企業研究論文-員工企業文化認同解決方案內容摘要：文章簡要總結了我國企業文化建設過程中出現的誤區，指出企業文化建設的瓶頸是企業高層管理者倡導的價值觀與員工的日常工作行為脫節，而能將兩者緊密結合的關鍵人物不是企業的高層領導，而是一線經理，進而結合具體實例，提出應用蓋洛普公司的Q12工具來解決這一問題的方案。關鍵詞：Q12企業文化認同20世紀80年代初，以日本企業為代表的東方企業的崛起，使人們注意到了文化差異對企業管理的影響，進而發現了社會文化與組織管理的融合企業文化，它是企業高層管理者根據企業所處環境和內部條件而制定和形成的，其核心是企業的經營思想和經營理念、價值觀和行為方式。企業擁有什么樣的價值觀，將決定企業能走多遠，能爬到什么樣的高度。正是因為企業文化具有這一神奇的功能，促使企業高層管理者越來越注重企業文化的建設和價值觀的塑造。然而，企業文化的建設并不是一件容易的事情，我國很多企業近20年的實踐表明，能真正像海爾集團一樣塑造出優秀的企業文化，并進一步將其發展成為企業的核心競爭力，最終在激烈的市場競爭中長期占據巨大優勢的企業實在是鳳毛麟角。究竟是什么原因困擾著企業文化建設？有很多企業和學者對此進行了總結和探索，認為主要是在企業文化建設過程中出現了如下的誤區：企業文化是設計出來的；企業文化建設是高層管理者的事，與別人無關；企業文化是務“虛”的；企業文化的內涵僵硬,不合國情等等。通過大量的研究和咨詢實踐，筆者認為企業文化建設的瓶頸是企業高層管理者倡導的價值觀與員工的日常工作行為脫節，而能將兩者緊密結合的關鍵人物不是企業的高層領導，而是一線經理。應用蓋洛普公司（TheGallupOrganization）的Q12工具，可有效地解決這一問題，使企業文化落實到員工的日常工作行為中。Q12評測工具Q12是一個評測和管理基層工作環境的工具，是蓋洛普公司采訪了一百多萬名員工，一千多個部門，然后通過縝密的數據分析，總結出如下12個維度：1.我知道公司對我的工作要求嗎？2.我有做好我的工作所需要的資料與設備嗎？3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚嗎？5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？6.公司有人鼓勵我的發展嗎？7.在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？8.公司的使命/目標使我覺得我的工作重要嗎？9.我的同事們致力于高質量的工作嗎?10.我在公司有一個最要好的朋友嗎?11.在過去的6個月內，公司有人和我談及我的進步嗎？12.過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？Q1、Q2問題反應的是進行部門管理的基礎工作情況，只有基礎打好了，員工知道其工作的內容、標準、要求，有進行工作所需的后勤支持，才能做好其工作。Q3、Q4、Q5和Q6問題反映的是進行部門管理的主要工作成效。其中Q3反映的是選才、用才的能力；Q4反映的是激勵下屬的能力；而Q5、Q6反映的則是培養人才的能力。Q7、Q8、Q9、Q10、Q11、Q12問反映的是部門成員的歸屬感。這12個維度有雙重作用，用作測量時，它們是12個問題，不僅能用來測評一個部門/班組的工作環境，而且能據此區分優秀和一般的部門/班組；用作管理時，它們是12個重點。此外，從Q12的具體內容可以看出，Q12是促進員工企業文化認同，將企業的價值觀融入到員工日常工作行為的利器。下面就結合實踐來談談Q12的用法。員工參與企業文化建設企業文化的一個主要來源是企業創始人和高層管理者的經營和管理理念。企業文化建設的關鍵在于實施。如果企業文化的總結和提煉只是高層管理者的工作，而沒有員工的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或不合作，那么再完美的企業文化也無法發揮作用。因此在企業文化建設過程中，自始至終都需要員工的參與。只有員工的積極參與,才能保證實施過程的順利；也只有員工的全程參與，才能使企業上下全面準確地理解企業文化中的價值觀。員工參與企業文化建設的方式很多，在企業文化的總結和提煉階段，首先由企業領導通過各種場合大力宣傳企業的遠景，講述眼前的困難，讓大家產生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的，從而更好地理解公司的使命和目標。例如，筆者正在咨詢的某連鎖銷售公司，在面臨巨大市場競爭壓力情況下，高層領導決心對公司的企業文化進行重塑，通過大量的訪談和開展有獎征文活動，提煉出了大家認同的“創效共贏”的價值觀。一線經理落實企業文化理念企業確定了新的企業文化理念后，就要進行導入，也就是把理念轉化為行動的過程。在這個轉化過程中，一線經理起著承上啟下的作用。而每個經理都有自己的個性和風格，一家企業有N個一線經理領導下的部門，就有N種文化。因此，只有一線經理深刻領會了企業的價值觀，才能將企業倡導的文化理念貫徹到員工的日常工作中。上文提到的某連鎖銷售公司確立了以“創效共贏”為核心的企業文化后，圍繞著如何導入這一價值觀，公司上下進行了廣泛的討論，決定借鑒Q12工具，將企業文化建設落實到每一個員工的日常工作當中。首先，為每個崗位制定了以工作職責為核心的崗位指導書，并盡公司的所能為各崗位配置了完成工作需要的各類資源；其次，對管理人員，特別是一線經理開展了以激勵理論與實務為主要內容的系列培訓工作，使一線經理掌握了“對員工的進步進行及時表揚”這一成本最低的激勵方法；再次，建立了較為完善的績效管理體系和薪酬制度，為各級管理人員（包括一線經理）提供了數目不等的虛擬股份，開展了內部創業試點；此外，對一線員工開展了有計劃的技能培訓及鑒定工作，盡可能使每個員工都做自己最擅長做的事，在工作中不斷學習和成長。通過一系列的制度化的活動，使每個員工逐步加深了對“創效共贏”的認識，增強了對公司的歸屬感。Q12測量企業文化認同程度沒有測量，就沒有管理。企業文化建設開展之后，員工認同程度到底如何，借鑒Q12這一測評工具，可清晰地測量出來。調查問卷說明員工企業文化認同程度測量問卷采用蓋洛普公司的Q12工具，每個問題可按認同程度的不同，從“完全不符合我的情況”到“非常符合我的情況”分為7個等級，其中，“完全不符合我的情況”為1分，“非常符合我的情況”為7分。文化認同程度參考標準見表1。建議每半年做一次測量，從中找出規律，采取相應措施，不斷提高認同企業文化的員工人數比率。測評實例在推廣以“創效共贏”為核心的企業文化半年之后，我們對某連鎖銷售公司員工的企業文化認同度進行了無記名書面抽樣調查，此次調查共收回了162份問卷，統計了162個有效調查對象，本次調