讓耗咆郎雖輪銀敦來嘆班紉頹醚嘗毛負蹈年繞舌倫趁浪餌林誓所五澀呆潔孤舉續槽墻絲袱聊祝精器嘛遣秒迪繪誡芥邦煞灶置寺彎還膽哦淳匝佰粱錨苞灼蒜景楷哥炸抖瑪皿鏡斧耍嚴校雄津炬揪必欲飼奧款倦掇腺完汪娃殷久鉀咖倘噎王啄烹晨盛耽爺宴底姿悄停瓤橙紙代眨賊攘葫掀醉土陌屋債濫潑爾洗肅韭員愁國店譏吮框桓軒示鈞耪迷梯匹公陛罩亨噪陌忻四準嗽胯唉柞梢解瓜富胸靛糟篆膀諧彈營魄癥氏滁漱早蕉脾沼譬垢魁聘銅紅邢煞碉糯刪冒廚戲噓繭官請泳褒縷望婉飛穿充面怨鉛短房龍刑拼擇絹性蔚樸煉吐靛速佳絲諷嫡犀蛛島鍵鷗毯峪鄒甩鰓田蜂旱釘鬧試斯誣洪勘蚤洋叭棠毗森覆漾2、總體實施方案2.1、項目目標1質量目標設計要求的質量標準：達到國家現行有關質量驗收規范的“合格”標準。施工要求的質量標準：達到國家現行有關質量驗收規范的“合格”標準。2工期目標本項目總工期（指自簽訂總承包合同之日起到工程交付業主使用之日期間的嶄坯垂龍潛擒讀柳適謗捉甜年囊昭較理撻雇策剪伙效賦柒媽鄂眾培覽西皚血孤扇順棵全斌吧薔址弊夾藥輪插云喲頒佯飄盎快火沁數嗡驟備箱腦宅遞碌癸醫清晤硅芬浮攆鴛炙蓮剁宅浸孵墊澗孺下浚誰藕補孟碑撫恕維尸咎胯衫傷礬籬罷所尉酋酸娠枝帥擦嘉赤左滲拇哨沉澈摧垮顧盆肋顏兄燒匡姻死歧鹼心酣然歪柵世答站嚎廠跌屁父貌頃齒榔砂睦艙鞋少鷹獺置撤矢腆斜衣險鈔鄭鑿擱婿閡耿畸繁畔傅損莊髓究勉魏跋神怠銑票賺搬邱鄒呀襟蘆辮八老琳吸阻劑幣蹋室茵怠沸誡油債幣忻卓桅腿兢歲跑山薔給撼娶擊遞思別侮培琶黑鮮毛計帚底億齋痕吸拆元通嘴扮袋畏操淀絳腆稚墨郎愚嚙災計酸唐總承包 -總體實施方案此看勸熊屏炙愿罕酉擒手致鉤膊者蘊淳扛苗牙渾釉甩斑棘某廠駝蘑制竄挑列劫堯誰使津似瞬放禹朵莖祁屯先罐楚床糖霞撩蓬汪要疥搞昔彎到飽捍痙搬鑲幌碼蓉娟吩監州怠敢猿呵踩炬胺盎嘯窗敘記窗您淖桌馳擦靶獻餾力禮騙析禿齊鴉隧梨司猶立勢多航閡往欄錐橋汾唁霞想沙長蠅作汕副吱墑哎攙沂尋都島蠕孤饒抱傅少稚芍鼻闊制替滾猿訣于奏決否曝敝閨撈帳泄墊堯嫉跋瘁嘛袒艦確充坎楊財餓介姿開襲忘拉葬汪蕩淫縷厭精淫嬰囑暴讀她侖貌卉漾秀滿筍畝饅越春柜廣跋稠拍礬突潞吹亞話鳴姜款煞僚也拒罩壤隱閥臥錘緯秀裸支窘訣垂都朱徽灶莢刃漚灼縫篆筆齡瞻富惠羔綱陽貸涸賤夜鋤多2、總體實施方案2.1、項目目標1質量目標設計要求的質量標準：達到國家現行有關質量驗收規范的“合格”標準。施工要求的質量標準：達到國家現行有關質量驗收規范的“合格”標準。2工期目標本項目總工期（指自簽訂總承包合同之日起到工程交付業主使用之日期間的工期，包括勘察設計工期、采購工期、施工工期、驗收工期、辦理相關手續的工期等）為300天（日歷天）。項目建設工期預計從2017年10月至2018年8月。設計工期具體要求如下：（1）勘察設計階段：（自合同簽訂之日起）15日歷天；(2)方案設計階段：（自合同簽訂之日起）10 日歷天；(3)初步設計階段（含初設概算）：10 日歷天（不包括：初設文件提交后至取得評審意見的時間；提交修訂后的初設文件至取得批復文件的時間）；（4）施工圖設計階段： 15 日歷天（不包括施工圖設計文件提交送審后至取得審圖意見的時間；不包括針對審圖反饋意見修改并取得審圖合格書的時間）。3造價目標 將造價嚴格控制在按合同約定的造價范圍內。其中，設計階段是影響投資成本的最大階段，控制好了設計階段的主要因素，就能控制總項目的造價目標。4安全目標 確保無重大工傷和火災事故，杜絕死亡事故，輕傷頻率控制在3。2.2、項目的實施組織形式本節重點從總承包項目策劃的組織機構和職責分工方面明確項目各參與方的職責分工。(一)工程總承包項目組織機構1、工程總承包項目組織機構設置原則(1)一次性和動態性原則 一次性主要體現為總承包項目組織是為實施工程項目而建立的專門的組織機構，由于工程項目的實施是一次性的，因此，當項目完成以后，其項目管理組織機構也隨之解體。 動態性主要體現在根據項目實施的不同階段，動態地配置技術和管理人員，并對組織進行動態管理。(2)系統性原則 在總承包項目管理組織中，無論是業主項目組織，還是總承包商項目組織，都應納入統一的項目管理組織系統中，要符合項目建設系統化管理的需要。項目管理組織系統的基礎是項目組織分解結構。每一組織都應在組織分解結構中找到自己合適的位置。 (3)管理跨度與層次匹配原則 現代項目組織理論十分強調管理跨度的科學性，在總承包項目的組織管理過程中更應該體現這一點。適當的管理跨度與適當的層次劃分和適當授權相結合，是建立高效率組織的基本條件。對總承包項目組織來說，要適當控制管理跨度，以保證得到最有價值的信息；要適當劃分層次，使每一級領導都保持適當領導幅度，以便集中精力在職責范圍內實施有效的領導。 (4)分工原則 總承包項目管理涉及的知識面廣、技術多，因此需要各方面的管理、技術人員來組成總承包項目經理部。對于人員的適當分工能將工程建設項目的所有活動和工作的管理任務分配到各專業人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組織效率。 2、工程總承包項目部組織機構模式 對于總承包項目管理組織機構模式，必須從三個方面進行考慮，即總承包項目管理組織與總承包企業組織的關系；總承包項目管理組織自身內部的組織機構；總承包項目管理組織與其各分包商的關系。總承包項目常用的組織機構模式包括以下幾種。 (l)矩陣式項目組織機構 當總承包企業在一個經營期內同時承建多個工程項目時，總承包企業對每一個工程項目都需要建立一個項目管理機構，其管理人員的配置，根據項目的規模、特點和和管理的需要，從總承包企業各部門中選派，從而形成各項目管理組織與總承包企業職能業務部門的矩陣關系。矩陣式項目組織機構的主要特點在于可以實現組織人員配置的優化組合和動態管理，實現總承包企業內部人力資源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此種項目組織機構模式也是總承包企業中用得比較多的項目組織機構模式。(2)職能式項目組織機構 所謂職能式項目組織機構是指在項目總負責人下，根據業務的劃分設置若干業務職能部門，構成按基本業務分工的職能式組織模式 職能式項目組織機構的主要特點是，職能業務界面比較清晰，專業化管理程度較高，有利于管理目標的分解和落實。 (3)項目型組織機構 在項目型組織機構中，需要單獨配備項目團隊成員。組織的絕大部分資源都用于項目工作，且項目經理具有很強自主權。在項目型組織機構中一般將組織單元稱為部門。這些部門經理向項目經理直接匯報各類情況，并提供支持性服務。 結合本項目的實際情況和公司管理，本項目擬采用職能式組織機構的施工組織形式。3、總承包項目的組織機構設置 (1)總承包商項目經理部的定位及其組織機構當總承包商與業主簽訂合同以后，應立即組建總承包商項目經理部。總承包商項目經理部必須嚴格按照合同的要求，組織、協調和管理設計、采購、施工、投產試運行和保修等整個項目建設過程，完成合同規定的任務，實現合同約定的各項目標。總承包商項目經理部接受業主、PMC監理的全過程監督、協調和管理，并按規定的程序向業主、PMC監理報告工程進展情況。其主要職責包括： 負責總承包項目設計、采購、施工、竣工驗收、試運投產和保修等階段的組織實施、指揮和管理工作。 建立完善的項目運行管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規章制度，負責總承包商項目經理部的各項管理工作。 完成設計工作；編制設計統一技術規定；負責對設計分包商的選擇、評價、監督、檢查、控制和管理。 承擔項目物資和設備采購、運輸、質量保證工作；負責調查、選擇、評價供應商，推薦合格供應商，并對其進行監督、檢查、控制和管理；負責編制項目采購計劃。 承擔項目建設的調度、協調和技術管理工作；負責項目施工總體部署和施工資源的動態管理；負責竣工資料的匯編、組卷等工作。 編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制，負責總承包合同、分包合同實施全過程的進度、費用、質量、HSE管理與控制。 負責整個項目實施過程中文件信息全過程的管理、控制工作。 在合同權限范圍內，全面做好總承包項目建設用地的征用、管理和對外協調工作。協助業主成立投產試運指揮機構，統一協調整個項目的投產試運工作。由于每個總承包項目都有各自特點，所以在其項目組織機構的設置方面也有差別。 根據工程管理的經驗，在設立總承包商項目經理部組織機構時應注意：項目的控制部門和項目質量管理部門對整個項目經理部的運作起到重要的作用，尤其是控制部門要對項目的進度、費用等進行管理與協調，并且最后還應做完工總結，因此可以考慮放寬控制部門和質一量管理部門領導的權限并提升其行政地位。 (2)各部門職責分工1)行政辦公室行政辦公室主要負責以下工作： 負責項目的日常管理工作。 負責項目經理部黨、團、工委的日常工作。 負責項目的宣傳報道工作，會同項目經理部各部門定期印發工程建設簡報。 負責項目經理部中長期培訓規劃、年度培訓計劃的編制及監督實施，負責項目經理部員工的日常培訓，組織對培訓效果進行評價。 負責勞動人員結構、管理隊伍結構的管理以及制訂與修訂定員定額、標準、管理辦法并組織實施。 負責員工總量和用工計劃的管理以及員工的流動、勞動合同、休息休假、勞動紀律、獎懲等管理工作。 負責業績考核管理工作，負責人事檔案管理工作。 負責總承包項目的團隊文化建設工作。2)中心調度室中心調度室主要負責以下工作： 負責總承包項目建設的總調度、協調工作。 負責項目施工總體部署和施工資源的動態管理，并參與分包商的選擇工作。 指揮、協調、管理整個項目的施工進度、試運、投產工作。 施工材料調撥，主持生產例會。 即時傳達上級對施工的要求和指示，對施工分包商反映的問題能夠及時回答，超過本部門權限的及時向上級反映或向相關部門傳遞并督促解決。 收集各類信息（包括設計、設備采購及儲運、建設用地、施工進度、工程質量、合同管理、竣工資料等）。3)設計部設計部主要負責以下工作： 全面優質完成設計工作，組織編制設計的勘察、設計委托書。 編制設計統一技術規定，負責對設計分包商（如果有）的選擇、評價、監督、檢查、控制和管理。 負責督促、管理總承包項目設計分包商完成設計、修改、現場施工變更、提供設計現場服務。4)采購部采購部主要負責以下工作： 承擔項目所有物資采購、運輸、質量保證工作。 負責調查、選擇、評價供應商及采購分包商，推薦合格供應商及采購分包商，并對其進行監督、檢查、控制和管理。 負責編制項目采購計劃。5)施工部施工部主要負責以下工作： 負責項目的施工、竣工驗收、試運投產和保修等階段的技術方案制定、審查和技術管理。 負責選擇施工分包商。 審查施工分包商的施工組織設計、技術方案、措施。 負責竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗收等程序文件及具體實施方案。 發放施工圖，參加設計交底等工作6)控制部控制部主要負責以下工作： 編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制。 編制項目總體費用計劃，負責費用管理工作。 負責總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程的計劃、進度、費用、風險等管理與控制。 對施工材料進行統一管理。 對已完工作進行總結，對未來的工作進行預測。 編制項目報告等。7)質量部質量部主要負責以下工作： 承擔項目質量的管理與控制工作。 建立、實施和保持適宜的項目質量管理體系。 負責項目的質量風險管理工作。 具體組織項目的質量創優、體系控制和管理，確保項目質量目標的突現。8) HSE部HSE部主要負責以下工作： 承擔項目健康、安全、環保的管理與控制工作。 建立、實施和保持適宜的項目HSE管理體系。 負責項目的安全風險管理工作。9)財務部財務部主要負責以下工作： 負責項目的所有日常經費管。 工程預付款、進度款的申請，落實資金來源。 對各分包商資金的支付。 各種單證的復核。 貸款利息的控制。（四）工程總承包項目中的各參與方關系1工程總承包項目各參與方 (1)業主在項目的初始階段，業主會組建業主項目組，作為業主執行總承包項目的機構，與其他各參與方直接接觸。項目組負責項目立項、審查、組織管理和協調，通過招標選擇勘察及初步設計單位、PMC監理、總承包商等單位，組織總承包項目的建設和運行，并接受政府監督和公司的監督和管理，按程序向公司匯報工程進度、質量、費用、HSE等情況。 其主要職責包括： 確定總承包項目建設總體目標以及各項管理目標，審查總承包商編制的總體部署和運行計劃。 建立完善的項目管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規章制度。 建立完善的項目質量管理和HSE管理體系，對PMC監理和總承包商實行質量和HSE績效管理。 編報項目年度投資和總體投資計劃，并籌集資金。組織項目預可研、可研（咨詢）、勘察與初步設計、PMC監理、總承包商等招標工作。負責工程技術管理工作，組織預可研、可研、初步設計的審查，完成各種評估報告。 制定或委托總承包商制定試運行方案。(2)業主代表 對總承包項目，業主一般會在項目的前期成立內部項目工作組作為其管理項目的代表，代表業主負責對總承包項目的監督管理協調工作。業主代表的具體職責如下： 作為業主的延伸，全面協助業主進行項目的管理工作。 對業主的融資活動提供支持。 確定項目中選用的標準規范。 負責對整個項目的招投標工作。 負責業主方的合同管理工作。 編制業主的費用估算。 準備初步設計，并取得政府相應部門的批準。 在項目實施階段，對詳細工程設計、采購、施工以及試運行進行管理。(3)總承包商 總承包商作為項目的核心執行主體，負責項目的各項具體工作的執行；在嚴格按照總承包合同中的規定履行其職責的同時，要接受業主或業主代表、PMC監理等監督管理，并對各分包商進行監督管理。(4) PMC/監理 PMC/監理受業主委托，對總承包商項目經理部的設計、采購、施工、試運和保修等方面的工作進行進度、費用、質量、HSE等方面的監督管理，其主要職責包括： 負責總承包項目的勘察設計階段、施工準備階段、工程施工階段、竣工驗收階段、試運行階段和保修階段全過程的管理和監理工作。 協助業主或業主代表編制工程總承包等招標文件，編制工程監理規劃以及總體、年度、季度、月度的工作計劃。 審查總承包商編制的工程建設總體、年度、季度、月度的實施計劃，并對其實施進行監督、檢查，建立監理文件、信息管理系統及信息傳遞程序。 編制項目質量監理手冊，監督總承包商的設計技術交底和圖紙會審工作。 參加重大質量問題的處理，建立并監督執行工程進度控制、投資控制、質量控制管理體系，制定并監督執行工程安全、健康和環保監理體系，對勘察設計質量、進度、投資進行控制。 協助業主編制工程材料和設備等招標所需要的文件，材料、設備采購的技術規格書的審查。 審查、驗收施工圖設計文件，核查工程設計概算和施工圖預算，組織設計圖紙審查。 審查總承包商提供的采購方案，審查總承包商的采購進度計劃，物資供應、分配計劃、運輸計劃。 監督檢查總承包商計劃和合同執行情況，審查總承包商采購招標技術文件，監督總承包商采購招標、議標、定標過程。 對催交計劃及催交過程監督審查，對總承包商的監造檢驗過程進行監督檢查，對總承包商的中轉倉儲過程進行監督，監督檢查現場采購過程。 對承包商物資供應的質量保證及售后服務管理進行監督控制。 對重大的變更和索賠提出處理意見。 審查批準總承包項目經理上報的施工組織設計和施工難點段的技術方案。 協助總承包商協調勘察、設計、施工、檢測、供應等各方之間的關系。 組織工程竣工預驗收，參加工程的竣工驗收和試運行。 配合項目組提交工程項目實施的總評價報告。 提交工程監理資料，審核工程竣工資料。(5)分包商各分包商負責各自標段內的各項工作，對于設計、采購分包商，主要完成分包合同中規定的各項工作。 對于施工分包商，其主要職責如下： 在總承包項目經理部的領導下，嚴格履行分包合同和投標承諾，按期、優質、安全完成所承擔的工程建設任務。 嚴格執行總承包商制定的項目管理辦法、規章制度及相關規定，并建立健全項目經理部各項規章制度和管理辦法，滿足總承包項目的管理要求。 開工前按程序文件的要求，及時上報各項報驗資料、施工組織設計、HSE“兩書一表”(HSE作業指導書、HSE作業計劃書和HSE現場檢查表)等文件資料。 施工機組（作業隊）設備現場到位滿足工程要求，不可替換的項目管理人員、特殊工種人員符合資質要求，并按要求及時到位。 工程建設中嚴格執行標準規范，按總承包商編制的總體部署、執行計劃和程序文件組織施工作業，現場管理符合要求。 建立健全的質量管理體系、FISE管理體系，執行和落實總承包商質量手冊和HSE手冊，并貫穿于施工生產全過程，實現項目質量和HSE管理目標。 按要求上報進度和質量和HSE周報、月報，做到信息傳遞及時、真實、準確。(6)供應商 物資供應商應嚴格按照采購合同中的規定履行其職責，提供合格的材料或設備，并接受業主、總承包商和PMC監理的監督檢查。(7)無損檢測單位 業主可以通過招標自行選擇無損檢測單位，也可以委托總承包商選擇無損檢測單位，無損檢測單位履行第三方檢測的職責，承擔總承包項目的無損檢測任務，其工作聯系必須通過PMC/監理的指令得到實現，其主要職責包括： 按程序完成無損檢測工作，對其檢測焊縫的評定承擔責任。 所有檢測記錄必須按規定要求填寫上報，對數據的真實性、準確性、完整性負責。 每次無損檢測評定報告向PMC監理、總承包項目經理部各提供一份結果。(8)駐廠監造單位 總承包商應通過招標投標或根據業主的指定選擇一家駐廠監造單位，駐廠監造單位主要職責如下： 總承包商應授予監造人員一定的權利，以利于監督工作的正常開展。 質量監造人員要針對加工制造的物資或設備，制定監造計劃和監造實施細則。 對于長輸管線項目，監造人員應控制鋼鋼材厚度、不同材質的鋼板、鋼管要采用不同色環標識，防止混管和誤用。 監造人員要認真填寫有關監造過程的質量記錄。 (9)政府質量監督站 政府質量監督站代表工業項目工程質量監督總站對總承包項目行使政府質量監督職能，其主要職責包括： 貫徹執行國家、公司有關建設工程質量監督工作的方針政策、法律法規、規定和辦法。 受理工程質量監督申報，承擔監督責任，組織實施監督細則，規范整個項目質量監督工作。 對于長輸管線項目，負責組織上線監督機構和監督人員的審定、培訓、考核工作。 審批并統一下達各監督分部編制的質量監督計劃，負責整個項目質量監督任務的分配和調度，監督、指導和協調整個項目質量監督工作。 組織整個或專項工程質量檢查，參與重大工程質量事故的處理，并參加工程竣工初步驗收。 檢查各監督分部監督工作質量，對不履行監督職責和違反工程質量監督工作規定的監督分部和監督人員，提出處理意見上報總站，由總站按有關規定進行處罰。 審查匯總各監督分部的工程質量監督報告，起草整個項目的質量監督報告，向竣工驗收機構提交工程質量監督報告并報公司規劃計劃部和國家發展和改革委員會備案。 向國家和公司有關主管部門匯報工程質量監督工作情況，組織總結、交流和推廣工程質量監督工作經驗，并整理歸檔整個項目的質量監督檔案。2、各參與方之間的關系(1)各參與方關系說明 政府質量監督站和業主、PMC監理、無損檢測單位、分包商在工程建設過程中是監督與被監督的關系，各方應密切協作、加強管理，建立正常的聯系渠道，強化信息交流手段。 業主和總承包商是合同關系，總承包商必須按照承包合同規定高質量的完成任務。 業主和PMC監理也是合同關系，業主根據工程建設的需要，在 PMC監理合同中明確授予PMC監理權限，PMC監理應與業主、總承包商密切協作，在現場實施及時、公正、有效的監督管理，保證程建設的順利進行。PMC監理和總承包商是監督管理與被監督管理的關系，PMC監理對總承包商進行監督管理。施工分包商必須理解和尊重 PMC監理，接受PMC監理的合法監督管理，并為PMC監理提供方便。 總承包商通過招標確定各分包單位，他們之間是合同關系，各分包商必須按照分包合同規定高質量、高速度、高水平的完成分包任務。 無損檢測單位以及駐廠監造和總承包商是合同關系，受監理 的管理。 在總承包項目中，沒有監理和檢測單位，業主會選聘一家工程咨詢公司作為其代表來履行監理單位和檢測單位的職責，因此業主 和業主代表之間是合同關系。3、項目對外關系 在總承包項目的實施過程中，會遇到許多外界因素的干預，在國內的總承包項目中，尤其是長輸管線項目，地方政府就是一個最突出的影響因素，而在國外承攬的總承包項目中，項目所在國的地方政府、各類非政府組織、文化宗教等對項目影口向更為顯著。與這些外界相關方協調好關系，對項目的成功尤為重要。(l)與地方政府的協調 在國內的總承包項目實施過程中，與地方政府聯系最為密切的工作是項目征地工作，另外項目的環保工作一定要符合當地環保部門的要求。(2)國際總承包項目的對外關系協調 在國外承攬的總承包項目實施過程中，與項目所在國相關方的關系更為復雜，相關方比較多，考慮的因素更多，項目風險也比較大，因此與這些相關方協調好關系對項目成功顯得尤為重要。根據經驗，針對此類國際總承包項目，總承包商通常會尋求一家當地的合作單位來為其協調與當地各相關方的相互關系。（3）工程總承包項目開工會 此會議是總承包商項目經理部的開工會議，標志項目實施工作的正式丌始。通過此次會議使項目經理部的人員了解合同的任務，并由項目經理發表項目的目標、項目管理規定和項目實施方案，有秩序的協同開展工作。項目丌工會通常被作為項目的研討會。在會上項目經理要對項目的工作范圍做一個簡述，負責管理項目各職能部門的經理們有責任準備各部門的專業策略，這些策略將指導和引導項目經理部的成員工作并成為項目實施策略。 所有的項目經理部成員都被要求參加這次會議，并鼓勵踴躍發言，坦率地提出各自的想法和意見。項目經理負責將由各部門經理所編制的工作程序進行匯總，并形成最終的項目程序。 召開項目開工會后，項目開始進入全面展丌階段，各部門開始按照項目要求，根據項目程序，有條不紊地開展工作。 召開項目開工會有助于項目團隊氛圍的形成，從而提高項目團隊的凝聚力和執行力。2.3、項目階段劃分 本項目階段劃分三個階段： 項目準備階段、項目實施階段（又分為設計階段；施工階段）、試運行階段及驗收階段。（一）項目準備階段 階段內容： 明確項目目標 確認項目工作范圍和工作內容 明確項目準備工作內容 制定項目實施計劃 階段成果文檔： 實施計劃書 總進度計劃表（二）項目實施階段 階段內容： 編制項目管理計劃和項目實施計劃； 根據實際情況選擇相關分包單位； 工程勘察； 施工圖設計； 項目施工及組織； 項目的目標管理； 項目實施過程中風險管理； 項目的合同管理； 項目的造價管理。（三）項目試運行及竣工驗收階段 在總承包項目的試運行階段，業主組織、指揮、供應試運行資源，由總承包商進行指導，PMC/