天旗中國精心推薦,經典管理分析工具 天旗博客：/天旗網 天旗中國助力中國經理人快速發展 ！ 天旗網將為您尋找最好最實效的管理文章及管理前沿觀點！,管理工具,定義：工具就是我們在日常隨身攜帶的錦囊，在我們需要的時候可以隨時派上用場。在管理咨詢的過程中，為我們隨時指點迷津，讓我們時時有備無患，處處運籌帷幄,管理工具的分類,基礎分析工具 戰略管理分析工具 人力資源管理分析工具 企業文化管理分析工具 市場營銷與生產運作管理分析工具,基礎分析工具,5WH分析法 邏輯樹,魚剌圖分析法 七步成詩法,基礎分析工具之一：5WH分析法,5WH分析法：把分析對象作為一個整體，然后按構成這個整體的因素進行分解，通過對這些因素的分析來界定問題的性質,魚剌圖分析法：這是對問題原因進行直觀分析的一種方法。即把各種影響因素按其影響程度的大小分成若干個等級，并利用魚剌圖層層列示出影響因素，從而由表及里地把造成問題的原因梳理出來,基礎分析工具之二：魚剌圖分析法,問題,R1,r1.1,r1.2,r1.3,R2,r2.1,r2.2,r2.3,R3,r3.1,r3.2,r3.3,R4,r4.1,r4.2,r4.3,基礎分析工具之三：邏輯樹(問題樹),它能保證解決問題的過程的完整性,一個概念性框架,它能 將工作細分為一些利于操作的部分 確定各部分的優先順序 明確地把責任落實到個人,一個系統性的分解過程,它是所界定的問題與議題之間的紐帶,紐帶,它能在解決問題的小組內建立一種共識,“確定范疇”,邏輯樹,它是什么？,它有什么用途？,邏輯樹的種類,將一項事物細分為有內在邏輯聯系的副議題 假設一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據來證明或否定這種假設 說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯系,類型,描述,為什么使用,什么時候使用,將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程 確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題,在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎 當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設 當對事務及其結構有良好的理解，并可以將此作為溝通工具,議題樹,假設樹,論據一,論據二,論據三,是否樹,?,?,是,否,是,否,建議一,建議二,建議三,邏輯樹：也稱為演繹樹或分解樹等,基礎分析工具之四：七步成詩法,1. 界定 問題,7.交流溝通,2. 分解問題,3. 優先排序,4. 議題分析,5.關鍵分析,6. 綜合建議,考慮效果： 客戶需要知道什么？,考慮速度： 樹的哪一部分對于問題來說是最為重要的？,考慮效率： 工作小組的時間 應使用在哪些方 面及如何使用,考慮“然后呢？”： 我要證明或否定什么？,問題,考慮分解和假設： 問題的關鍵因素是哪些？,？,戰略管理分析工具,PEST分析模型 SWOT分析模型 通用電氣矩陣 戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）分析模型 內部因素評價矩陣（IFE） 市場吸引力矩陣 大戰略矩陣 結構-行為-業績模型(S-C-P),波特五力分析模型 波士頓矩陣模型 波特價值鏈分析模型 外部因素評價矩陣（EFE） 內部-外部矩陣（IE） 競爭態勢矩陣模型（CPM） 關鍵成功（KSF）因素分析 定量戰略計劃矩陣（QSPM） 三層面論,戰略管理分析工具之一：PEST分析模型,PEST分析模型：是著眼于企業外部宏觀環境而進行的分析 分析的內容：企業的政治法律環境（Political and Law）、經濟環境（Economic）、社會文化環境（Social and Cultural）和技術環境（Technological）等四個方面的外部環境 分析的結論：識別和評價超出某一企業控制能力的外部發展趨勢和事件，并揭示出企業面臨的的主要機會和威脅 分析的目的：制定出適當的戰略，達到利用機會、回避威脅或減輕這些威脅的影響的目的,波特的五力分析模型：是針對企業外部微觀環境進行分析 分析的內容：潛在的競爭對手、替代品制造商、顧客、供應商、行業中現有的競爭對手狀況 分析的結論：得到五種基本競爭力的狀況及其綜合強度，從而分析出行業內部競爭的激烈程度和行業獲利的最終潛力 分析的目的：制定出適當的競爭戰略，達到利用機會、回避風險的目的,戰略管理分析工具之二：波特五力分析模型,SWOT分析模型：是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法 內部條件分析：優勢（Superiorities）、劣勢（Weaknesses） 外部環境分析：機會（Opportunities）、威脅（Threats） 分析的目的：根據分析后得出的評價，選擇相應的戰略,戰略管理分析工具之三：SWOT分析模型,S,W,O,T,防御,撤退,進攻,競爭,波士頓矩陣模型：是將組織的每一個戰略事業單位(SBU)標在一個二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBU可提供高額的潛在收益，而哪個SBU是組織資源的“漏斗”,戰略管理分析工具之四：波士頓矩陣模型,低,高,高,相對市場份額,市場增長,低,明星,金牛,瘦狗,問題,波士頓矩陣幫助多種經營的公司確定：哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效,戰略管理分析工具之五：通用電氣矩陣,通用電氣矩陣：也稱多因素業務矩陣法或GE矩陣法，它是用兩個有多種因素綜合評價得出的指標市場吸引力和競爭能力指標來建立矩陣對企業目前業務綜合進行分析的一種方法。是對波士頓矩陣的一種改進，使分析因素從兩種因素變為多種因素,5.00 3.67 2.33 1.00,5.00 3.67 2.33 1.00,A,D,B,C,F,E,市場吸引力,高,中,低,強,中,弱,競爭能力,GE矩陣的不足：同一產業內的企業只有自身實力的不同，而不存在外部環境的區別，事實上具體企業層次上的外部環境與整個產業層次上的外部環境是不同的。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。 盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環境的因素，沒有直接體現關系未來長期趨勢的企業內部能力因素和產業發展階段的特征。,波特價值鏈分析模型：是一種尋求確定企業競爭優勢的工具，并為在確定戰略決策而進行資源分析的理論模型。價值鏈思想認為企業的價值增值過程，按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。,戰略管理分析工具之六：波特價值鏈分析模型,哪些行業,哪類服務？,供應鏈哪些環節？,地理覆蓋面積？,A類服務,B類服務,C類服務,環節1,環節2,環節3,環節4,環節5,環節6,行業1,行業2,行業3,SPACE分析模型：是對企業的財務優勢（FS）、行業優勢（IS）、外部戰略處境（ES）、競爭優勢（CA）進行分析，以確定企業的戰略地位和每一項業務的戰略地位，進而能夠從多方面確定企業的具體戰略，并選擇適合的行動方案,戰略管理分析工具之七：戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）分析模型,FS,-6 -5 -4 -3 -2 -1,0 1 2 3 4 5 6,-1 -2 -3 -4 -5 -6,6 5 4 3 2 1,保 守,進 取,競 爭,防 御,ES,IS,CA,橫軸代表兩個內部因素 縱軸代表兩個外部因素,根據企業的不同，其軸 線可代表不同的變量組合,給選定變量一定的評分， 求出各數軸所有變量的平 均分值,將兩個X軸和Y軸上的分 值分別相加，得到X和Y 的值，其交點和原點連 接形成一個向量,向量所在的象限就表明企業應采取的戰略,EFE矩陣：通過外部因素評價矩陣對企業外部的經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價,戰略管理分析工具之八：外部因素評價矩陣（EFE）,注：評分值表示企業對各因素反應的程度：1=反應很差；2=反應為平均水平；3=超過平均水平；4=反應很好,EFE的不足：關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性 機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見,IFE矩陣：對企業內部因素的優勢與弱點進行分析評估的結果以矩陣的形式表現出來，形成內部因素評價矩陣,戰略管理分析工具之九：內部因素評價矩陣（IFE）,注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優勢；4=重要優勢,要點：關鍵因素的確定至關重要 主觀的偏差將導致偏頗的結論和錯誤的行動,IE矩陣：內部-外部矩陣用9個方格表示企業各業務部門的競爭地位，用于多部門企業業務組合分析及競爭戰略研究,戰略管理分析工具之十：內部-外部矩陣（IE）,IFE加權總分,EFE加權總分,4.0 3.0 2.0 1.0,4.0,1.0,3.0,2.0,1,2,3,6,9,8,7,5,4,IE矩陣：處于1、2、4格的業務部門可以視為增長型和建立型的部門，處于3、5、7格的業務部門屬于維持型部門，處于6、8、9格的業務部門是衰退型的部門。 內部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業各業務組合以及企業整體的相對競爭態勢可選戰略,用于確認企業以及企業主要競爭者的優勢、劣勢和相對競爭地位,戰略管理分析工具之十一：競爭態勢矩陣模型（CPM）,注：評分值表示企業對各因素是否作出了有效的反應：1=弱；2=次弱；3=次強； 4=強。為了簡化，只列出5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。,CPM矩陣和IE矩陣的評分、權重、加權總分方法相同；但是，CPM矩陣不同于IE矩陣的方面有：基于比較而涉及的競爭企業不止一個；比較內容包括企業內部和外部兩個方面；關鍵因素更為籠統，不包括很具體的硬數據，而且可能集中在內部問題；對外部因素不再像EFE那樣分成機會和威脅兩類；競爭企業在相同的因素上進行比較 CPM矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業的相對競爭態勢,戰略管理分析工具之十二：市場吸引力矩陣,成熟,已收獲,困難,已毀壞,高,高,低,低,銷售增長率,集中程度（市場領先者份額）,步驟,估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標于矩陣上 作出詮釋,矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力,果園矩陣,成熟 一個增長率高而并不存在強大的主導公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 增長率高但已存在強大行業領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了 毀壞 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個它已經被現有競爭者毀壞了,戰略管理分析工具之十三：關鍵成功（KSF）因素分析,比較法,將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素,市場分析法,關鍵成功因素是指那些在行業中占重要地位、對企業競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素,運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素,戰略管理分析工具之十四：大戰略矩陣,低,高,高,競爭地位,市場增長,低,大戰略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷,大戰略矩陣是制定備選戰略的常用工具，主要依據市場增長和競爭地位評價結果來確定可選戰略。 由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。 處于不同象限的企業和業務，可選戰略也有所不同。,戰略管理分析工具之十五：定量戰略計劃矩陣（QSPM）,定量戰略計劃矩陣：是一種分析比較可選戰略以確定可行戰略的矩陣。在分析得出的可選戰略中，根據戰略對各關鍵因素的影響（戰略吸引力）、權重，得出其總分，從而作出戰略選擇,關鍵外部因素,權重,AS,備選戰略,戰略1,戰略2,戰略3,TAS,AS,AS,TAS,TAS,關鍵內部因素,1 2 3 n,1 2 3 n,AS=吸引力分數； TAS=吸引力總分； 吸引力分數：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當吸引力；4=很有吸引力,戰略管理分析工具之十六：結構-行為-業績模型(S-C-P),技術突破 政府政策/法規變化 國內 國際 品位/生活風格的變化,外部沖擊,結構,S,行業,行為,C,生產商,業績,P,反饋,需求 有替換的產品 產品的差異性 增長率 動蕩/循環性,供應 生產商的集中化 進口競爭 生產商的多樣化 固定/可變的成本結構 技術機會 供應曲線的形狀 進入/退出障礙,行業鏈 供應商討價還價的能力 用戶討價還價的能力 信息市場失效 垂直市場失效,營銷 定價 容量 廣告/促銷 新產品/研發 分銷,容量變化 擴張/合同 進入/退出 合并/資產剝離,垂直整合 向前/向后整合 垂直合資企業 長期合同,內部效率 成本控制 物流 研發 組織績效,財務 盈利性 價值創造,技術進步 人員招聘目標,戰略管理分析工具之十七：三層面論,將企業和所有業務視為生態系統,從三個層面來理解和規劃企業的業務進程，每個層面代表了開創和發展業務的不同階段，而每個階段也分別要求不同的業務舉措和管理技能。即在第一層面保有和發展現行核心業務；在第二層面建立即將啟動的新興業務；在第三層面選擇和制定長遠發展的遠景和方向性業務。三個層面的企業活動必須同時并舉，而不是按時間順序脫節地遞延,利潤,時間,第一層面： 拓展并確保核心事業之運作,第二層面： 發展新業務,第三層面： 開創未來的事業機會,企業