1 滿堂紅集團(tuán) 組織管控與股權(quán)激勵(lì) 項(xiàng)目建議書 2 關(guān)于本項(xiàng)目建議書的重要聲明 本項(xiàng)目建議書出具的目的在于針對客戶咨詢需求提出基本的咨詢模塊及其它相關(guān)溝通要素。 本項(xiàng)目建議書出具是建立在我們并未掌握充分而必要的信息基礎(chǔ)上，因此其僅是項(xiàng)目前期接觸所獲悉的背景情況而提出的一些基本假設(shè)。 雙方形成合作的具體要求將在 管理咨詢服務(wù)合同 中得到最終確認(rèn)。 針對客戶具體項(xiàng)目方案必須在經(jīng)盛管理咨詢正式進(jìn)駐客戶組織，在廣泛開展內(nèi)外部調(diào)研及深度溝通之后，才能夠形成最終方案內(nèi)容。 3 本報(bào)告總目錄 1 項(xiàng)目需求界定及目標(biāo)期望 2 項(xiàng)目解決方案 3 項(xiàng)目管理及其它 4 滿堂紅集團(tuán)組織管控主要實(shí)現(xiàn)五大目標(biāo) 在各公司之上建立的集團(tuán)公司健康、良好的運(yùn)作。 依據(jù)公司發(fā)展的需要，在不影響現(xiàn)有各公司的主營業(yè)務(wù)運(yùn)作的基礎(chǔ)上， 合理的、最大化整合各公司共有資源。 通過集團(tuán)化運(yùn)作，提升公司整體品牌與產(chǎn)業(yè)化競爭優(yōu)勢。 通過集團(tuán)化的運(yùn)作，針對性的依據(jù)各公司對集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)模式合理配 置資源。 通過集團(tuán)化運(yùn)作，確立并實(shí)施統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化公司文化，以更好 的支持市場的全面拓展。 5 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化、集團(tuán)與下屬公司權(quán)利關(guān)系設(shè)置、主要管理模式建議 是本項(xiàng)目之組織管控部分的具體任務(wù)。 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化。主要包括： 業(yè)務(wù)模塊設(shè)置優(yōu)化、權(quán)力結(jié)構(gòu)分配優(yōu) 化、部門設(shè)置優(yōu)化、部門授權(quán)配置優(yōu)化 四部分。 集團(tuán)與下屬公司權(quán)利關(guān)系設(shè)置。主要包括：明確戰(zhàn)略與決策、綜合管 理、財(cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)整合等方面的 管理授權(quán)、業(yè)務(wù)自主權(quán)、部分 決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán) 的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。 主要管理模式建議。主要包括：針對管理授權(quán)、業(yè)務(wù)自主權(quán)、部分決策 權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)的具體運(yùn)作表現(xiàn)形式的分項(xiàng)建議。 6 滿堂紅集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)主要實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo) 在集團(tuán)化運(yùn)作的基礎(chǔ)上，最大限度的調(diào)動人員，特別是高端人才支持 公司戰(zhàn)略發(fā)展的積極性。 在集團(tuán)化運(yùn)作的基礎(chǔ)上，最大限度的整合人力資源，使人力資源配置 符合集團(tuán)整體運(yùn)營的需要。 在集團(tuán)化運(yùn)作的基礎(chǔ)上，完善吸引、留住、培養(yǎng)人才的激勵(lì)機(jī)制。 7 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的 穩(wěn)定性、實(shí)用性、有限性、可轉(zhuǎn)換性、可塑性 是本項(xiàng)目之股權(quán)激勵(lì)部分的具體任務(wù)。 穩(wěn)定性是指：股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對任何符合基本條件的人員，實(shí)施以統(tǒng)一性、 一致性、普遍適用性為基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。它包括但不限于： 股權(quán) 激勵(lì)的使用條件、評估方式、基本利益分配與保障方式、基本退出與轉(zhuǎn)換 方式 等。 實(shí)用性是指：股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃必須以適用、解決當(dāng)前的問題或需要為首要任 務(wù)。它包括但不限于： 特殊條件約定、臨時(shí)條款、過渡形式 等。 有限性是指：股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃必須依據(jù)不同的被激勵(lì)者的價(jià)值、潛力、影響 程度等因素，設(shè)計(jì)基于以股權(quán)激勵(lì)為基本出發(fā)點(diǎn)與最終可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的 股 權(quán)、期權(quán)、選擇權(quán)、執(zhí)行權(quán)、分配權(quán) 等形式的組合式股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。 8 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的 穩(wěn)定性、實(shí)用性、有限性、可轉(zhuǎn)換性、可塑性 是本項(xiàng)目之股權(quán)激勵(lì)部分的具體任務(wù)。 可轉(zhuǎn)換性是指：股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該設(shè)置股權(quán)、期權(quán)、選擇權(quán)、執(zhí)行權(quán)、 分配權(quán)之間的 相互關(guān)系及相互轉(zhuǎn)換模式 。 可塑性是指：股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該而且必須設(shè)置強(qiáng)制轉(zhuǎn)換通道及風(fēng)險(xiǎn)控制 策略。它包括但不限于： 約定回購、強(qiáng)制轉(zhuǎn)換或分配、限制執(zhí)行、毒丸 或反毒丸措施 等。 9 本報(bào)告總目錄 1 項(xiàng)目需求界定及目標(biāo)期望 2 項(xiàng)目解決方案 3 項(xiàng)目管理及其它 10 通過五個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)目之組織管控目標(biāo)，建設(shè)一個(gè)符合前述要求的集團(tuán)公司。 組織 機(jī)構(gòu) 設(shè)置 依授權(quán)性質(zhì) 與程度整合 各類工作 依集團(tuán)目標(biāo) 分析現(xiàn)有各 公司所有工作 的授權(quán)結(jié)構(gòu) 主要管理 模式建設(shè) 業(yè)務(wù)模塊 步驟一 步驟三 步驟二 步驟五 步驟四 集團(tuán)戰(zhàn)略 與運(yùn)作 目標(biāo)確定 公司自主性工作 集團(tuán)實(shí)質(zhì)性工作 集團(tuán)程序性工作 集團(tuán)形式性工作 資本 業(yè)務(wù) 管理 發(fā)展 完全授權(quán) 執(zhí)行授權(quán) 建議性授權(quán) 臨時(shí)授權(quán) 不授權(quán) 權(quán)利結(jié)構(gòu) 部門配置 部門授權(quán) 主營業(yè)務(wù)影響預(yù)警機(jī)制 決策 資本 行政后勤 財(cái)務(wù) 人力資源 經(jīng)營分析 11 集團(tuán)與各公司目標(biāo)的差別（示例） 高重合度 部分重合度 相關(guān)度 集團(tuán)戰(zhàn)略 與運(yùn)作 目標(biāo)確定 資本 業(yè)務(wù) 管理 發(fā)展 12 授權(quán)結(jié)構(gòu)分析（示例） LSL USL 目標(biāo) 完全授權(quán) 執(zhí)行授權(quán) 建議性授權(quán) 臨時(shí)授權(quán) 不授權(quán) 依集團(tuán)目標(biāo) 分析現(xiàn)有各 公司所有工作 的授權(quán)結(jié)構(gòu) 完全授權(quán) 執(zhí)行授權(quán) 建議性授權(quán) 臨時(shí)授權(quán) 不授權(quán) 13 工作的授權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模塊與部門生成（示例） 決策權(quán) 建議權(quán) 執(zhí)行權(quán) 監(jiān)督權(quán) 資源控制權(quán) 公司自主性工作 集團(tuán)形式性工作 集團(tuán)程序性工作 集團(tuán)實(shí)質(zhì)性工作 集團(tuán)完全控制 集團(tuán)部分控制 一類部門，并依據(jù)集團(tuán)目標(biāo)相互進(jìn)行合并 二類部門，并依據(jù)關(guān)聯(lián)性與一類部門進(jìn)行合并 組織 機(jī)構(gòu) 設(shè)置 依授權(quán)性質(zhì) 與程度整合 各類工作 業(yè)務(wù)模塊 公司自主性工作 集團(tuán)實(shí)質(zhì)性工作 集團(tuán)程序性工作 集團(tuán)形式性工作 部門配置 14 通過三個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)目之股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)，設(shè)計(jì)一個(gè)符合前述要求的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。 股權(quán)激勵(lì) 計(jì)劃實(shí)施 條件 步驟一 步驟三 步驟二 價(jià)值、利益 與心態(tài)平衡 調(diào)查 約定與承諾 轉(zhuǎn)換條件 強(qiáng)制與特別約定 風(fēng)險(xiǎn)控制措施 股權(quán)激勵(lì) 期權(quán)激勵(lì) 選擇與執(zhí)行權(quán)激勵(lì) 執(zhí)行權(quán)激勵(lì) 一般實(shí)施機(jī)制 主營業(yè)務(wù)影響預(yù)警機(jī)制 股權(quán)激勵(lì) 計(jì)劃總體 方案設(shè)計(jì) 15 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃與集團(tuán)管控、發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系及相互影響因素分析 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是促進(jìn)與 強(qiáng)化集團(tuán)化運(yùn)作 的重要措施。 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃不能或應(yīng)較小的影響集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是關(guān)于資本多元 化、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、主營或高價(jià)值業(yè)務(wù)上市等方面的戰(zhàn)略實(shí)施。即在 地 區(qū)性業(yè)務(wù)公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃 應(yīng)該作為優(yōu)先選擇方向，當(dāng)然這不必然排 斥在專業(yè)公司或集團(tuán)層面實(shí)施的可能性，只是其適用條件較嚴(yán)格。 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃在體現(xiàn) 股權(quán)表現(xiàn)形式 時(shí)需要綜合考慮多方面的因素，如：被 激勵(lì)者的相互關(guān)系、利益的最終體現(xiàn)形式、安全措施、后續(xù)延展性等。 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該考慮 滾動激勵(lì) 的問題。即進(jìn)入、強(qiáng)化、恒定、退出等機(jī) 制的配套實(shí)施。 16 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對被激勵(lì)者應(yīng)該作到總體公平，同時(shí)又需要體現(xiàn)積極的人力資源配置措施。 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃需要考慮 被激勵(lì)者的具體價(jià)值特征 ，應(yīng)用相對應(yīng)的股權(quán) 基本利益表現(xiàn)形式。 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃需要排除可能造成的人員崗位、責(zé)任、利益過于固定化 的傾向。即股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該 促進(jìn)高級人才的更合理配置 ，而非利益僵 化。 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該盡可能的考慮未來集團(tuán)發(fā)展過程中的高級人才可能 的配置方式，以便 預(yù)留接口與通道 。 17 本報(bào)告總目錄 1 項(xiàng)目需求界定及目標(biāo)期望 2 項(xiàng)目解決方案 3 項(xiàng)目管理及其它 18 項(xiàng)目組成員 19 模塊 成果 形式 項(xiàng)目報(bào)價(jià) 項(xiàng)目成果 組織設(shè)置、權(quán)限、職能分配表 WORD RMB：萬元 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃 WORD 項(xiàng)目成果清單與費(fèi)用 20 1周 3周 3周 1周 第一階段 調(diào)研診斷 第二階段 股權(quán)激勵(lì) 第三階段 組織管控 第四階段 項(xiàng)目評估 1、根據(jù)上述時(shí)間規(guī)劃，主體成果整體時(shí)間約須 2個(gè)月。 2、詳細(xì)的時(shí)間安排將在服務(wù)合同簽訂之日起三天內(nèi)以項(xiàng)目運(yùn)籌圖的形式提交。 3、不排除基于雙方協(xié)商的結(jié)果而對項(xiàng)目內(nèi)容、項(xiàng)目時(shí)間所作的調(diào)整。 項(xiàng)目時(shí)間規(guī)劃 21 傳授 培訓(xùn) 知識轉(zhuǎn)移 我們的目標(biāo)是在咨詢實(shí)施中以及完成后， 客戶 的成員能有把握地自行實(shí)施今后項(xiàng)目和系統(tǒng)使用支持。我們將通過以下程序達(dá)到我們的目的 : 教育 - 傳授概念和原則 培訓(xùn) - 在實(shí)際操作下課程和實(shí)例 知識轉(zhuǎn)移 - 將經(jīng)驗(yàn)向?qū)嵤┬〗M成員有系統(tǒng)地傳遞 高級管理層 聯(lián)合項(xiàng)目小組 中層干部 傳授，培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移 22 客戶 項(xiàng)目建議書 客戶