中鐵建工集團發展戰略研究報告,二零零四年二月,中 鐵 建 工 集 團,china railway construction engineering co. ,ltd,內容提要,1. 公司環境和競爭力評價 產業環境分析 企業資源和能力評價 2. 戰略選擇及總體部署 戰略選擇 目標定位 總體部署 3. 公司競爭戰略 建筑主業發展戰略 房地產業發展戰略 多元化發展戰略 4. 主要保障措施,公司資源能力分析,產業環境分析,基于價值鏈競爭力比較,標桿比較,五種力量模型,市場變化趨勢,戰略選擇 及部署,公司環境和競爭力評價,公司的競爭戰略,主要保障措施,競爭優勢和劣勢,1.1 建筑產業的五種力量分析,產業內競爭激烈公司處于第二梯隊的中下游水平。,潛在進入威脅大 產業進退壁壘較低，民營企業、外資企業以及農村建筑隊增長較快。,購買者勢力較強 地產開發商、政府、其他自然人和法人等勢力較強。,供應商勢力較弱 建材市場較成熟，已形成買方市場，甚至供過于求 。,替代品優勢明顯 鋼結構和智能建筑優勢明顯，前景看好。,1.2 建筑業市場變化趨勢,(1) 城市化進程加快、區域開發和振興戰略將帶動房建、基礎設施、路橋等業務的持續增長，建筑業市場需求長期旺盛。,(2) 建筑業發展理念呈現新的特征。 從物本到人本價值觀的轉變 “建完就走”到一體化和供應鏈管理的成本觀變化 可持續發展戰略與綠色建筑的發展觀,對人的 承諾,工程質量成本和工期的改善,客戶滿意 生產率改善,員工的滿意度、健康程度和工作積極性改善,員工薪酬和工作條件的改善,以人為本的良性循環,(3) 建筑業產品需求結構的巨大變化,工業項目 指化工、冶金、火電、核電等項目 核心競爭力在工藝設計及采購方面 。 土木項目 指水利樞紐、港口工程、水電工程、高速公路、鐵路和城市基礎設施項目，其特點是施工風險大，對技術支持體系和施工機械能力要求高。城市基礎設施項目要求融資、運營、投資策劃分析等能力。 公共建筑工程項目 指智能化的寫字樓、商場、航站樓和大型文化、教育、體育場所和高檔住宅項目。總承包商的核心優勢體現在協調專業分包商，項目管理、綜合性設計能力。 住宅項目這類建筑的使用功能、環境設計以及建筑物的性能將成為開發商市場競爭的關鍵性因素。,建筑產品金字塔示意圖,(4) 建筑交易方式的重大改變,epc總承包模式 pmc即項目管理模式 cm模式即建筑工程管理方式 nc模式即財務集中管理模式 mc模式即管理承包 bot和boot模式 dm模式：設計-管理模式 db模式：設計+建造 ddb模式：策劃和管理+設計+建造 dbfm模式：設計+施工+物業管理 fpdbfm模式：融資+采購+設計+施工+物業管理,1.3 基于價值鏈的競爭力分析,競爭力評價體系,(1) 集團的社會負擔重，人員結構難以適應企業發展要求。,注：本報告中引用數據如無特別說明，均為2002年度數據。,(2) 集團應收賬款居高不下，戰略擴張資金支持能力弱。,(3)施工中分散采購成本高，成本控制能力差，嚴重影響了公司的盈利水平。,浙江廣廈,中鐵二局,上海建工,(4) 集團業務擴張迅速，但產品結構單一，經營風險較大。,北京城建,中鐵建工,(5) 綜合評價,中鐵建工綜合競爭力處在浙江廣廈、中鐵二局、上海建工、北京城建等公司之后，在管理基礎方面具有一定的競爭能力，但由于成本、市場等方面競爭能力相對薄弱 ，影響了集團的整體競爭能力。,1.4 中鐵建工集團競爭優劣勢,企業環境和競爭力評價,戰略選擇 及部署,公司的競爭戰略,主要保障措施,swot矩陣分析,ge產品矩陣分析,戰略目標,戰略選擇,總體部署,戰略部署,2.1 戰略選擇swot分析,2.2 戰略選擇ge矩陣分析,主要產品及戰略 房建業務采取進攻的策略，找出有潛力的細分市場，加大投資力度； 商品混凝土業務適宜集中力量開拓特定的細分市場； 設計行業可以考慮專業化的發展思路； 房地產業務建議考慮并購、聯合等方式快速拓展市場； 路橋市政工程業務適宜采取專業化的競爭策略，在某一細分市場取得突破； 機械制造業務建議及時退出。,2.3 中鐵建工集團戰略目標,在2010年實現設計、施工、安裝、裝飾業務的一體化，逐步拓展融資和運營業務；實現向鋼結構工程、道路橋梁、鐵路等基礎設施項目領域的快速擴張，積極進入地鐵、港口、高速公路、市政工程領域，逐步實現向大型工業項目的滲透；積極開展多元化經營，大力發展房地產與物業管理業務，拓展商品混凝土及新型建材等業務，把集團公司建成經營規模化、管理現代化的，行業領先、國內知名、具有一定國際競爭力的現代企業集團。,(1) 戰略目標體系經營指標,單位：億元,(2) 戰略目標體系產業結構指標,一業為主： 作強房建主業； 整合房地產開發資源； 理順內部管理體制。,2005年 2008年 2010年以后,公司業務發展,兩業并舉： 依托建筑業，向高端產業擴展； 培育房地產成為新的支柱。,多元經營： 做強做大建筑和房地產業務； 國際化經營； 積極拓展建材等新產業。,2.4 “三步走”戰略部署,中鐵建工 競爭戰略,企業環境和競爭力評價,戰略選擇 及部署,公司的競爭戰略,主要保障措施,建筑施工產業經營戰略,房地產與物業管理經營戰略,多元化經營戰略,3.1 建筑施工主業經營戰略,到2010年建筑施工主業營銷總額突破100億元，躋身房建施工產業的第一方陣；實現建筑施工產品結構的多元化；大力提升在道路、橋梁等基礎設施建設領域的投融資和施工能力，實現向運營領域的滲透；積極開拓國際市場。,(1)戰略目標,能力很強，業務規模很大。,能力一般，業務量中等； 能力較強，從事較大量業務,(2)建筑施工主業一體化,基本不具備能力，基本無業務； 能力較弱，僅有少量業務；,現階段企業能力及業務狀況,能力很強，業務規模很大。,能力一般，業務量中等； 能力較強，從事較大量業務,2005年企業能力與業務發展規劃,基本不具備能力，基本無業務； 能力較弱，僅有少量業務；,能力很強，業務規模很大。,能力一般，業務量中等； 能力較強，從事較大量業務,2010年企業能力與業務發展規劃,基本不具備能力，基本無業務； 能力較弱，僅有少量業務；,(3) 建筑施工主業競爭策略,施工主業競爭策略,從產品領域入手，實施產品擴張和延伸策略。,從地域入手，實施市場擴張戰略。,長三角市場：以上海為中心向浙江、江蘇等周邊輻射。,珠三角市場：以深圳為基地向周邊擴展。,環渤海市場：以北京為重點，向天津河北、東北擴張。,西南市場：以昆明、貴陽和重慶為中心，以點帶面向周邊擴散。,西北市場：以西安、蘭州中心向周邊城市延伸。,區域市場輻射圖,2002年全國固定資產投資分布（億元）,區域市場擴張戰略部署,建筑主業產品擴張策略,3.2 房地產與物業管理經營戰略,(1) 戰略目標 到2010年房地產發展成為中鐵建工集團的第二支柱產業，成為房建施工業務的主要來源之一，經營規模達到20億元。企業資質達到國家一級水平。通過對集團公司內部物業管理資源的整合，建立具有市場競爭力的專業化物業管理公司，力爭進入中高檔物業管理市場、大型公共建筑和公用基礎設施的運營市場。,整合房地產開發和物業管理資源； 合作聯營開發3-5個品牌項目； 經營規模5億元。,2006年 2008年 2010年以后,公司業務發展,形成獨立開發成片小區、大中型商業房地產項目的能力； 物業管理實現市場化運作； 經營規模達到15億元。,穩步拓展房地產業務； 進入大型公共建筑和公用基礎設施的運營市場； 經營規模突破20億元。,(2) 中鐵建工集團房地產業發展步調,堅持市場滲透和拾遺補漏的經營策略，培育中鐵建工集團的房地產業務。 以住宅類產品為開發重點，待實力增強后，積極向住宅和商用寫字樓綜合開發方向拓展。 整合集團公司內部房地產開發的資源，整合分散的物業公司，構建統一的運作平臺。 尋求戰略聯盟，以實現資金、人力、項目規劃、土地資源的優勢互補。 實施品牌戰略，提升中鐵建工在房地產領域的競爭力。,(3) 房地產業主要競爭策略,3.3 多元化經營戰略,目標定位： 根據公司的資源和能力，在2010年前集團公司可進行適度的相關多元化，在商品混凝土、新型建筑材料等建材產業內發展，培育新的增長點。 具體策略： 商品混凝土發展策略：通過自主投資或收購等方式，盡快擴大生產規模；選擇開發高附加值的產品；加強管理，提高經濟效益。 新型建材發展策略：利用集團施工優勢，大力推廣新型墻體材料和門窗材料；聘請有關專家技工，提高產品質量和技術含量；加強設計力量，對門窗產品從款式與造型上突破。,企業環境和競爭力評價,戰略選擇 及部署,公司的競爭戰略,主要保障措施,戰略保障措施,主輔分離，改制分流，實現集團的集約化經營。,完善總部功能，創新集團管理機制。,健全法人治理結構，加快集團組織機構調整。,4.1 穩步推進組織結構調整,階段三（2010）,董事會籌建戰略管理、財務審計、投資決策和績效考核委員會。 組建總承包、工程管理、房地產和經濟合作事業部。 調整集團職能部門設置。,時間安排,操作要點,完善集團事業部管理體制，整合總承包和工程管理事業部為工程承包事業部。 區域分公司重新定位。,集團公司向母子公司管理體制轉型。 以工程承包、房地產事業部為基礎引入新投資者，組建獨立子公司。,(1) 2005年組織結構設想,參控股公司,中鐵建工集團公司,董事會,黨委會,監事會,總經理,行政管理部,資產管理部,財務管理部,人力資源部,投資管理部,信息化部,科技部,項目管理部,工程技術部,物資設備管理部,業務開發部,勞動力調配部,計劃發展部,(2) 2008年組織結構調整方向,(3) 2010年集團組織結構,行政管理部,投資管理部,資產管理部,信息化部,人力資源部,財務管理部,計劃發展部,科技部,4.2 加快進行輔業改制,(1) 指導思想 全面貫徹關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法（國經貿企改2002859號），從集團公司的發展戰略出發，抓住機遇，因地制宜，積極穩妥地推進主輔分離、改制分流、減員增效工作，努力做大做強主業，放開搞活輔業，提高企業市場競爭能力。 (2) 總體目標 集團公司的主業為建筑業的工程承包管理、房地產開發和緊密相關產業，其余為輔業。用兩年時間，即在2005年底前，分期分批實現主輔分離和改制分流，實現主業精干和減員增效的目標。,(3) 輔業改制工作部署,第一階段工作,第二階段 2004年底前，研究制定詳細實施辦法匯總報批實施。,工作范圍 基地管理處、各子公司的基地管理處 改制方向 改組為物業管理公司，自立于市場，完全市場化運作。集團公司不參股或少量參股不控股。集團公司或子公司與職工解除勞動合同后，給職工經濟補償金用于購買物業公司的股權。,第三階段 2005年3月底前 ，研究制定詳細實施辦法匯總報批實施。,中鐵工北京建筑工程設計院 改制為股權多元化的有限責任公司，集團公司不控股，吸引其他社會投資參股。,中鐵工北京裝飾和安裝公司 引進社會投資者，鼓勵職工繼續持股和擴大持股，更鼓勵經營者更多持股甚至相對持大股。,北京機械制造公司 引進社會投資者，鼓勵職工繼續持股和擴大持股，更鼓勵經營者更多持股甚至相對持大股。,第四階段 2005年下半年，研究制定詳細實施辦法匯總報批實施。,工作范圍 中鐵建工集團北方工程有限公司 中鐵建工集團青島工程有限公司 改制方向 實行股權多元化，吸引社會投資者，鼓勵職工和經營者多持股。,完善集團總部功能,強化集團公司的戰略規劃和控制 、財務控制功能 提升集團公司的投融資和資本運營的功能,加大科研投入力度，培育企業的核心技術 堅持產、學、研緊密結合，加速科技成果的轉化 建立和完善科技創新的獎勵機制,信息化建設必須與管理流程再造相結合 完善信息化建設的投資