高效執行力,中高層管理理培訓之,主講：蔣小華,企業經營環境比10年前 企業競爭強度比10年前 企業平均利潤逐年遞減 每年有 ？家企業有倒閉 企業如何在如此激烈的環境中立于不敗之地？,沒有執行力就沒有競爭力 執行力是競爭取勝的關鍵 無論是企業還是個人！,在企業運作中，其戰略設計只有10%的價值，其余的全部都是執行的價值。哈佛商學院前院長波特,確定目標不是主要的問題，你如何實現目標和如何堅持執行計劃才是決定性的問題。 德魯克,一位管理者的成功，5在戰略，95在執行。 abb公司董事長巴尼維克,微軟在未來十年內，所面臨的挑戰就是執行力。 比爾蓋茨,名家論執行力,第一章 解讀執行力問題,從個人和組織的兩個角度，將對執行與執行力的理解如下：,執行力是一家公司的戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間缺失的一環。,1、何謂執行力,2、執行力為什么很重要,執行力低下是企業管理的最大黑洞； 強大執行力是實現戰略的必要條件； 團隊的執行力是企業的核心競爭力； 對個人講，沒有執行力將一事無成。,沒有執行力，一切夢想、設想、構想、理想，統統都只是幻想、空想！,3、全員執行的三把標尺,4、誰來執行？誰是執行者？,組織上下全體執行，每一個人都是執行者，領導者帶頭執行。,研究與實踐得出這樣的結論：,第二章 執行力缺失的原因,錯誤： 將戰略與執行完全分開對待； 戰略是上層的工作，執行是下屬的義務。 正確： 戰略與執行是相互相成、不可或缺的； 執行是領導者的重要工作； 員工執行力取決上級的領導力； 員工執行不到位遵循8020原則。,1、上層戰略，下層執行角色不當,錯誤： 只要是好人就不會犯錯誤； 每個人都是有顆自覺之心； 只要口頭答應就應該做到。 正確： 人都可能會犯錯誤，除非建立相應機制； 人們不做你希望的，只會做你所檢查的； 人是環境的產物，我們只能用制度管人。,2、用人不疑，疑人不用用人不當,某企業老總對公司管理狀況評價：“職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺都是一群從青紗帳里出來的土八路，習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。” 猜猜這是哪家企業？,錯誤： 沒有相應的管理制度、工作流程可依； 出臺的制度流程不夠嚴謹或過于繁瑣。 正確： 有章可循，有法可依，有流程可走，有表單可用； 70%靠制度與流程約束，30%靠人性化的領導力。,3、制度缺失、流程模糊標準不當,錯誤： 謀略文化 捷徑文化 大廚文化 正確： 強調規則與理念； 澄清核心價值觀； 主觀能動性工作。,4、學謀略多，學規則少育人不當,錯誤： 新官上任總三把火； 員工對制度沒感覺，失去敬畏之心。 正確： 凡是已經決定的，就是對的； 成功的人改變方法、不改變目標， 失敗的人改變目標、不改變方法。,5、變來變去，朝令夕改計劃不當,6、熟人環境，制度變形制度不當,錯誤： 情、理、法邏輯； 缺少制度制度變形。 正確： 法、理、情邏輯； 制度高于總經理； 熱爐定律：預警性、即時性、公平性、分明性、必然性。,錯誤： 寬以待己，嚴于律人； 給我上vs跟我來； 正確： 己身不正，雖令不行-員工不聽你說的，只看你所做的； 上梁不正，下梁歪-親自作出表率，言教不如身教； 嚴于律己，寬以待人-永遠比員工高一個標準。,7、己身不正、缺乏表率律己不當,錯誤： 雷聲大，雨點小-虎頭蛇尾； 布置等于完成。 正確： 員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。 強調什么，就去檢查什么，不檢查=不重視。 凡事有布置，就必須有檢查， 凡事有執行人，就必須有檢查人。,8、缺乏監督、文化乏力管控不嚴,組織執行力缺失的8大原因,上層戰略，下層執行角色不當； 用人不疑，疑人不用用人不當； 制度缺失、流程模糊標準不當； 學謀略多，學規則少育人不當； 變來變去，朝令夕改計劃不當； 熟人環境，制度變形制度不當； 己身不正、缺乏表率律己不當； 缺乏監督、文化乏力管控不當。,第三章 四大核心要素,一、結果思維,企業是講功勞、不講苦勞的場所， 用結果獲取報酬，其屬性是價值，其用途是交換。,完成差事：領導要辦的辦了對程序負責； 例行公事：該走程序走過了對形式負責； 應付了事：差不多就可以了對苦勞負責。 結 論：完成任務執行； 執行力是有結果的行動； 企業要結果，不要理由。,1、做了執行,2、如何用結果說話？,1,2,領導,員工,二、 責任邏輯,責任是一種“壓力”，責任是一種“約束” 責任是一種“負擔”，責任是一種“累贅” 責任是一種“機會”，責任是一種“挑戰” 員工責任缺失的根源趨利避害的思想未能得到正確的理解，或對“為誰在工作”未能正確地認識。,1、人為什么對責任敬而遠之？,2、責任是機會,工作能力、個人品牌、經驗積累、職務晉升、 人脈關系、挑戰自我、 視野拓展、心智發展。,在別人應付時，以最負責的態度去工作； 在別人淺嘗輒止時，將工作做深、做透； 在別人敷衍形式做了時，把做好叫做了; 在別人差不多就夠時，總取得最佳效果； 在別人讓領導滿意難時，好到出乎意料。,3、到位的力度與發展的速度成正比,個“不要”：遠離問題 不要等災難發生后，才開始重視 ； 不要等失誤造成后，才開始后悔 ； 不要等問題成堆后，才知道反思 。,個“不放過”：處理問題 1、找不到問題的根源處絕不放過； 2、找不到問題的責任人絕不放過； 3、找不到問題解決方法絕不放過； 4、改進方法落實不到位絕不放過； 5、問題責任人沒受到教育不放過； 6、沒有長期的改進措施絕不放過； 7、沒有建立其獎罰機制絕不放過。,個“萬一”：減少問題 萬一出現意外和變化，怎么辦？ 萬一體會錯別人的意思，怎么辦？ 萬一別人沒真正體會我的意思，怎么辦？,4、如何將工作做到位,5、責任缺失，關鍵問題在哪？,責任是否鎖定？責任會不會跳來跳去？ 責任人越多，個體的責任心就越下降； 千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。,三、溝通到位,1、是否明確？,說清楚、問明白、寫下來； 結果是否定義？ 標準是否清晰？ 時間是否確認？ 責任是否到位？ 獎懲是否分明？ 執行不力往往溝通惹的禍； 明確就是力量，明確的人領導著不明確的人。,2、是否到位？,編碼、解碼、反饋； 是否應用5w2h原則進行編碼？ 是否確認理解，并復述要點？ 是否事前提醒、事中跟蹤、事后回報？ 溝通到位，工作到位； 少一點先入為主； 拿不準的要確認； 多作調查與研究； 有變化及時匯報。,3、是否情緒化？,情緒有問題，其智商=？ 先處理心情，再處理事情； 設身處地，換位思考； 知彼解己，用同理心； 立場堅定，態度熱情。,4、是否有效？,四、客戶（用戶）意識,對象：組織內部的相關人員； 特點：規范有序相互自覺； 思維：企業存在的理由是為客戶創造價值，個人因創造價值而真正活著 。沒有客戶即無從談價值問題，沒有價值問題即無從談存在的理由。,1、什么是內部客戶？,2、內部客戶分類,3、如何讓客戶（用戶）滿意？,接力棒原理,第四章、領導者的七項基本行為,你是否親自參與企業的運營？ 你是否深入了解公司的真實情況和員工心理？ 你是否會問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？ 深入實際 vs 表面文章或走馬觀花； 親自參與 vs 若即若離或蜻蜓點水； 真誠對話 vs 光面堂皇或空話套話。,1、全面深入了解企業和員工,你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實？ 你是否可以確保在組織中進行任何談話的時候，都把“實事求是”作為基準？ “不識廬山真面目，只緣身在此山中”呢？ 客觀態度 vs 夸夸其談或含糊其辭； 實事求是 vs 報喜不報憂。,2、堅持以事實為基礎,你是否集中精力在幾個重要目標上？ 你是否調整自己的視角，擬定幾個現實的目標？ 你是否可以為這些目標尋求一個切入點并附帶方法？ 你是否講話總是非常簡單而直接，從而使每個人都能很好地理解、評估和執行？ 目標明確 vs 缺乏重點或好高騖遠； 時間節點 vs 到時候、大概、也許； 緊 迫 感 vs 缺乏激情或盲目焦慮。,3、設定明確的目標并排出優先順序,你是否及時跟進，將問題控制在萌芽之中？ 你是否布置了工作并及時檢查執行的結果？ 你是否讓下屬及時回報工作中的具體進展？ 跟蹤檢查 vs 布置等于完成； 反 復 盯 vs 內心相信、口頭希望。,4、持續跟進，直至達成目標,你是否將獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業績上？ 你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻或只造成很小的損害？ 你是否重獎業績優秀的員工，并毫不遲疑地淘汰末位的員工？ 你是否提拔真正有執行力的員工？,5、賞罰分明，重獎業績優秀員工,你是否常把自己的知識和經驗傳遞給下一代領導者？ 你是否把與下屬的會面看成是一次次指導他們的機會？ 你是否仔細觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋？,6、通過教練提高下屬的能力和素質,關注先進 vs 關注落后,你是否容忍與自己相左的觀點？ 你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？ 你是否不夠強勢，姑息表現很差的員工？ 正確決策 vs 意見一致； 說一不二 vs 變來變去； 果敢堅毅 vs 優柔寡斷。,7、了解你自己，展現出勇敢、決斷、務實的性格,全面深入了解企業和員工 堅持以事實為基礎 設定明確的目標并排出優先順序 持續跟進，直至達成目標 賞罰分明，重獎業績優秀人員 通過教練輔導提高下屬能力 了解自己、展現出勇敢、決斷、務實的性格,領導者的七項基本行為,戰略流程（做對的事） 人員流程（用對的人） 運營流程（把事做對）,第六章 三個核心流程,一、戰略流程（做對的事）,與可執行的資源要素相結合； 與執行人員共同來制定戰略； 并提供切實可行的戰略計劃；,是否看見馬？ 要不要跳上去？ 怎樣跳上去？ 能否駕馭好？ 騎著馬到哪兒去？,盲目：目標不清晰或好高婺遠 盲從：聞腥而動 盲打：心中無數，急于求成。,1、將人員與運營相結合,孫子兵法 道、天、地、將、法,2、戰略評估與爭論,二、人員流程（用對的人）,1、人員流程比戰略、運營流程更重要,2、人員流程的四個基石：,將人員與組織戰略相匹配； 提供完善的人才培養機制； 有效處理績效不佳的人員； 人力資源與實際效益結合。,杰克韋爾奇用人的三大理念,員工導師制,1,導師不能是其所在部門的直接或間接上司，所溝通的內容不進行備案，視情況與其上司溝通。,崗位流動制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解決職業倦怠與人才斷層問題，自由自愿的工作氛圍，隨時發現人才。,替死鬼制,3,凡升遷者都必須自己培養好接班人，否則就沒有升遷的資格。保證人才不斷層，相互制約、相互促進。,培訓快餐制,4,成立內部商學院，構建人才培訓體系，為員工創造成長的環境，搭乘企業成長的快車。,3、提供完善的人才培養機制,4、正確用人理念，鑄造執行文化,根據他的經驗、智力和決心 通過規定正確操作步驟 通過幫助識別和克服弱點 通過幫助他學習而獲得提升,選拔人 提要求 鼓勵他 培養他,優秀經理人,一般經理人,世界著名的“蓋洛普”公司調查了全球400余家跨國企業、超過80000名職業經理人，告訴你世界頂級管理者與眾不同的做法。,重在他的才干 重在界定正確結果