企業研究論文-知識管理視角下的企業動態機制研究作者：王核成閔玉林沈運紅摘要本文認為企業動態能力的本質是動態機制。通過分析企業知識管理過程以及在此過程中動態機制的作用，來進一步理解動態能力，并把動態機制分解為動力機制、學習機制和匹配機制三大機制。動力機制促使企業不斷產生更新知識結構的需求；學習機制保證企業“目標”知識結構向“可用”知識結構的有效轉化；匹配機制使企業的知識結構和知識管理與環境保持動態匹配。動態機制使得企業能夠應對新的機會和威脅，給企業帶來持續競爭優勢。關鍵詞知識管理；動態能力；動力機制；學習機制；匹配機制一、研究背景隨著環境變動更加劇烈，以及競爭態勢的日趨激烈，很多學者認為組織不應只擁有靜態的資源與能力，也應該有效地發展組織本身的能力或知識。組織應該建設、整合及重新構造原有的能力，以應對環境的劇烈變動，并獲得競爭優勢。近年來，動態能力作為競爭優勢根本來源的觀點已被放在戰略研究的理論前沿。然而，有人認為這個理論仍然不夠成熟，從其概念定義到其作用機理仍然缺乏一致的認識。本文從知識管理視角入手，以動態機制分析動態能力在知識管理中的作用機理。二、理論綜述1994年Teece等人首次將“動態”的觀點引入到企業能力的研究，并正式提出動態能力這一新概念。他們把動態能力定義為：那些有助于在不斷變化的環境中適宜地調整、整合和重構內外部組織技能、資源和職能能力的流程。并且，他們在隨后的研究中正式對動態能力進行了概念界定：動態能力是企業整合、構建和重構企業內外部能力以應對快速變化的環境的能力。并且，提出了動態能力的流程位勢路徑的模型，即3P模型(Teeee，Pisano&Shuen，1997)。他們率先建立起一個較完整的企業動態能力的理論框架，在這方面做出了原創性的貢獻。Zollo&Winter(2002)和Winter(2003)也區分了運作能力和動態能力。運作能力是與企業運作機能相適應的，是關于“我們現在如何生存”的能力。動態能力用來修正并引導運作能力，比如改變企業的產品或生產程序。這種分類在近來的動態能力模型中已經越來越多地被應用到(e.g.，Helfat&Peteraf，2003；Zahraetal.，2006)，并且有助于消除加載在動態能力定義中語意重復的現象。根據Helfat&Peteraf(2003)解釋，動態能力不直接影響它們所存在的企業的產出量，但是間接地通過影響運作能力而對企業的產出量產生貢獻。由于動態能力是組織慣例，學習知識管理程序指導它們發展、進化和應用(Eisenhardt&Martin，2000)。將知識編纂成文到程序和技術使得經驗和慣例容易應用。而且，知識的深度和寬度影響新產品進入市場的慣例。Zollo&Winter(2002)提出一個“知識演化循環”以描述動態能力和運作常規的發展，這個循環使企業在追求更大利潤時能夠改變做事的方法。知識演化循環包括四個階段：產生變異、內部選擇、復制、保持。國內學者董俊武(2004)等人也在他們的研究中，描述了這一知識演化循環過程。三、知識管理中的動態機制分析本文認為動態能力是企業能力系統中的一個分支能力，但作為構建新能力的能力，它有別于具體能力，是特殊能力。它存在于組織機制中推進企業改革、變化、發展，并與環境適應、匹配。因此，從動態能力在企業實踐的應用和作用發揮角度講，企業動態能力的本質是能力體系中的機制，由于這種機制的存在，推動了企業能力體系中各能力持續地協調和變化，這種機制包括動力機制、學習機制和匹配機制。本文將它們統稱為動態機制(王核成，2005)。下圖展示了知識管理過程中動態機制的作用。戰略決策對一個企業的未來發展方向和成功很重要，它代表了高層管理者的職責，它處于企業做出的關于能力建設和資源轉換決策的最高層次中。1.企業知識領域的界定。企業知識管理改變企業的知識結構。知識結構可以從寬度和深度兩個方面來定義。知識結構的寬度表示企業擁有技能和經驗的各個領域；知識結構的深度涉及企業所擁有知識的掌握。然而，因為有些領域的知識比其他領域的更具有戰略上的意義，所以，我們對知識結構的定義特別集中于企業在特殊領域，我們稱之為“重要的知識領域”內所擁有的知識深度。重要的知識領域是與一個行業成功的重要因素相關聯的。管理者識別他們所處行業的重要知識領域時需要向自己提出的問題是：在給定的本行業經濟結構和消費需求時，我們成功所需要的知識是什么?一旦管理者確定了行業的重要知識領域列表，這些領域就組成了企業期望達到的知識寬度。知識寬度確定后，知識結構的概念又會影響企業在這些緊要領域所達到的知識深度。“目標”知識結構產生于戰略選擇的結果和將來執行過程中的選擇，而“可用”知識結構是在企業學習需要的知識，通過知識管理不斷復制這些知識，并努力保持它在過程中產生。2.知識管理中的動力機制。一方面企業的使命和價值觀決定了企業發展的方向和程度；另一方面在動態環境中，企業面臨著競爭的壓力。這兩個方面是企業不斷更新和提高企業能力的動力之源。因此，動力機制由兩方面構成：一是來自企業內部的動力，它是一種主動的創新愿望和要求，決定了能力改變的程度和過程，由企業使命和價值觀決定；一是來自企業外部的動力，它是一種外在的推動力，對企業能力的改變起著引導作用。外在動力是指存在于企業外部，誘導、喚起、驅動企業實現對其能力更新的活動。企業高層在制定戰略后，還必須做一些基礎工作，以保證知識管理的運行。首先，必須重新設計企業的組織結構。應該從兩個方面入手，一是組織內部的結構；二是組織與環境中其他子系統所形成的關聯結構。前者是起決定意義的內在因素，后者是起影響作用的外在因素。只有形成并保持內外合理的結構，促進企業內外的信息交流與溝通，才能增強感知內外變化的能力。其次，塑造學習型企業文化，學習型企業要求的是一種開放、協作、創新的文化，只有強化這種文化建設，才能使企業隨環境的變化不斷促進其知識的增長與創新，使組織不斷強壯。第三，制定激勵企業學習的制度。應該以發展的眼光對待制度建設，促進并保障組織學習有效進行的制度；應該是鼓勵信息在組織內外能充分流動，并在這種流動中創造出協同效應的制度。3.知識管理中的學習機制。確定“目標”知識結構之后，就要努力獲得并發展重要的知識資源，使它們成為可用知識結構的一部分。但是，確認哪些知識資產是企業需要的，并不能保證企業能獲得并將它們變為整個組織都可用到的知識。認識到知識的存在和潛力、擁有傳播知識的渠道和潛在使用者的吸收能力，是得到這些知識的前提條件。新知識系統整合的重要條件是企業的知識管理基礎，它包括企業組織結構、學習型文化和激勵學習的制度。知識管理基礎保證了企業學習機制發揮作用。學習機制是一種為了促進組織對內外知識與信息的敏感度和處理能力而形成的一種組織內外的連接結構與方式，其精髓是激勵學習和保證學習的有效性。Zollo&Winter(2002)認為學習機制有三種：經驗累積、知識編撰、知識編碼。學習機制發揮作用支持知識的獲得、轉移和保存。一旦高層管理者們清晰描述目標知識結構并將之編纂成文，知識管理就將這種新的變化傳播到企業的相應部分，并復制組織各流程中的新知識。上圖中，“可用”知識結構代表企業獲得并保持的實際知識資產，這些知識是組織成員在戰略執行時可用到的。在知識管理方面有投入的企業對知識的價值都有很高的評價，企業的學習機制將促進企業學習，但現存的知識管理也可能約束組織的學習路徑。比如，在先前的知識投資影響下，管理者們可能會提出按照原有的知識管理方式進行運作的戰略決策，而且“可用”知識結構將比改變知識管理和追求“目標”知識結構來得更快、更容易。因此，影響新學習方式的知識管