管理做減法 經(jīng)營做加法進(jìn)一步強(qiáng)化“專業(yè)聚焦”和“多中心”的湯臣倍健決策模式前言過兩個月，佰健廣州科學(xué)城基地就要動工了，從科學(xué)城這塊土地取得至今，佰健的負(fù)責(zé)人沒去過，作為董事長的我也沒去過；2010年IPO過發(fā)審會的時候，總經(jīng)理是從媒體中得知相關(guān)消息的；2012年3月的行業(yè)危機(jī)事件，我是從一個朋友處得到消息的，而此時公司的整個危機(jī)公關(guān)小組已在辦公室介入事件處理幾小時了，整個危機(jī)期間我基本連一個電話都沒打過這就是湯臣倍健多年來形成的“專業(yè)聚焦”和“多中心”的經(jīng)營管理決策模式，是公司治理中的一個“另類”。第四次產(chǎn)業(yè)革命正撲面而來，一段時間來我仔細(xì)地思考了湯臣倍健戰(zhàn)略升級中的組織、管理和決策機(jī)制，在這里做一個簡單的歸結(jié)。（一） 沒有CEO的湯臣倍健湯臣倍健內(nèi)部可以簡單地分為三個層面：一是：戰(zhàn)略研究和制定層面。這是我最主要的工作，我在內(nèi)部被稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)就是對應(yīng)創(chuàng)新、對應(yīng)變革的，是著眼企業(yè)明天的。創(chuàng)新是每個企業(yè)的董事長不可替代和推卸的第一責(zé)任，自上而下明確企業(yè)的方向，引領(lǐng)企業(yè)的創(chuàng)新，推動企業(yè)的變革。同時我還負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位人員的選拔和企業(yè)價值觀的傳導(dǎo)，參與新的經(jīng)營項目初啟階段的設(shè)計。二是：經(jīng)營和管理決策層面。由總經(jīng)理、副總和企業(yè)高管負(fù)責(zé)，組織資源達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，按不同的專業(yè)線形成多個以總經(jīng)理或副總為中心的平行分權(quán)中心。湯臣倍健目前沒有設(shè)立一個全面負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的CEO。對于重大經(jīng)營管理事項由大家共同組成的總經(jīng)理辦公會制度集體解決。三是：執(zhí)行層面。（二） 湯臣倍健決策模式的特點一是“高度聚焦”，每個人的精力和能力都是有限的。比如我只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，我就可以把我有限的能力和精力高度集中在戰(zhàn)略層面，沒有了日常經(jīng)常事務(wù)的干擾，我有更多時間去學(xué)習(xí)，去全球看不同的企業(yè)，和更多更廣的人群溝通，沉下心消化和分析海量的信息。二是“多中心”化，湯臣倍健沒有一般企業(yè)中的“老板”文化，而是按部門和項目形成多個分權(quán)中心，相對獨立，責(zé)任與權(quán)力高度集中，個個都是“老板”，湯臣倍健有多個“老板”。很多員工會不太適應(yīng)這點。三是“信息過濾”，現(xiàn)在是一個信息泛濫的年代，各種數(shù)據(jù)和信息按需分流，內(nèi)外部各種資源按需集中和分流，支持一個不斷強(qiáng)大的按專業(yè)劃分的決策中心。比如證券和資本市場各種資源和信息都高度集中流向相關(guān)負(fù)責(zé)團(tuán)隊，越“專”就越“精”越“強(qiáng)”。（三） 進(jìn)一步授權(quán)，改“領(lǐng)導(dǎo)”為“決策支持服務(wù)”沒有好壞，只有適合與否。湯臣倍健決策模式是一個個性化的產(chǎn)物。企業(yè)正在進(jìn)入一個戰(zhàn)略升級的階段，經(jīng)過再次推敲和思考，我仍然選擇在下一階段進(jìn)一步強(qiáng)化這個模式。下一階段的變化主要體現(xiàn)在：大幅縮減總經(jīng)辦會議的審核和決策項目，進(jìn)一步提高決策效率，除年度經(jīng)營策劃案和預(yù)算審核、新項目立項等重大經(jīng)營管理事項外，轉(zhuǎn)由主管的副總/總經(jīng)理決策。各主管的副總/總經(jīng)理再進(jìn)一步授權(quán)到各個部門負(fù)責(zé)人，副總/總經(jīng)理承擔(dān)的不只是一個簡單的領(lǐng)導(dǎo)角色，更多的要體現(xiàn)對部門負(fù)責(zé)人的決策支持和服務(wù)，包括財務(wù)和人事資源的相關(guān)責(zé)任和權(quán)限。提高各部門負(fù)責(zé)人的決策參與度。對部分有需要的項目可以臨時組建包括部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)的臨時項目小組。之前已建議總經(jīng)辦據(jù)此梳理公司分授權(quán)體系，在八月中旬完成。同時也建議每個月的總經(jīng)辦會議固定在每月最后一個周六下午，除了正常議題外，還可多一些時間討論和溝通，晚上開個簡單的party，視情況邀請各個部門的負(fù)責(zé)人參加，作為公司中高層的一個固定溝通平臺。（四） 如何讓各個部門知曉公司的戰(zhàn)略和規(guī)劃？我認(rèn)為：一、做戰(zhàn)略的做戰(zhàn)略，執(zhí)行的執(zhí)行，各司其職；二、戰(zhàn)略問題無需天天去討論；三、具體的溝通途徑，類似第一個五年規(guī)劃出臺時的階段性的戰(zhàn)略宣導(dǎo)會，每年年底的經(jīng)營策劃大會，每半年各個部門和單元的述職會，還有就是每個季度一次的上市公司定期報告，已經(jīng)足夠。（五） 給管理做減法，不在管理上糾結(jié)湯臣倍健在不斷的成長過程中，建立了一個又一個越來越細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化的管理規(guī)范，這些都對企業(yè)的流程化能力和控制起到了很好的作用。但現(xiàn)在是時候開始為管理做減法了，簡單和信任應(yīng)該成為下一階段的管理關(guān)鍵詞。對流程作出修改，在各個業(yè)務(wù)模塊推行更平行的員工關(guān)系，縮短半徑，層層溝通和匯報的機(jī)制逐步淡去；部分去KPI，清除一部分非業(yè)務(wù)崗位的管理KPI，倡導(dǎo)對結(jié)果負(fù)責(zé)而非只對KPI負(fù)責(zé)的氛圍；以人為中心推行更簡單和輕松、更信任的管理制度，包括考勤、請款報賬等小方面。（六） 劃小單元，細(xì)分組織，燃起一個個創(chuàng)業(yè)的激情和沖動湯臣倍健上市后做了三個新的項目，一個是佰嘉藥業(yè)的健力多，一個是剛公測完下月正式上線的移動互聯(lián)網(wǎng)思維下的“十二籃”健康管理品牌，還有一個是年底試銷的無限能貴細(xì)中藥材項目，每個都是完全獨立的經(jīng)營單元，我們看到了很多創(chuàng)新的模式在這些項目一一落地，在這里看到了湯臣倍健未來的許多“新希望”。我經(jīng)常以新項目或新模式來舉例，只是因為我是管戰(zhàn)略的，這是我的工作。湯臣倍健品牌更是一個最大的項目，這是企業(yè)的根本，如何通過“營養(yǎng)家”、“內(nèi)容產(chǎn)品”和自媒體等，來打造以“服務(wù)力”為核心的下一個階段比較競爭優(yōu)勢，這更需要我們的激情、創(chuàng)新和耐力。（七） 搭建“空中之家”最懷念公司在南方證券大廈辦公的那段日子，一站起來，全辦公室的人都看見了。那時候沒有管理，每個人都像家人一樣，每個人都是主人，每個人都對結(jié)果而不是對上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。因為，每個人都知道誰講的不重要，關(guān)鍵是對公司要好，因為船沉了，大家都要散。然而，我們不可能回到過去，這就是成長的代價。現(xiàn)在微信等即時通訊工具在公司內(nèi)部廣泛使用，要在公司自媒體整體規(guī)劃下把各個部門、各個模塊直至整個公司的“空中之家”進(jìn)一步搭好，