中國企業跨國并購案例分類分析,組員：朱康 寧瀅 郝艷秀 字艷芳 林雪,相關背景分析 跨國并購按動因分類 按并購主體分類 按行業之間的相互關系分類 按跨國并購的經濟績效分類 中國企業跨國并購中應注意的問題,跨國并購的基本含義是一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份買下來。 跨國并購涉及兩個或兩個以上國家的企業。“一國企業”是并購企業，“另一國企業”是被并購企業，也叫目標企業。 并購的“渠道”包括兩種，一種是并購企業直接向目標企業投資，另一種方式是通過目標國所在地的子公司進行并購。 并購的“支付手段”包括現金支付，從金融機構貸款，以股換股和發行債券等方式。,相關背景分析 企業跨國并購的概念,中國企業跨國并購距今已有將近30年的歷史，了解其發展的歷史和現狀是研究這一重大理論和實踐問題的基礎。下邊就來介紹一下我國企業海外并購的歷史沿革，從而讓我們了解中國企業跨國并購的軌跡與特點。,中國企業跨國并購階段分析,1,階段劃分,自1978年十一屆三中全會以來，改革開放成為了我國經濟發展的一項國策，對外開放就要求我們既要引進來，又要走出去。隨著我國企業與國外企業之間的交往日漸緊密，出于國家戰略和企業發展的需要，企業之間的跨國合并也在慢慢的開始發生。 1984年，中銀集團和華潤集團聯手收購了香港最大的上市電子集團公司康力投資有限公司。 1992年首鋼收購了美國加州鋼廠和秘魯鐵礦等海外企業。 1996年4月，中國國際航空公司以2.46億美元并購了香港龍航公司38.5%的股份，成為該公司第一大股東。,早期階段,一、這一時期我國企業并購數量少，規模小。 二、并購目標地區主要集中在美國、加拿大、印度、香港等地區。 三、所涉及的行業主要是航空、礦產資源等帶有壟斷色彩的行業。 四、進行海外并購的主要是國有大型企業。,早期階段并購的特征,自1997年開始，我國企業的海外并購迎來了一次熱潮。當時中國企業海外并購主要區位是鄰國，目標集中在石油、電信和交通等國家資源與基礎設施行業。 2001年我國加入WTO，第二次海外并購熱潮興起，在這一時期出現了一系列有重大影響的海外并購事件。例如： 2001年6月，海爾集團出資2億港元，收購意大利邁尼蓋蒂公司一家冰箱廠。 2001年8月，萬向集團出資280萬美元，正式收購美國上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成為國內第一家通過并購進軍美國的民營企業。,發展階段,2002年7月，中海油出資78億港元，收購英國石油（BP）持有的印尼Tangguh氣田的股份。 2004年12月，聯想集團出資6.5億美元現金，價值6億美元的股票，以及承擔5億美元的債務，收購IBM 的PC業務。 2005年10月，中石油的全資子公司中油國際出資41.8億美元，100%收購哈薩克斯坦石油公司。,發展階段,一、跨國并購的規模逐步擴大，速度迅速加快。中石油41.8億美元收購哈沙克斯坦石油公司。 二、中國企業海外并購的目標地區在擴大，從美國、加拿大、印度和香港擴大到了歐洲。海爾收購意大利邁尼蓋蒂。 三、海外并購的行業有逐步集中和以橫向為主的趨勢。從并購案中看，規模大的并購多集中在石油、礦產資源、家電、汽車和電子高科技行業。而且幾乎所有的并購案例都和收購主體企業所從事的行業高度相關。,發展階段跨國并購的特點,四、并購主體呈現多元化發展趨勢。 民營企業和鄉鎮企業成為了跨國并購的新生力量。萬向并購美國UAI。但是民營企業并購案例的規模還很小，并購金額比較少。,發展階段跨國并購的特點,2007年，我國對外直接投資中的并購投資只有63億美元，占當年對外直接投資額的23.8%，而2008年，并購投資增到280億美元，占當年對外直接投資額的50%。清科研究中心統計數據顯示，2011年中國企業共完成110起出海收購交易，與2010年相比增長93；披露交易金額達280.99億美元，同比增長達112.9。另據普華永道的報告顯示，2011年，中國企業的海外并購交易數量達到創紀錄的207宗，同比增長10%，交易總金額達到429億美元，同比增長12%。 諸多數據表明，這段期間，無論是并購數量還是交易金額，我國海外并購均屢創歷史新高。,活躍階段,2008年9月，中聯重科聯合弘毅投資、高盛和曼達林三家私募基金，以2.71億歐元收購意大利混凝土機械企業CIFA的100%股權。CIFA是全球三大混凝土機械設備制造商之一，與國內企業相比，在產品技術性能、制造工藝水平、管理水平等方面具備明顯優勢。 2010年3月，吉利汽車與美國福特汽車公司簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。 2011年12月，海航集團斥資10.5億美元收購全球第5大集裝箱租賃公司GESEACO。 2011年，中化集團公司以30.7億美元收購挪威國家石油公司巴西某油田40%股權。,活躍階段,1、并購主體多元化，民營企業的作用越來越重要。 中國產業海外發展和規劃協會統計，2012 年前9 個月，民營企業參與的跨國并購數量占到總量的62.2%，首次超過國有企業。近4 年間，民營企業在跨國并購數量的比重持續升高。2002 年民營企業進出口總額532 億美元，占當年進出口總額8.6%，2011 年已達到7726.6 億美元，占比提升到28%。在民營企業500 強當中，已經有150 家在海外有直接投資，工廠項目有500 多個，涌現出一批善于運用國際資本到國外投資的民營企業。,活躍階段跨國并購的特點,2、并購區域集中化，被收購企業在歐美國家聚集。 為了獲得國外先進技術，規避貿易壁壘，中國企業開始將并購延伸到美國和歐洲等發達國家和地區。相比其他區域，歐美國家的優勢明顯，中國企業并購歐美企業的案例越來越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在歐洲發生的并購數量也增長迅速，從2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。,活躍階段跨國并購的特點,3、技術驅動目的明顯，跨國并購成技術獲取捷徑。 由于金融危機和歐債危機的影響，許多歐美的中小企業遇到了資金鏈、市場等方面的問題，這也為中國企業尋求海外技術并購帶來了機遇。 4、農業企業并購日漸增多，并購行業呈現拓展趨勢。 一方面，我國，食品的對外依存度較高，為了保障食品的供給，農業及其相關產業領域已成為我國對外直接投資的新亮點。另一方面，經濟危機導致農產品的價格浮動過大，國外部分企業面臨經營壓力，這為我國農業企業以較低成本并購海外公司提供了契機。再者，中國很多農業企業都是國有企業，資本實力雄厚，具備開展大規模跨國并購的條件。,活躍階段跨國并購的特點,跨國并購按動因分類,從全球視角來看,企業之所以進行海外并購,主要是成長導向、利用進口、拓展獨特優勢、防御、滿足客戶需求、把握時機等戰略或策略上的需要 。根據對中國企業海外并購的案例分析研究,我們認為,中國企業海外并購的動機比較復雜,有時甚至不完全遵照價值分析和商業規律,但從總體上可以概括為資源驅動、技術驅動和市場驅動綜合作用的結果,只是不同企業有所側重而已。,（一）資源驅動,經濟發展需要大量的資源及能源支撐,而我國自然資源相對貧乏,國民經濟的持續、快速發展對能源和資源的需求不斷增加,進入21 世紀以來,資源及能源短缺對我國經濟發展的制約問題凸顯。據預測,未來20年內,中國工業化進程所需的石油、天然氣將至少出現上億噸的供給缺口。類似地,到2020年,中國經濟發展必需的45 種大宗礦產資源中只有6種能夠自給自足。因此,獲取資源及能源成為推動中國企業海外并購的一個重要動力。,比如：2005年10月27日，中國石油天然氣集團公司宣布，通過旗下子公司中油國際，100%收購了哈薩克斯坦PK石油公司，并已完成了交割，耗資41.8億美元現金，比競爭對手多出了3.8億美元。 PK公司在加拿大、美國、英國、德國和哈薩克斯坦證券交易所上市，其油氣田、煉廠等資產全部在哈薩克斯坦共和國境內，年原油生產能力超過700萬噸,再比如，2005年8月2日，中國海洋石油有限公司宣布撤回其對美國第九大石油公司優尼科公司的收購要約，中海油收購優尼科走過了半年多的歷程，最后以失敗告終。 中海油為什么要收購優尼科？中海油正是看中了優尼科是美國第九大石油公司，該公司還向泰國提供天然氣進行發電，并在印度尼西亞、菲律賓以及泰國擁有熱電廠。,再看最近的一次跨國收購大事件，中國海洋石油有限公司2月26日宣布，中海油完成收購加拿大尼克森公司的交易。收購尼克森的普通股和優先股的總對價約為151億美元。 此次并購給中海油帶來了豐富的資源儲備，據了解，截至2011年12月31日，中海油擁有約31.9億桶油當量的凈探明儲量，全年平均日凈產量為90.9萬桶油當量，據估算，中海油當年儲量僅夠開采9年。尼克森擁有9億桶油當量的證實儲量及11.22億桶油當量的概算儲量，此次的收購讓中海油增加30%的石油儲量。,從中石油、中海油不斷加大海外擴張的步伐,全面進軍中東、中亞、俄羅斯、非洲等石油儲備豐富的地區的案例,都體現了中國企業的能源和資源戰略,并為中國企業“走出去”奠定了一個良好的基礎。,（二）技術驅動,事實表明,如果沒有核心技術,面對全球化的競爭環境,即便是中國國內一流的企業也會遭遇生存問題。而技術研發需要大量資金和人力的投入,并且要承但很大的風險。面對日益激烈的市場競爭,以及發達國家對中國高技術輸出的嚴格控制,很多國內企業往往將國外擁有技術優勢的企業作為收購目標,認為海外并購是獲取核心技術最直接、最有效的方式,希望以此獲取專利技術與技術人才,迅速提高技術實力,占領相關產業制造和研發等核心競爭能力的制高點。,例如, 2003年1月,京東方科技集團通過收購韓國現代顯示技術株式會社(HYD IS)的TFT - LCD (薄膜晶體管液晶顯示器件)業務,獲得第五代液晶生產技術,取得了直接進入顯示器高端領域的通道; 2004 年12月,聯想集團收購IBM的PC事業部,目的是獲得IBM在PC及筆記本電腦制造和研發上全球領先的技術及其在全球注冊的4000 多項專利,擁有其美國羅利、日本大和與中國北京三個研發中心,迅速提高自己的技術實力和自主創新能力。,再比如，2007年TCL并購湯姆遜，真正打動李東生進行并購的原因就是湯姆遜花了上千萬美元開發出的數字光顯電視技術，DLP（數字光顯）是一種能做大屏幕而保持亮度的技術。而CRP（背投電視）的屏幕很大，但是光線不亮，圖案比較暗，有了DLP，就有了光源，這會發散光，所以不管屏幕多大，都能有高亮度。,（三）市場驅動,國內市場競爭的加劇,造成部分行業產能過剩,盈利水平下降,而要拓展海外市場,受自身人才、營銷渠道、供應鏈、品牌認可度等的限制,進入成本高昂,時間和實力都不允許,貼牌生產又只能賺取低廉的加工費,海外并購便成為國內企業獲取國際化經營所需各種資源的重要途徑。因為通過海外并購,中國企業可以獲得被并購企業的優質資產、國際品牌及成熟的國外市場銷售網絡和客戶資源,繞過進口配額限制、反傾銷調查、知識產權保護等貿易壁壘,迅速搶占國際市場。,比如, 2002年9月, TCL國際控股公司收購德國施奈德電氣集團的主要資產,旨在繞過歐洲對中國彩電的貿易壁壘,并借助施耐德的品牌效應、遍布世界的銷售渠道和強大的技術力量,開拓歐洲乃至世界市場。 類似地, 2003 年11 月,三九集團通過收購東亞制藥,在很短的時間里就實現了進軍日本市場的目標,并且獲得了進入國際主流市場的一個跳板。,按并購主體分類,長期以來,中國企業跨國并購以大型國有企業及國有控股企業為主，民營企業較少。,2019/7/18,主體形式過于單一,使中國企業的跨國并購一直受到并購主體自身的局限。 主要表現在,雖然中國國有企業規模比較龐大,資本實力相對雄厚,但受制于產權制度的缺陷,公司治理機制不合理,缺乏有效的委托代理關系作保障,對市場變化反應不夠敏銳,從而加大了企業海外擴張的盲目性。而跨國并購對于并購方的產權明晰有明確要求,這對于一直糾纏于產權制度改革的中國國有企業構成了一個巨大障礙。,2019/7/18,正因為如此,西方發達國家對中國國有企業的特殊身份背景非常敏感,乃至于把中國國有企業的行為等同于中國政府行為,并因此對中國的市場經濟地位產生質疑,對國有企業抱有戒備心理,這使中國國有企業海外并購的“國家安全”風險大大增加,并在很大程度上加大了中國國有企業海外并購的難度。,2019/7/18,對被并購企業所在國而言,海外并購可能會沖擊其國內產業,甚或影響其國內經濟安全,以至于世界上沒有一個國家或地區對外資并購采取完全開放的政策,往往會設立專門的機構對其關鍵產業的外資并購進行嚴格的國家安全審查。但問題是,海外并購的國家安全審查具有歧視性、隨意性、模糊性和不透明性等特征,主要表現為目標企業所在國的法律政策對外國并購企業的不利規定或歧視性待遇。,2019/7/18,2005年，中海油并購優尼科的失敗就是由于目標企業所在國美國以“國家安全”為借口,阻止中海油并購所致。 2008年2月1日,中國鋁業與美國鋁業共同出資71. 8億英鎊(中國鋁業的出資額占90% )收購力拓,意在表明該項交易純粹出于商業目的,交易主體是獨立的法人,而非中國政府;而2009年2月12日中國鋁業195億美元增資力拓的消息一出,便引起美國華爾街日報、英國金融時報等西方主流媒體的一片喧囂,其反復強調的理由不外乎“中國鋁業是一家國有控股公司”。,2019/7/18,2011年2月11日，美國海外投資委員會要求中國華為撤回對美國三葉公司的資產收購。這已經是華為第三次被美國擋在門外。 因此,中國企業尤其是國有企業在海外跨國并購中所面臨的是一種泛政治化的國家風險 。,2019/7/18,中國民營企業,近年來的跨國并購活動有所活躍,并產生了一些有一定影響的案例,開始成為中國企業參與海外并購的一股不可忽視的力量。,2019/7/18,優勢：與國有企業相比,中國民營企業的產權較為清晰,經營機制更加靈活,市場反應敏捷,其行為更符合西方國家關于企業應遵循商業利潤動機來從事并購活動的原則,不易受到一些非經濟因素的阻礙,更有利于并購交易的達成。 劣勢：由于中國民營企業規模偏小,資產實力較弱,缺乏核心競爭力,尤其是缺乏海外并購所需的直接融資渠道和有關政府部門的有力支持,往往處于“心有余而力不足”的尷尬處境,甚至部分優秀的民營企業因為遇到了發展瓶頸,反而成為外資的并購對象。,2019/7/18,案例：中國遠洋集團,中遠集團來到洛杉磯長灘市，準備收購一個廢棄的軍用碼頭。 長灘擁有全美最大的集裝箱港口,若能成功實現對這個碼頭的收購，將會是中遠邁向全球化發展的重要一步。,2019/7/18,魏家福（中國遠洋集團董事長）：中遠要想走出去，到全球運作，首先你必須過了美國這一關，這就是我的戰略。如果美國這一關你過不了，你還敢走到全世界？ 然而收購計劃剛剛開始，輿論的抵制就接踵而至，就在這份“華盛頓時報”上，美國專家理查德.費希爾將中遠評價為“中國解放軍的橋頭堡”。 魏家福：就這個時報登了文章說中遠是軍隊的，中遠走私AK47，中遠是共產黨的間諜，這些負面的報道一大堆。 在此之后，其它美國媒體也跟著向中遠發出了質疑。,2019/7/18,在美國媒體狂轟濫炸的同時，一份由加州議員“考克斯”提供給美國眾議院的，長達300多頁的報告，把中遠的并購幾乎推向了絕望的邊緣。最終，中遠只好放棄了收購。 魏家福：走進美國你要想成功實現你的投資意圖，第一要過媒體關，第二要過國會關。 對于很多進行跨國并購的企業和投資者，在目標國可能出現的輿論抵制、國家審查、甚至國會的參與，就像一道道大門，陌生又神秘，無形而強大。,2019/7/18,面對媒體的質疑，來自中遠集團的魏家福則選擇了單刀赴會，這位當過船長、戰過海盜的中國企業家直接來到了質疑中遠身份的華盛頓時報。接受了大衛.桑德斯（華盛頓時報新聞部的主管）的采訪。 魏家福：他的副總編輯帶著7名資深記者人員，當一坐下來以后，結果這個副總編就一個錄音機，一個record，在我面前一放，就告訴從現在起，每一句話都可能出現在報紙上，緊接著華盛頓時報的副總編輯，拿出了那份讓中遠揪心的考克斯報告。,2019/7/18,美國媒體，風格開放且犀利，來到華盛頓時報，是魏家福接受考驗的第一站。 魏家福：他看著我問我，你為什么敢到這來？他說別的元首來都是豆大的汗珠往下滾，我說我怕什么？我就是來告訴美國人什么是中遠？,2019/7/18,在華盛頓時報上，中遠的故事被放在了醒目的頭版頭條，文章的標題是：“中遠，我們的目的只是盈利。” 魏家福：沒有曲解，真是我采訪時候講的原話。同樣一個版面，有兩個總統，你看克林頓、小布什，一個和小布什同時競選總統的議員（馬肯），這四個大頭象當中把我擺到最高的位置，頭版頭條的最上端，可見美國人對我還是很尊重的，對一個中國公司很尊重。 “華盛頓時報”對中遠態度的轉變，讓事情發生了轉折。因為從1982年成立開始，這家報紙就被外界視為美國政府的護衛艦，甚至是中央情報局和五角大樓的政治風向標。,2019/7/18,2001年7月，在洛杉磯的長灘，中遠終于擁有了進出美國的最大門戶。通過與美國最大的裝卸公司SSA的艱苦談判，由中遠控股的合資公司，終于組建。,2019/7/18,幾點思考,我們沒有必要對目標企業所在國的國家安全審查有超出經濟范疇的過激反應,更不能因為“國家安全”風險而限制我國國有企業的海外并購。 除了實行并購主體多元化,建立合理的海外投資組合,與投資目標國企業一同并購、共擔風險之外,我們要做的是塑造具有完全產權主體功能的海外并購主體。 從戰略管理角度來看,企業并購的核心是通過擴大企業所有權拓展經營權,海外并購是企業實現外部經濟內部化的一種方式,是企業國際化經營的一種有效手段。雖然企業海外并購兼具企業發展和國家經濟發展的雙重意義,但其本質仍然是一項以企業自身投資收益最大化為目標的經濟活動。,2019/7/18,為保證中國企業海外并購能夠沿著更加經濟、合理的市場化方向健康發展,必須對海外并購的主體進行嚴格定位。 鑒于中國國有企業治理結構問題始終都得不到徹底解決的根源在于國有企業畸形的股權結構,進而構成了國有企業各種不規范行為的制度基礎,要重塑中國企業海外并購的主體,必須深化國有企業產權制度改革,合理調整國有資本壟斷產權的控制邊界,為真正實現政企分開、完善公司治理機制提供有效的制度基礎,進而全面提高企業的核心競爭力,奠定國有企業有效實施海外并購的市場環境。,2019/7/18,對于產權明晰、機制靈活的中國民營企業,由于其在發展海外業務方面具有更加顯著的市場化優勢和適應性優勢,我們認為其海外并購行為更應受到重視和支持。,2019/7/18,按行業之間的相互關系分類,按行業之間的相互關系，跨國并購可以分為三種方式：即橫向并購、縱向并購和混合并購。 我國跨國并購的模式也不外乎這三種，下面將結合案例具體說明三種方式在跨國并購中的應用。,2019/7/18,1、橫向并購,橫向并購是指并購方與被并購方處于同一行業，生產或經營同一產品，并購使資本在同一市場領域或部門集中。 （1）橫向并購的優勢（實現規模經濟） 一方面謀求工廠規模經濟。即企業在一定的生產技術裝備水平下， 通過自身生產規模的擴大，提高產品的數量，提高生產率降低平均成本，從而獲得規模報酬。,2019/7/18, 另一方面，可以謀求企業規模經濟。 由于橫向并購后， 企業生產或經營同一種產品，因此可以節約管理費用、營銷費用、研究開發費用。可以進行專門化的生產和服務，利用同一渠道推銷，利用相同的技術擴大生產。同時由于企業規模的擴大，實力的增強使企業的資信度提高，從而拓寬了融資渠道， 可以用降低的費用獲得更多的資金。,2019/7/18,此外，企業通過橫向并購可以使優勢企業的技術和管理向劣勢企業傳遞，并使并購雙方相互學習，優勢互補，從而提高技術和管理的整體水平，降低成本。 而且，橫向并購可以“內部化”，使許多本來屬于市場范疇的交易，在一定程度上節省交易費用， 提高經濟效益。 但是， 如果企業在橫向并購時，盲目追求規模經濟，超過適度規模的限度，就會出現規模不經濟的現象，即單位成本提高，收益遞減。而且還會提高行業的集中度，極易形成賣方集中的局面，造成一定程度的壟斷， 引起社會福利的損失和社會成本的增加，并導致東道國反壟斷法律的限制。,2019/7/18,（2）相關案例聯想收購IBM全球PC業務,2019/7/18,聯想：PC起家尋求信息服務為主的多元化（2001年成立六大業務群組）陷入多元化陷阱，2004年回歸，專注PC IBM：專業的電氣廠商全球最大PC廠商IT綜合服務提供商PC業務逐漸被戴爾和惠普趕超，剝離虧損的PC業務,聯想得到了什么？ 獲得了IBM的全球市場，實現國際化發展（聯想雖然是國內最大的PC廠商，但海外市場份額很低） 獲得了IBM的高價值品牌（根據協議可繼續使用IBM的PC品牌5年） 獲得IBM在PC方面的先進技術（尤其是商用機、筆記本等高端產品） 獲得IBM的全球生產網絡和銷售網絡 與IBM結成了緊密的戰略伙伴關系（IBM將擁有聯想19的股份，成為聯想第二大股東）,2019/7/18,IBM得到了什么？ 首先，剝離了虧損的沉重包袱（2003年IBM個人電腦業務的收入為115.6億美元，較前年增長3.3%，但稅前營運虧損1.18億美元） 其次，全力做好核心的IT服務業務 再次，通過參股聯想，與聯想達成緊密合作，同時可以分享聯想的成果,2019/7/18,2、縱向并購,縱向并購是對生產工藝或經營方式上有前后關聯的企業進行的并購，是生產、銷售的連續性過程中互為購買者和銷售者（即生產經營上互為上下游關系）的企業之間的并購，其目的是組織專業化生產和實現產銷一體化， 它是以內部組織代替市場交換的一種手段。,2019/7/18,（1）縱向并購的優勢,通過市場交易行為內部化,有助于減少市場風險,節省交易費用，同時易于設置進入壁壘。 縱向兼并使企業明顯的提高了同供應商和買主的討價還價能力。 但是，縱向并購在外部交易成本內部化過程中，會導致管理成本的上升。因為縱向并購避免的只是市場交易成本，而不是交易本身，組織內部的協調與管理也是有成本的。而且長期的組織內部交易活動會增加企業內部控制的難度，使其運行成本越來越昂貴， 從而影響企業的管理績效。,2019/7/18,（2）相關案例四川長虹收購韓國o r io n 等離子有限公司,在平板電視中, 顯示屏占到整機成本的6 0 % 以上。平板電視上游屏的主要制造廠家集中在日、韓和歐洲等國家, 留給中國平板電視企業增值的空間非常小, 行業利潤非常微薄。于是長虹制定了向產業鏈上游進軍P D P( 等離子顯示器) 的計劃。 2 0 0 6 年7 月, 四川長虹與彩虹集團電子股份有限公司共同出資成立了四川世紀雙虹顯示器件有限公司, 四川長虹以現金出資14. 4億元, 占全部股權的8 0 %。,2019/7/18,2 0 0 6 年年底, 世紀雙虹以9 9 9 0 萬美元, 從美國投資公司M P 手中收購了St e ro p e公司7 5 % 的股權。 2 0 0 7 年4 月, 四川長虹公布將以不低于6. 2 7 元/ 股的價格, 非公開發行不超過4 億股股份, 用于收購世紀雙虹持有的s t e r o Pe 7 5 %的股權, 以間接控制St e ro p e 的全資子公司韓國o r io n 等離子有限公司。o r io n 是韓國第一家擁有P D P 基礎核心專利的企業, 擁有3 5 3 件核心專利。此次收購使得長虹快速進入平板電視產業的上游。,2019/7/18,（2）相關案例中國銀行收購新加坡飛機租賃有限責任公司,2 0 0 6 年12 月18 日, 中國銀行宣布已通過一家全資附屬子公司, 以9 . 6 5億美元現金收購新加坡飛機租賃有限責任公司1 0 0 % 的已發行股本。新加坡飛機租賃公司是亞洲最大的飛機租賃公司, 與全球5 0 多家航空公司有業務聯系。此次收購是中國銀行在非金融領域進行海外收購的首次嘗試, 是其進一步擴大多元化金融服務范圍、提高非利息收入總體戰略的舉措之一。,2019/7/18,3、混合并購,混合并購是指對處于不同產業領域，產品屬于不同市場，且與其產業部門之間不存在特別的生產技術聯系的企業進行并購。 （1）混合并購的優勢 混合并購可以實現范圍經濟性，即一個企業進行多元化經營，擁有若干個獨立的產品或市場，即不同的經營項目時，將獲得比單獨經營更大的收益。 采取混合并購企業多個業務可以共享剩余資源，實現多元化經營，提高資產和設備的利用率，有助于減少企業對現有業務的依賴。,2019/7/18,但是，企業在實施混合并購時，由于并購雙方在行業、產品方面的不相關性，所以在科研、生產、管理、人才等方面的配合性較差，整合難度大，不易產生協同效應， 因此并購的風險高于橫向及縱向兩種并購方式。而且，如果有目的進行經營領域的擴展，特別是進入一些非相關性的新領域， 就有可能導致范圍不經濟，給企業帶來經營風險。,2019/7/18,按跨國并購的經濟績效分類,按照跨國并購的經濟績效分類，可以把跨國并購分為盈利的跨國并購和虧損的跨國并購。 跨國并購可以使企業的規模達到迅速擴大，但并不是所有企業都能真正產生合并的價值，據美國機構數據統計，僅有30%的并購案例能實現成功，而大部分并購都以失敗告終。 跨國并購的失敗率高達70%，幾乎是風險最高的商業活動。在跨國并購的歷史中，有許多馬失前蹄的先例，當然也有成功的案例。,2019/7/18,1、案例簡介,（1）盈利的跨國并購聯想并IBMPC業務 2004年12月8日，聯想集團正式宣布收購IBMPC事業部，獲得IBM在個人電腦領域的全部知識產權，遍布全球160多個國家的銷售網絡、一萬名員工，及為期五年內使用“IBM”和“Think”品牌的權利。2005年5月1日收購完成，新聯想的個人電腦業務約占全球市場的8%，是世界第三大電腦制造商。聯想集團以17.5億美元收購IBMPC業務，其中包括6.5億美元現金、價值6億美元的聯想股票及PC部門5億美元的債務。,2019/7/18,并購后，在新聯想的股權分布中，聯想控股占46.22%， IBM占18.91%，公眾占34.87%。在收購前， IBMPC業務的賬面凈資產為負6.8億美元，聯想并購IBMPC業務在初期整合是成功的，僅用了半年時間，聯想就把原IBM的PC業務扭虧為盈。并購之后的幾年中，聯想的年銷售額持續增加并超過了120億美元，2007- 2008財年，聯想的利潤甚至大幅上升了237%，比起合并的第一年，聯想的營業收入實現了5倍增長，成為繼戴爾和惠普之后全球第三大PC廠商，進入了世界500強之內的高科技和制造業企業。,2019/7/18,（2）虧損的跨國并購上汽并購韓國雙龍,2004年7月，上海汽車斥資約5億美元收購韓國雙龍汽車48.92%的股權，2005年1月27日，上汽通過證券市場交易，增持雙龍股份至51.33%，正式成為其第一大股東。在并購前，韓國雙龍已出現經營不善，債權債務嚴重倒置，瀕于破產，1999年雙龍負債達3.44萬億韓元，自有資本滑到負613億韓元。在被上汽收購完后初期開始扭虧為盈，負債率一度降到最低程度。2008年，金融危機的出現影響了出口市場及人們的消費預期，對全球汽車市場帶來沉重的打擊，加上國際油價的高漲，雙龍以生產SUV和大型車為主的弊病顯現出來。截至2008年第三季度，雙龍公司虧損達1000億韓元，再次瀕臨破產。2009年2月6日，韓國首爾法院接受雙龍破產保護申請的決定，而根據法庭的判決，上海汽車將放棄對雙龍的控制權，但保留對其部分資產的權力。至此，雙龍集團由曾經一個價值5億美元的企業將變得一文不值，使得上汽集團付出了將近40億元的代價。,2019/7/18,2、相關財務指標分析,（1）盈利能力分析 從聯想集團并購前后的盈利狀況來看，較并購前的2003年至2004年相比，并購后前兩年盈利狀況有所下降，總資產報酬率和凈資產報酬率有較大的下滑，尤其是2006年，凈資產報酬率一度降到2.65%，根據杜邦分析法來看，凈資產報酬率主要由凈利潤率、資產周轉率和權益乘數決定，2006年的資產周轉率和權益乘數都有所提高，所以凈資產報酬率的下降關鍵在于銷售凈利率的下降。,2019/7/18,這是由于從2005年至2006年聯想開始著手進行業務改組和全球組織架構的統一，產生較大的重組費用，2006年銷售費用、管理費用、研發費用分別是2005的7.62倍、11.75倍、5.89倍，從而導致凈利率的下降。而在經過并重組整合后開始初見成效，從2007年開始，盈利水平逐漸恢復，2008年凈資產報酬率達到30.38%，每股基本盈利達到40.5港仙，2008年的凈利潤較2007年增長了262%。由此顯示，聯想并購整合后的績效提高逐漸顯現出來。,2019/7/18,而上海汽車公司在并購后凈利潤率也在不斷下降，在2008年由于雙龍公司巨額虧損、瀕臨破產，使得上汽的凈利率一度降為0%，總資產報酬率、凈資產報酬率、每股收益都降至歷史新低。,2019/7/18,表1：聯想集團、上海汽車盈利指標,2019/7/18,（2）營運能力分析 （表2：聯想集團和上汽集團資產營運指標）,2019/7/18,（3）償債能力分析 （表3：聯想集團和上汽集團償債能力指標）,2019/7/18,（4）增長能力分析 （表4：聯想集團和上汽集團增長能力指標）,2019/7/18,3、跨國并購的成敗原因分析,（1）人力資本整合效應 人力資本是組織資本的增長源，人力資本通過學習機制向組織資本的轉換，促進組織資本的增長和企業績效。中國企業跨國并購外國企業一般自身都會缺少國際化經營人才，而且并不能對目標公司的經營有充分的了解，所以適當留用目標公司經理人員有利于促進并購雙方的協同效應。并購后新聯想由原IBM高級副總裁史蒂芬沃德擔任CEO，并在高層管理人員中留任了五位原IBM經理人員和聘請一些國際化人才，進而穩定人心，消除員工疑慮，加強與員工的交流，成立“薪酬委員會”，了解和滿足IBM員工的需求，采取措施穩定和留住關鍵的管理技術人才，在并購初期承諾不裁員穩定人心，承諾在一定期限內保證原IBM員工的各種收入、福利、工作環境不變。,2019/7/18,由于上汽忽略了雙龍較強烈的工會文化，為了減少生產成本提高利潤，上汽提出各種精簡人員成本的措施，但遭到了雙龍汽車工會的強烈反對、罷工抵制，在屢次勞資問題的糾結中，雙龍員工的士氣一再低落，生產效率下降，生產單輛汽車的成本是平均水平的2倍，雙龍的競爭力低下，導致在金融危機的催化下宣告了此次并購整合的失敗。,2019/7/18,（2）組織文化整合效應,據研究表明，70%并購的失敗主要是由于并購后組織文化整合的失敗，可見并購雙方的組織文化融合是在跨國并購中并購協同效應能否為正的關鍵影響因素。 在面臨多元文化的整合，聯想董事長楊元慶提出了“尊重、坦誠、妥協”這