知識(shí)管理等。在清理這一線索的過(guò)程中，你很容易看到兩個(gè)十分明顯的特點(diǎn)：第一，在早期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源中，大部分是從效率方面，也就是通過(guò)使用外部資源的效率方面來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即便是所謂的人際關(guān)系管理，也主要是從效率出發(fā)的“胡蘿卜”；第二，在近十多年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則主要通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造，也就是通過(guò)戰(zhàn)略選擇與改善內(nèi)部組織能力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種變化趨勢(shì)同時(shí)揭示了一個(gè)很重要的結(jié)論：企業(yè)要想贏得未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，利潤(rùn)源必須從可見(jiàn)的硬件資源（追求效率）轉(zhuǎn)向看不見(jiàn)的服務(wù)資源（價(jià)值創(chuàng)造），企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)差別也將從資源性的“capacity”（資源使用能力）轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)在的“core competence”（核心競(jìng)爭(zhēng)力）。摩托羅拉與諾基亞今天在面臨電信危機(jī)的不同處境，正是這種邏輯的一種反映。在我看來(lái)，諾基亞在數(shù)字手機(jī)上的技術(shù)優(yōu)勢(shì)對(duì)摩托羅拉來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有構(gòu)成多大的阻礙，諾基亞的真正優(yōu)勢(shì)實(shí)際上更多的是它在手機(jī)消費(fèi)化上的能力，即“以人（消費(fèi)者）為本”的能力，而相比起來(lái)摩托羅拉的運(yùn)營(yíng)體制更多的是“以產(chǎn)品為中心”，從而在手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中落后于諾基亞。但是諾基亞并不比摩托羅拉有多大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)闊o(wú)論是摩托羅拉還是諾基亞，它們都清楚，當(dāng)手機(jī)的技術(shù)壁壘被打破之后，手機(jī)就只是一些固化技術(shù)的芯片組合，這就是為什么諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信和高通紛紛把他們的關(guān)鍵技術(shù)授權(quán)給其他廠商，加速整個(gè)行業(yè)“消費(fèi)”化的原因。而諾基亞之所以能夠在這一過(guò)程中勉強(qiáng)保持增長(zhǎng)，而不是像摩托羅拉那樣陷入低潮，很大原因也在于諾基亞的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中，包含著更多的“消費(fèi)化”經(jīng)營(yíng)能力。諾基亞的這種能力使得它不再將摩托羅拉視為真正的對(duì)手，因?yàn)樗嬲昧死麧?rùn)的最大來(lái)源在于對(duì)未來(lái)消費(fèi)者需求的把握，而不是僅僅擁有尖端技術(shù)。同樣，摩托羅拉在“產(chǎn)品主導(dǎo)”戰(zhàn)略的失利之后，也不再將寶完全押在集成芯片、系統(tǒng)和軟件的“digitalDNA”上，而是強(qiáng)調(diào)幫助客戶通過(guò)無(wú)線終端“飛躍無(wú)限“的解決方案。就此而言，諾基亞與摩托羅拉未來(lái)的出路是一致的，這就是要從戰(zhàn)略上選擇那些能夠?yàn)槲磥?lái)移動(dòng)終端用戶提供最大價(jià)值的“關(guān)鍵成功要素”，而這些要素已經(jīng)不再是硬件，而是軟件，是“服務(wù)”。服務(wù)之所以能夠成為未來(lái)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，在于技術(shù)或產(chǎn)品并不等于用戶價(jià)值，用戶往往發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能輸出，高科技公司也由此發(fā)現(xiàn)，為用戶創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值，而不是技術(shù)本身。這就是服務(wù)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的邏輯，任何外在技術(shù)優(yōu)勢(shì)所形成的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，也很容易被對(duì)手模仿或超過(guò)，而基于客戶價(jià)值組合這些技術(shù)硬件的能力，以及為客戶提高設(shè)備使用效率的能力，卻可能形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也很難被對(duì)手所模仿或超過(guò)。這正如戴爾公司的總裁戴爾說(shuō)的那樣，我每星期都要花時(shí)間與我們的客戶在一起，量身定制，這就是我們比對(duì)手優(yōu)秀的地方。這也是為什么諾基亞和摩托羅拉都將微軟定義為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因。2002年10月，歐洲移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Orange推出了一款炫目的智能手機(jī)Orange SPV，這是第一款采用Windows操作系統(tǒng)的智能手機(jī)，微軟的出現(xiàn)反映出在計(jì)算機(jī)和無(wú)線通信領(lǐng)域互相滲透的今天，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)正在從語(yǔ)音轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)，從硬件轉(zhuǎn)向軟件。諾基亞和摩托羅拉清楚，一旦移動(dòng)終端的操作平臺(tái)像計(jì)算機(jī)一樣被微軟壟斷，整個(gè)移動(dòng)終端行業(yè)就會(huì)像PC行業(yè)一樣把大批業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變成日用品的生產(chǎn)。所以，要回答未來(lái)的諾基亞和摩托羅拉之戰(zhàn)是什么樣子，前提是先回答微軟在移動(dòng)終端有多大作為。Note姜博士財(cái)富專欄文章IBM為什么能再次領(lǐng)先? 姜汝祥如果你注意的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)最近IBM正在中國(guó)的眾多媒介上大做廣告。事實(shí)上，這場(chǎng)廣告攻勢(shì)是全球性的，攻勢(shì)的名字是：“IBM電子商務(wù)，隨需應(yīng)變”。據(jù)說(shuō)，已為推廣這一理念做了高達(dá)億美元的預(yù)算。中國(guó)企業(yè)向來(lái)是作為“跟隨者”面對(duì)“新經(jīng)濟(jì)”的，坦率地講，中國(guó)的大部分企業(yè)家面對(duì)“電子商務(wù)，隨需應(yīng)變”，更多的是“一頭霧水”。但I(xiàn)BM并不這么看，亞太區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)透露，中國(guó)市場(chǎng)在全球戰(zhàn)略中處于重要地位，花在中國(guó)市場(chǎng)的推廣費(fèi)用將比在其他國(guó)家要“多很多”。當(dāng)一個(gè)巨頭愿意花大力氣針對(duì)一個(gè)新興市場(chǎng)的時(shí)候，說(shuō)明的問(wèn)題只能是，這個(gè)巨頭在其主流市場(chǎng)已經(jīng)“大獲成功”。但事實(shí)并不完全如此，Note且別說(shuō)目前全球IT業(yè)還處于艱難的恢復(fù)期，IBM的強(qiáng)大對(duì)手微軟，惠普，太陽(yáng)等也都對(duì)“IT服務(wù)”志在必得。那為什么IBM身處這種復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在未來(lái)似乎還不很明朗時(shí)，要提出“隨需應(yīng)變的電子商務(wù)”戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略對(duì)于IBM的未來(lái)意味著什么？IBM又為什么要在中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)大肆推廣？要回答這些問(wèn)題，我們需要回顧一下當(dāng)年的服務(wù)轉(zhuǎn)型。早在1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務(wù)：使企業(yè)能夠通過(guò)信息系統(tǒng)增加企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是單個(gè)員工的工作效率！從這樣一個(gè)概念出發(fā)，郭士納帶領(lǐng)IBM開(kāi)始了著名的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。所謂服務(wù)轉(zhuǎn)型的潛臺(tái)詞是，目前業(yè)大部分領(lǐng)先的公司只會(huì)一個(gè)勁地往前跑，變著法推新產(chǎn)品大賺其錢，消費(fèi)者并沒(méi)有真正從中得到足夠的收益。最簡(jiǎn)單的例子是微軟和因特爾，它們使勁強(qiáng)調(diào)自己的“新技術(shù)，新版本的高性能”，可問(wèn)題是技術(shù)或性能并不等于用戶價(jià)值，所有最高性能的部件配置在一起并不等于最佳的功能輸出。正是在這一點(diǎn)上，郭士納以他做服務(wù)和消費(fèi)品的經(jīng)驗(yàn)，給IBM指出了一個(gè)新的邏輯：技術(shù)與功能都不等于客戶價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造出商業(yè)價(jià)值，而不完全在于技術(shù)本身。這一主張是劃時(shí)代的，因?yàn)檫@等于指出了微軟，英特爾這批公司的“要穴”：微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價(jià)值的解決方案！到年，的服務(wù)收入達(dá)到349億美元，占總收入的42%，首次超硬件成為IBM的第一收入來(lái)源。在大型企業(yè)服務(wù)上大獲全勝之后，發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)的主戰(zhàn)場(chǎng)開(kāi)始轉(zhuǎn)向中小企業(yè)，而這一戰(zhàn)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者是微軟。微軟利用自己的Office系列辦公軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)軟件以及服務(wù)器軟件在這一市場(chǎng)占盡天時(shí)地利。針對(duì)這種現(xiàn)狀，提出了“隨需應(yīng)變的電子商務(wù)”。所謂“隨需應(yīng)變的電子商務(wù)”，指的就是賣“讓企業(yè)更賺錢的方法”根據(jù)客戶的需要提供標(biāo)準(zhǔn)化的信息處理服務(wù)。這是一個(gè)令微軟，惠普，太陽(yáng)等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安和威懾的戰(zhàn)略行動(dòng)，同時(shí)也是讓再次獲得對(duì)整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治權(quán)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。因?yàn)椤半S需應(yīng)變的電子商務(wù)”如果實(shí)現(xiàn)，不僅獲得了企業(yè)用戶的操作平臺(tái)，而且個(gè)人用戶諸如“預(yù)約醫(yī)師、餐館定座等”服務(wù)，也將由提供的平臺(tái)主導(dǎo)。中國(guó)是全世界中小企業(yè)數(shù)最多，也是增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，目前的一系列廣告攻勢(shì)，顯然是在向中國(guó)企業(yè)傳達(dá)一種方向感：只有才能提供中國(guó)化的價(jià)值！因?yàn)榭梢宰龅健半S需應(yīng)變”。我們分析趕超微軟，再次成為領(lǐng)導(dǎo)者這一歷程，目的是想說(shuō)明一個(gè)基本的道理：中國(guó)公司在趕超跨國(guó)公司的歷程中，真正的出路在于針對(duì)客戶價(jià)值的獨(dú)特戰(zhàn)略定位，而不完全是低成本的價(jià)格戰(zhàn)。我們也許沒(méi)有那樣強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，但當(dāng)年微軟戰(zhàn)勝哪里又有多強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力呢？還不是憑借卓越的戰(zhàn)略定位嗎？什么是一個(gè)卓越的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位？ 如果你的定位能夠得到對(duì)手的響應(yīng)，并開(kāi)始著手“轉(zhuǎn)型”，這就是高明的戰(zhàn)略定位，而制訂的方法是：如果不能通過(guò)正面競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先，那就去對(duì)手的弱點(diǎn)處創(chuàng)造新的客戶價(jià)值邏輯。比如當(dāng)年海爾通過(guò)服務(wù)支撐品牌，比如聯(lián)想通過(guò)渠道增值提升競(jìng)爭(zhēng)力，比如格蘭仕通過(guò)整合全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈獲得成本優(yōu)勢(shì)等等，莫不如此。NoteNote誰(shuí)是世界第一：微軟,沃爾瑪與可口可樂(lè)地位之戰(zhàn) 姜汝祥姜博士財(cái)富專欄文章商業(yè)圈每年都會(huì)評(píng)出各種世界第一，比如年按銷售額排名世界第一是沃爾瑪，按市值排名世界第一的是微軟，按品牌價(jià)值排名世界第一的是可口可樂(lè)。為什么會(huì)這樣？一般地看，這種差別首先來(lái)自于評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)。銷售額反映的是市場(chǎng)總量，所以銷售額第一名的通常是那些靠量取勝的公司，比如上一年銷售額第一的就是埃克森美孚石油。市值反映的是人們對(duì)一家公司未來(lái)預(yù)期收益的判斷，所以第一的通常是那些有巨大發(fā)展?jié)摿Φ目萍脊荆热鐑赡昵八伎凭驮^(guò)微軟成為第一。相比而言，品牌反映的是消費(fèi)者心中的形象，也許你很強(qiáng)大，但消費(fèi)Note者記得的還是他們每天接觸最多的品牌，比如香煙中的萬(wàn)寶路就曾是年的第一。不過(guò)，這種從標(biāo)準(zhǔn)分類出發(fā)的解釋顯然只是“第一”的一種表象，我認(rèn)為微軟，可口可樂(lè)，沃爾瑪獲得“不同”第一，正好代表了公司三種不同的增長(zhǎng)邏輯：微軟代表著高科技公司的增長(zhǎng)邏輯，可口可樂(lè)代表著消費(fèi)類公司的增長(zhǎng)邏輯，而沃爾瑪則代表著服務(wù)類公司的增長(zhǎng)邏輯。在我看來(lái)，所有的高科技公司基本上都遵循著一種商業(yè)邏輯：“功能主導(dǎo)”的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。微軟從windows操作系統(tǒng)開(kāi)始，通過(guò)視窗95、98到2000，乃至XP的版本升級(jí)，微軟將消費(fèi)者帶入了一個(gè)別無(wú)選擇、只能跟從的天地。同樣英特爾通過(guò)對(duì)“摩爾定律(CPU的計(jì)算能力每18個(gè)月就會(huì)翻一番)”的遵從， 20多年來(lái)一直按這一節(jié)奏推出CPU，將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。所以高科技產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，事實(shí)上并不存在太多的“本土化”，那些所謂的本土化產(chǎn)品，拿到全球范圍看往往都是些“四不象”；同樣，全球化的產(chǎn)品硬要本土化也一樣。消費(fèi)者用高科技產(chǎn)品的時(shí)候，永遠(yuǎn)都是在追求其性能，因?yàn)橄M(fèi)者的需求很大程度上是這些高科技公司創(chuàng)造出來(lái)的，否則，就會(huì)變成區(qū)域范圍的消費(fèi)品游戲，而這方面的主角就不再是微軟或因特爾，而是可口可樂(lè)。可口可樂(lè)至今也沒(méi)有公布它的配方，但我想沒(méi)有一個(gè)做企業(yè)的人會(huì)認(rèn)為這是可口可樂(lè)成為全球第一品牌的原因。近百年來(lái)全世界“賣水”的公司成千上萬(wàn)，能夠成為百年老店的也就是可口可樂(lè)，百事可樂(lè)等十來(lái)家。以九十年代的美國(guó)市場(chǎng)為例，最大的6個(gè)公司可口可樂(lè)、百事、Dr Pepper/Seven-up(七喜)、Cadbury Schweppes（卡德伯里施韋普斯）、Royal Crown（皇冠）和A&W品牌聯(lián)合占有市場(chǎng)份額的89%，而其中可口可樂(lè)和百事可樂(lè)共同占有73%的軟飲料市場(chǎng)。我對(duì)這批消費(fèi)類“百年老店”研究的結(jié)論是：所有消費(fèi)類行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其成功都依賴于一種能力針對(duì)不同消費(fèi)者建立起把握和控制消費(fèi)趨勢(shì)的能力。我們大家都知道可口可樂(lè)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)了“天與地”烏龍茶、茉莉花茶等茶飲品，最近又推出了蜂蜜綠茶飲料“嵐風(fēng)”。有意思的是，“嵐風(fēng)”是先在日本成功上市后繼而推廣到香港、上海、廣州等國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的，“嵐風(fēng)”在日本市場(chǎng)剛推出就躍升至日本茶飲料市場(chǎng)的第一位，同樣，可口可樂(lè)也將在中國(guó)推出的茶飲料推向了同是華人社區(qū)的新加坡。沃爾瑪代表的服務(wù)類公司的增長(zhǎng)邏輯卻是另一種游戲：當(dāng)有形的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈趨于同質(zhì)化，只好在價(jià)格上大打出手，最后兩敗俱傷的時(shí)候，沃爾瑪卻用“永遠(yuǎn)的低價(jià)”獲得了超常增長(zhǎng)。很多人將沃爾瑪?shù)某晒偨Y(jié)為“大規(guī)模低成本”，但同是大規(guī)模低成本的福特汽車為什么不能一統(tǒng)江山呢？答案是，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)和規(guī)模只不過(guò)是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這才是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種能力使得沃爾瑪在為客戶提供服務(wù)的時(shí)候的不是簡(jiǎn)單的商品，而是一種解決方案。所以，無(wú)論是對(duì)沃爾瑪?shù)纳嫌喂?yīng)商，還是對(duì)沃爾瑪?shù)南掠蜗M(fèi)者，他們?cè)谖譅柆敨@得的都是一種獨(dú)特的價(jià)值一種基于綜合需求的解決方案而不是單一的賣或買。事實(shí)上，在沃爾瑪就單個(gè)產(chǎn)品而言，消費(fèi)者所獲得的都不一定是最便宜的，可就總體而言，消費(fèi)所獲得卻是價(jià)值最大的，這就是今天等公司轉(zhuǎn)型于服務(wù)的真正意義所在。當(dāng)強(qiáng)調(diào)“四海一家的解決之道”時(shí)，就已經(jīng)不再是一個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商，而是服務(wù)供應(yīng)商提供的是解決方案，在這一點(diǎn)上，它與沃爾瑪?shù)倪壿嬍且粯拥摹Ｎ④洠煽诳蓸?lè)和沃爾瑪所代表的三種邏輯對(duì)于中國(guó)企業(yè)的啟示是什么？為什么在中國(guó)我們會(huì)看到一個(gè)特殊的現(xiàn)象:在所謂的高技術(shù)領(lǐng)域，如計(jì)算機(jī)，手機(jī)或者家電中，中國(guó)都有不少優(yōu)秀的公司，而在飲料，日用品如牙膏牙刷以及洗滌用品等所謂消費(fèi)品中，卻幾乎被跨國(guó)公司的品牌占據(jù)？這種現(xiàn)象非常值得我們深思，因?yàn)檫@似乎寓示著不少中國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力還是體現(xiàn)在“高科技產(chǎn)品”中外在的技術(shù)引進(jìn)或制造的低成本上，一旦我們要去對(duì)沒(méi)有多大技術(shù)含量的消費(fèi)品創(chuàng)造“附加價(jià)值”，大多是束手無(wú)策。從同樣的道理出發(fā)，我們也就不難理解中國(guó)做服務(wù)的企業(yè)，為什么不少是在用“硬件”賺的錢在暗補(bǔ)“軟件”。無(wú)論是微軟，可口可樂(lè)還是沃爾瑪?shù)氖澜绲谝唬€是不少中國(guó)企業(yè)在“附加價(jià)值”競(jìng)爭(zhēng)中方向的迷失，這一切無(wú)非都是在重申著一個(gè)基本的商業(yè)邏輯：核心競(jìng)爭(zhēng)力在于為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值，不管是高科技還是消費(fèi)品還是服務(wù)。姜博士財(cái)富專欄文章麥當(dāng)勞之秘：一個(gè)企業(yè)從平凡到偉大的機(jī)理 姜汝祥麥當(dāng)勞是中國(guó)企業(yè)家心中可望而不可及的一個(gè)夢(mèng),這個(gè)夢(mèng)的核心是：業(yè)務(wù)如此簡(jiǎn)單的麥當(dāng)勞為什么會(huì)成為500強(qiáng)?其實(shí),這一核心背后是一個(gè)更為基本的問(wèn)題。飲食業(yè)是一個(gè)非常個(gè)性化和區(qū)域化的產(chǎn)業(yè)，按道理，在這個(gè)行業(yè)不可能出現(xiàn)大企業(yè)。造電視機(jī)或汽車的公司很容易做大，因?yàn)槿澜绲娜硕伎梢钥赐瑯拥碾娨暋㈤_(kāi)同樣的車，但你有什么辦法讓不同地區(qū)、不同文化的人喜歡吃同樣的食品呢？事實(shí)也是如此，在麥當(dāng)勞之前，全世界的飲食業(yè)基本上就是由區(qū)域性的若干大大小小的“飯館”組成，基本談不上跨區(qū)域或跨國(guó)的“企業(yè)化運(yùn)行”。那為什么麥當(dāng)勞又能做大呢？時(shí)至今日，麥當(dāng)勞已在全球個(gè)國(guó)家設(shè)立了三萬(wàn)多間餐廳，以154億美元排在財(cái)富500強(qiáng)第位（年），成為全球最大的快餐服務(wù)機(jī)構(gòu)。結(jié)論是，麥當(dāng)勞的強(qiáng)大，更多是在這個(gè)行業(yè)“創(chuàng)新”的結(jié)果。麥當(dāng)勞在1955年開(kāi)業(yè)之初，只是伊利諾州由麥當(dāng)勞兄弟經(jīng)營(yíng)的一個(gè)小規(guī)模漢堡餐廳，與路邊的其它快餐廳沒(méi)什么兩樣。但為麥當(dāng)勞提供“多頭攪拌器”經(jīng)銷商，五十二歲的雷文洛克，發(fā)現(xiàn)這家小店生意出奇的好，原因是麥當(dāng)勞兄弟把“服務(wù)模式”改變了：沒(méi)有服務(wù)員，取消多品種，一切自助，顧客獲得了“快”與“食品品質(zhì)的穩(wěn)定”。雷文洛克認(rèn)為這種模式可以大規(guī)模復(fù)制，于是他向麥當(dāng)勞兄弟購(gòu)入專利經(jīng)營(yíng)權(quán)，創(chuàng)立了麥當(dāng)勞公司。但是如果雷文洛克僅僅簡(jiǎn)單地復(fù)制麥當(dāng)勞兄弟“沒(méi)有服務(wù)員，取消多品種，一切自助”的模式，麥當(dāng)勞也不可能如此成功。雷文洛克的偉大之處，在于他成功地解決了飲食產(chǎn)業(yè)的“工業(yè)化矛盾”，并在這一點(diǎn)上，建立起麥當(dāng)勞獨(dú)一無(wú)二的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”！飲食產(chǎn)業(yè)的“工業(yè)化矛盾”是什么？飲食業(yè)中餐廳的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要依賴于“后臺(tái)的大廚”，他的手藝決定了飯菜的質(zhì)量，而大廚是很難大規(guī)模復(fù)制的，同時(shí)，吃飯本身的“家庭”含義也賦予了餐廳更多的文化色彩，“特色”和“品味”愈高，愈難復(fù)制。但是，這種模式愈來(lái)愈難以適應(yīng)快節(jié)奏的“工業(yè)社會(huì)”，因此，快餐應(yīng)運(yùn)而生。但快餐模式只不過(guò)是簡(jiǎn)單化了的“餐廳”，并沒(méi)有在經(jīng)營(yíng)模式上獲得突破。正是在這一點(diǎn)上，雷文洛克對(duì)快餐業(yè)作出了一個(gè)革命性的貢獻(xiàn)：將“大廚”徹底從餐廳剝離，取而代之的是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的原料供給與標(biāo)準(zhǔn)化的制作，保證將最重要的顧客價(jià)值食品品質(zhì)的穩(wěn)定性，牢牢地控制在自己手中。雷文洛克另一個(gè)革命性的貢獻(xiàn)，是他將餐廳選址這一重要的資源要素，轉(zhuǎn)化為麥當(dāng)勞集體性的“選地能力”。在決定餐廳的成敗因素中，餐廳開(kāi)在什么地方是至關(guān)重要的，雷文洛克的做法是，不出賣地區(qū)性連鎖權(quán)，只賣個(gè)別連鎖權(quán)，由麥當(dāng)勞來(lái)決定在什么地方開(kāi)店，麥當(dāng)勞會(huì)把最佳的地點(diǎn)一次性長(zhǎng)期買斷，然后建成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的餐廳。這樣，當(dāng)一個(gè)人獲得麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的時(shí)候，每年他都要支付兩筆費(fèi)用：一筆是特許加盟費(fèi)，另一筆是地租。這一點(diǎn)不僅解決了大規(guī)模的復(fù)制問(wèn)題，而且培養(yǎng)了對(duì)手難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化的原料配送體系需要從原料基地抓起，而一個(gè)優(yōu)秀的原料供應(yīng)基地是需要長(zhǎng)期精耕細(xì)作才能獲得的。這就是為什么中國(guó)的麥當(dāng)勞餐廳中，土豆泥也許不是從土豆大國(guó)的中國(guó)生產(chǎn)的，而可能是從另一國(guó)家的麥當(dāng)勞基地供應(yīng)的。同樣，對(duì)餐廳選址、土地經(jīng)營(yíng)以及經(jīng)營(yíng)房屋貸款的能力，也不是任何對(duì)手可以短期學(xué)會(huì)的。從上世紀(jì)60年代初開(kāi)始，麥當(dāng)勞便雇傭了一批專業(yè)房地產(chǎn)人才專門買地，還雇傭一批金融人才去獲得優(yōu)質(zhì)貸款。與此對(duì)應(yīng)的是，麥當(dāng)勞要求，當(dāng)餐廳生意達(dá)到一定水準(zhǔn)以后，各店必須繳納一定的營(yíng)業(yè)百分比，作為增值租金。而麥當(dāng)勞的品牌又從那兒來(lái)？在麥當(dāng)勞的管理手冊(cè)的第一頁(yè)，就是雷文洛克對(duì)“麥當(dāng)勞之道”的明確解釋：“為我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，是我們對(duì)顧客的唯一承諾，這原則我們已經(jīng)保持了二十五年，就如我們今天所做的一樣。”而在每一個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)遵循的“麥當(dāng)勞作風(fēng)”中，第一條是：“當(dāng)你為顧客提供杰出的服務(wù)后，顧客就會(huì)一再光臨麥當(dāng)勞餐廳，不論是在幾百里外的其它城市，還是在其它國(guó)家都一樣。”在這種理念背后是麥當(dāng)勞對(duì)員工的承諾：“我們珍視你的價(jià)值，你的成長(zhǎng)以及你對(duì)公司的貢獻(xiàn)！“從解決行業(yè)的工業(yè)化矛盾開(kāi)始，創(chuàng)造出自己獨(dú)特的商業(yè)模式，進(jìn)而在經(jīng)營(yíng)模式專注于培育獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并將“顧客價(jià)值”永遠(yuǎn)放在首位，善待自己的員工，這就是麥當(dāng)勞成功的秘密。由此看來(lái)，中國(guó)相當(dāng)一批企業(yè)家的麥當(dāng)勞之夢(mèng)并非遙不可及，但前提是，你真正懂得一個(gè)企業(yè)從平凡到偉大的基本機(jī)理。Note姜博士財(cái)富專欄文章與王石談商業(yè)邏輯：為什么超級(jí)巨人反而獲得增長(zhǎng)？ 姜汝祥 任何一個(gè)在六月之后見(jiàn)到王石的人，都會(huì)問(wèn)他登上世界第一高峰的感受。所以在我在深圳約見(jiàn)王石，話題也自然從這里展開(kāi)，然而出人意料的是，他的回答是基本沒(méi)什么感覺(jué)。因?yàn)檫@次登山難度并不比其它幾次高，我們知道，在這之前他已經(jīng)登了世界上好幾座7000米以上的高峰。談完后我給萬(wàn)科的人力資源總監(jiān)寫(xiě)了一個(gè)郵件，我的感受是王石心中真正的高峰并不完全是世界第一高峰，而是他領(lǐng)導(dǎo)下的萬(wàn)科，因?yàn)樯椒蹇梢詰{一已之力攀登，而萬(wàn)科則需要整個(gè)公司的員工一起攀登。事實(shí)上很多媒體在王石登山問(wèn)題上一直有一個(gè)質(zhì)疑：萬(wàn)科董事長(zhǎng)置董事會(huì)不開(kāi)，而出去登山，萬(wàn)一出意外豈不是對(duì)股民的不負(fù)責(zé)？王石的回答是，第一，登山是危險(xiǎn)，但事實(shí)上每一個(gè)人即使不登山，也一樣處于危險(xiǎn)之中，比如董事長(zhǎng)打高爾夫是不是危險(xiǎn)？在高速下的高爾夫球一樣可以置人于死地。第二，一個(gè)公司如果在董事長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間不在的情況下，運(yùn)營(yíng)得很好，說(shuō)明的是這家公司真正具備了承受風(fēng)險(xiǎn)的能力。萬(wàn)科的確在王石登山期間，業(yè)務(wù)量反而增加了，這在中國(guó)的確可以視為一個(gè)奇跡。因?yàn)榇蟛糠止静灰f(shuō)董事長(zhǎng)花一個(gè)多月去登山，就是病了幾天都會(huì)出事。我問(wèn)王石，你憑什么管理公司？抓住關(guān)鍵點(diǎn)！王石談到,他在八十年代初看了很多管理書(shū),但九十年代之后就不再熱衷于讀這些書(shū),而是執(zhí)著于基本的商業(yè)邏輯和職業(yè)化道路，按王石的說(shuō)法“一個(gè)好的報(bào)表并不能說(shuō)明什么，背后的東西才是真招”。我對(duì)王石說(shuō)，這一定是一個(gè)“孤獨(dú)的過(guò)程”，因?yàn)槲矣X(jué)得在“江湖味十足”的房地產(chǎn)業(yè)，要去做職業(yè)化或遵從商業(yè)邏輯，其實(shí)是在賭你在賭中國(guó)的未來(lái)是趨向于正規(guī)化或制度化，在賭中國(guó)的市場(chǎng)回報(bào)是趨向公平利潤(rùn)率，否則等待你的就是悲劇。在一個(gè)規(guī)則混亂的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，職業(yè)化就意味著將自己的“財(cái)”路堵死。好在中國(guó)經(jīng)濟(jì)是在往規(guī)范化方向發(fā)展，這才有萬(wàn)科職業(yè)化的勝利。我知道有相當(dāng)一批客戶買萬(wàn)科的房子，就是沖著這種職業(yè)化品牌而愿意支付更高的價(jià)格。其實(shí)我對(duì)中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)一直有一個(gè)困惑，這就是中國(guó)企業(yè)如何凝聚它的員工？我們知道，一個(gè)企業(yè)做大，表面上是銷售額達(dá)到多少，但這些數(shù)量背后，其實(shí)是這個(gè)企業(yè)如何讓它的員工團(tuán)結(jié)在一起。因?yàn)樵瓌t上講，規(guī)模愈大，人就愈多，就愈難凝聚。比如有30多萬(wàn)員工，分布在100多個(gè)國(guó)家，比如寶潔公司全球雇員超過(guò)10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，產(chǎn)品在160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售。我最近對(duì)今年財(cái)富500強(qiáng)作了一個(gè)統(tǒng)計(jì)分析，比如500強(qiáng)收入總和與去年相比一共減少2800億美元，利潤(rùn)降低56%。但去年排在前十名的九家企業(yè)（去掉安然），除了埃克森美孚之外，其余八家在今年都在絕對(duì)量上獲得了增長(zhǎng)，贏利有家排在全球前十二名。排在最前面的沃爾瑪從去年的219,8億美元增加到今年的246,5億美元，利潤(rùn)比去年增加20%。按道理，當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，最先倒下的應(yīng)該是那些超級(jí)“恐龍”。但最近這兩年以沃爾瑪為首的這些巨型公司的增長(zhǎng)，使我們發(fā)現(xiàn)這些超級(jí)巨人并不像我們想象中那樣“笨重”，這些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（強(qiáng)前十名基本都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）的超級(jí)巨人在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，大多數(shù)反而能夠加速增長(zhǎng)，這種增長(zhǎng)背后的戰(zhàn)略思想和管理體系值得我們深思。我個(gè)人的看法是，這種現(xiàn)象大致說(shuō)明以美國(guó)為首的西方產(chǎn)業(yè)界,大致解決了大型組織如何凝聚員工與長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)之間的矛盾。相比而言，日本和韓國(guó)解決得并不是特別好，亞洲金融危機(jī)之后日本公司的徘徊不前，韓國(guó)相當(dāng)一些巨型公司的衰落說(shuō)明了這一點(diǎn)。相比起來(lái)，中國(guó)的情況就更嚴(yán)峻一些。中國(guó)古代文明是建立在農(nóng)業(yè)文明的基礎(chǔ)上的，到目前為止，我們?nèi)匀粵](méi)有一個(gè)大型商業(yè)組織的傳統(tǒng)和范例。目前我們?cè)谪?cái)富500強(qiáng)中的十一家企業(yè)，大多是有著嚴(yán)重“行政色彩”的壟斷企業(yè)。也就是說(shuō)，這些公司并不能給我們提供多少管理大型商業(yè)組織的經(jīng)驗(yàn)。結(jié)論是，加入后的中國(guó)大陸企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)將是他們?nèi)绾闻嘤凸芾韼装賰|甚至上千億超大型組織？中國(guó)真正有競(jìng)爭(zhēng)力的公司，比如聯(lián)想，海爾，萬(wàn)科等等，目前離500強(qiáng)都還有相當(dāng)距離。在這種情況下，王石談的商業(yè)邏輯與職業(yè)化道路，就特別值得我們?nèi)ニ伎迹驗(yàn)槲覀儽热魏螘r(shí)候都需要去弄清楚，萬(wàn)科現(xiàn)在的職業(yè)化做法，能夠支撐幾百億美元的公司么？中國(guó)大陸現(xiàn)在有哪一家公司，探索出了管理幾百億美元大公司的管理之道？也許有人會(huì)說(shuō)我杞人憂天，因?yàn)檐嚨缴角氨赜新费健５易罱谘芯恳恍┏掷m(xù)百年的公司，比如超過(guò)150年的寶潔，比如接近百年的，我的感覺(jué)恰恰相反。如果在車沒(méi)到之前我們不能回答如何從山上開(kāi)出道路的話，車到山前就未必有路，財(cái)富500強(qiáng)中的日本與韓國(guó)公司的起伏就是例證。王石沒(méi)有回答我的提問(wèn)，但他建議我去研究一下萬(wàn)科職業(yè)化背后，除了基本的商業(yè)邏輯之外，有沒(méi)有什么中國(guó)化的邏輯？我不知道這一研究結(jié)束后會(huì)是什么結(jié)果，但我愿意把這一問(wèn)題提出來(lái)與大家一起分享，畢竟，這一主題我們所有的人都無(wú)法回避。Note姜博士財(cái)富專欄文章戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：為什么只有偏執(zhí)狂才能生存？ 姜汝祥年底的英特爾，已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位，但這一年卻出現(xiàn)了一個(gè)小危機(jī)，原因是一個(gè)數(shù)學(xué)教授發(fā)現(xiàn)，在作一些復(fù)雜的數(shù)學(xué)運(yùn)算時(shí)，計(jì)算機(jī)會(huì)出現(xiàn)除法錯(cuò)誤。英特爾對(duì)此調(diào)查的結(jié)果是，這是由于芯片設(shè)計(jì)上存在一個(gè)小錯(cuò)誤，使計(jì)算機(jī)在億次除法運(yùn)算中會(huì)出現(xiàn)一次錯(cuò)誤。億次除法運(yùn)算中會(huì)出現(xiàn)一次錯(cuò)誤意味著什么？形象的比喻是一般用戶，會(huì)在使用該程序的年中遇到一次錯(cuò)誤，這對(duì)正常的用戶似乎不會(huì)有什么問(wèn)題。但好事的制作了一個(gè)短片，詳細(xì)而準(zhǔn)確地報(bào)道了這件事，隨后美國(guó)各大媒體開(kāi)始大規(guī)模報(bào)道此事，諸如奔騰芯片出現(xiàn)問(wèn)題，計(jì)算準(zhǔn)確性無(wú)以保證的標(biāo)題隨處可見(jiàn)，一個(gè)月之后,IBM宣布停止將裝有奔騰芯片的計(jì)算機(jī)出廠。英特爾立即宣布,免費(fèi)為所有用戶更換所有問(wèn)題芯片，很快，危機(jī)過(guò)去了。但英特爾公司并沒(méi)有到此為止，而是對(duì)自己提出了兩個(gè)問(wèn)題：第一，一個(gè)小小的浮點(diǎn)錯(cuò)誤為什么時(shí)候會(huì)導(dǎo)致五億美元的損失？第二，奔騰處理器的浮點(diǎn)問(wèn)題是一個(gè)孤立的事件，還是發(fā)展道路上戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折信號(hào)（signal）？英特爾總裁格魯夫?qū)Υ说慕Y(jié)論是，這不是一個(gè)孤立的事件，而是由于計(jì)算機(jī)行業(yè)出現(xiàn)了 “十倍速規(guī)則”（10X Change）導(dǎo)致的必然結(jié)果。什么是“十倍速規(guī)則”，按格魯夫的說(shuō)法，就是“產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了一種十倍速的驅(qū)動(dòng)因素，這種因素將導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)重新洗牌，導(dǎo)致正常競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槌?jí)競(jìng)爭(zhēng)”。比如一個(gè)地區(qū)開(kāi)辦了沃爾瑪商店，“天天低價(jià)”就是十倍速驅(qū)動(dòng)因素，那個(gè)地區(qū)零售商之間的正常競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)進(jìn)入“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”。英特爾面臨的“十倍速驅(qū)動(dòng)因素”是什么呢？是消費(fèi)化。正是這一因素使針對(duì)英特爾的游戲規(guī)則發(fā)生了改變：“Intel Inside”已經(jīng)是消費(fèi)品牌，消費(fèi)品牌意味著，你出了問(wèn)題就不再是過(guò)去那樣，只在幾十個(gè)制造商的小范圍內(nèi)，相互通報(bào)改了就好，而是對(duì)品牌信心的危害，就將是成千上萬(wàn)消費(fèi)者對(duì)你的投訴。當(dāng)清楚地意識(shí)到這種“新規(guī)則”的存在，英特爾總裁格魯夫感到“出了一身冷汗”，他向英特爾的員工大聲呼喊：浮點(diǎn)問(wèn)題是英特爾忽略了但卻正在發(fā)生的“重大轉(zhuǎn)變”的一種征兆英特爾將不再是一家專注于芯片的制造商，而是數(shù)字化工作與生活的創(chuàng)造者，只有這樣定位英特爾才有未來(lái)！而在未來(lái)只有“偏執(zhí)狂（Paranoid）”才能生存！需要注意的是，“偏執(zhí)狂”在這里并不完全是中文意義中的那種含義。對(duì)這個(gè)詞最好的解釋是戴爾在1999年上海財(cái)富全球論壇上，坦承自己是一個(gè)“偏執(zhí)狂”，而他認(rèn)為所謂的“偏執(zhí)狂”是指你生活在恐懼中，總擔(dān)心會(huì)發(fā)生什么來(lái)改變所有的事，比如改變你的客戶、你的業(yè)務(wù)，你的產(chǎn)品等等，所以“偏執(zhí)狂”就是永遠(yuǎn)對(duì)這些保持警惕，永遠(yuǎn)不能松懈。我覺(jué)得英特爾總裁格魯夫在面對(duì)成功時(shí)的“偏執(zhí)”，特別值得中國(guó)的企業(yè)家細(xì)細(xì)品味。因?yàn)榧尤胂碌膰?guó)際化趨勢(shì)，正是中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的“十倍速驅(qū)動(dòng)因素”不僅是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的國(guó)際化，而且是管理方式與人才結(jié)構(gòu)的國(guó)際化。這一驅(qū)動(dòng)因素已經(jīng)使所有中國(guó)公司，不再是關(guān)起門來(lái)“相互之間自己比”，而是進(jìn)入了“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)”在國(guó)際化規(guī)則下如何與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，在規(guī)則下如何實(shí)現(xiàn)管理方式與用人方式國(guó)際化。在這種“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)”中，我建議中國(guó)的企業(yè)家在三種方面考慮一下自己是不是也要成為 “偏執(zhí)狂”：第一，關(guān)注戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。英特爾的創(chuàng)始人摩爾曾經(jīng)對(duì)格魯夫說(shuō)過(guò)，如果你還不知道自己是否正面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，那么你只需要問(wèn)自己一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：如果目前核心管理層集體退下，那么繼任者會(huì)如何選擇企業(yè)下一步發(fā)展方向。假若繼任者的選擇與你們的不一致，那么就需要認(rèn)真思考公司是不是面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)了。第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折過(guò)程最重要的不是偉大的言論，而是總裁時(shí)間的分配。格魯夫總結(jié)他自己在轉(zhuǎn)折時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)行為，有兩點(diǎn)感受：首先是放下架子，承認(rèn)自己對(duì)新業(yè)務(wù)的無(wú)知，到處請(qǐng)教。其次是將注意力和精力都花到最重要的產(chǎn)業(yè)上。“如果你處于領(lǐng)導(dǎo)位置，那么你本人的時(shí)間分配比任何發(fā)言，都能體現(xiàn)哪些是公司的重點(diǎn)，哪些是公司的非重點(diǎn)”。我不知道中國(guó)企業(yè)老總們的時(shí)間安排，但我覺(jué)得如果他們能夠以此來(lái)提醒自己，一定比任何反省或“大鳴大放”都有效。第三，管理層不改變，公司就不會(huì)改變。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折過(guò)程是通過(guò)管理層的自我學(xué)習(xí)與更替來(lái)完成的。按格魯夫的說(shuō)法，管理層必須是適應(yīng)型人才，當(dāng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折完成之時(shí)，管理層大約只會(huì)有一半的人堅(jiān)持到最后：“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為我們?cè)O(shè)下的死亡之谷，經(jīng)濟(jì)損失與人員更換是不可避免的，我們必須認(rèn)清并接受這樣一個(gè)事實(shí)，不是所有的人都能安全到達(dá)彼岸。”Note姜博士財(cái)富專欄文章絞刑架的故事：超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下的變革機(jī)制、原理與戰(zhàn)略 姜汝祥如果你細(xì)心的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)大部分優(yōu)秀的企業(yè)都在悄悄地進(jìn)行著一場(chǎng)變革，比如聯(lián)想正在進(jìn)行的以更換品牌標(biāo)志為開(kāi)頭的國(guó)際化改造，海爾剛完成以業(yè)務(wù)流程改造為主要內(nèi)容的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力培育，TCL也已基本完成以股權(quán)改造為主要內(nèi)容的“阿波羅計(jì)劃”，新希望也開(kāi)始了以改造業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與管理提升為中心的新擴(kuò)張。在另一方面，中國(guó)經(jīng)濟(jì)最活躍的廣東，江浙一帶，已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)的一大批優(yōu)秀中小企業(yè)，也正在完成“自我改造和升華”：比如溫州服裝與鞋業(yè)開(kāi)始了自創(chuàng)品牌的道路，比如廣東的加工制造業(yè)正在向高附加值的“高Note檔品”邁進(jìn)。坦率地說(shuō)，這一過(guò)程對(duì)他們并不容易。想當(dāng)初他們憑著一種對(duì)財(cái)富執(zhí)著的渴望，創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)生機(jī)勃勃的企業(yè)。也許他們創(chuàng)業(yè)時(shí)沒(méi)有很高的文化，也許他們完全是白手起家，但一旦他們發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)改變，就毫不猶豫開(kāi)始轉(zhuǎn)型。因此，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在中國(guó)各地有相當(dāng)多的一批企業(yè)家正在“補(bǔ)課”，正在努力學(xué)習(xí)他們過(guò)去不習(xí)慣的戰(zhàn)略思考與科學(xué)管理方式。我很感動(dòng)于他們這種自我的超越精神：他們并不認(rèn)為過(guò)去的“發(fā)財(cái)方式”能帶領(lǐng)他們走向未來(lái)，但他們相信只要努力學(xué)習(xí)，就沒(méi)有過(guò)不了的坎。絞刑架的故事：為什么有些公司成功，有些公司失敗？ 有兩個(gè)小偷正在路上，突然看到前面圍了許多人，這正是偷東西的好時(shí)機(jī)。兩個(gè)小偷上去，卻發(fā)現(xiàn)這里舉行的是絞刑，被絞死的人犯的正是偷竊罪。 兩個(gè)小偷感到害怕了，其中一個(gè)說(shuō)，要是世上沒(méi)有絞刑架多好。另一個(gè)想了想回答道，要是沒(méi)有絞刑架的話，所有的人不都成了小偷嗎? 我在咨詢的時(shí)候，經(jīng)常講這個(gè)故事。因?yàn)檫@個(gè)故事提出