企業研究論文-企業生命周期視野中的專業化和多元化內容摘要:本文從企業生命周期角度出發,分析了專業化和多元化在企業生命周期不同階段的重要性和必要性,指出專業化和多元化是企業發展過程中的必然選擇,貫穿企業發展過程始終。并提出企業正確運用專業化和多元化戰略的關鍵在于多元化時不能超過企業的控制能力和二者需要進行適時的轉換。關鍵詞:生命周期專業化多元化多元化經營是指企業同時生產或提供兩種或兩種以上基本經濟用途的產品或勞務,并面向多個目標市場的經營戰略。有些人主張企業要盡快實行多元化,認為多元化經營有利于資源的綜合利用；有利于分散和減弱經營風險。而有些人卻持相反觀點,認為企業開辟多元化經營,必然沖擊主業的正常發展,同時多元化還會造成資源分散,產業發展延緩,實力不強,這樣企業面臨的風險反而會增大,而專業化能避免這些問題。那么,二者究竟孰是孰非,本文將從企業生命周期角度進行探討。根據企業產生及成長的過程,可將企業生命周期劃分為創業期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。本文不涉及衰退期,因為前三個周期如果多元化、專業化操作不當都可能引起企業衰退直至死亡甚至猝死；相反,如果運用得當,企業卻可以避免衰退和死亡。創業期創業期的企業人力、物力、財力都比較薄弱,依賴性強,企業的產品方向很不穩定,經常發生轉業現象。由于企業競爭力還不強,用戶還不穩定,使企業的生產波動較大。管理制度不健全,無章可循,管理工作不規范,管理水平較低。企業的產品在市場上還沒有得到廣泛認可；企業也沒有樹立起自己的形象。由于銷售量低,分銷、促銷成本大等因素使得企業在該階段沒有利潤,在財務上表現為經營性現金流量為負,使得企業對經營資金的需要超過了從銷售中獲得的現金。因此,該階段主要任務就是籌措資金以保證企業的正常啟動。由此產生的壓力必然讓企業以行動為導向,靠機會驅動,并以敏捷和富于靈活性的手段不惜一切的去搜尋現金,這幾乎沒有給規章制度留下任何空間,導致他們在經營上過于靈活,甚至為了獲得現金而采取權宜之計。另外,梁琦等學者研究發現,由于我國風險投資市場不健全,缺乏風險投資的退出機制和合理的運作機制,加之,我國政府對債券市場的政策性約束和債券融資很強的規模效應等原因,使企業在創業階段很難獲得風險投資和天使投資。資金的獲取主要是內源性融資和商業信用貸款。因此,創業期的企業更多的只能靠自己的力量彌補現金流量的不足,加之目前我國市場經濟不發達的現狀,于是多元化戰略在很大的程度上便成為了企業求生存的一種選擇。而這個時期多元化的特點往往表現為:投機性、短暫性,即哪個行業能帶來現金流入就進入哪個行業,當該行業帶來現金流量的能力減弱時就會馬上放棄。其實這也是機會驅動型管理方式使然。鑒于此階段的特點,當企業的現金流入為正時,企業便應剝離絕大部分業務而專注經營某些業務,即采用專業化戰略,目的是為了形成有競爭力的產品或行業優勢以便深入參與市場競爭。成長期企業進入成長期后,實力增強,生存問題已基本解決,經營者已積累了比較豐富的管理企業的經驗,企業自身擁有的資金增加,籌措資金的能力也增強。形成了自己的主導產品而且銷售量迅速上升,可以大批量生產,企業開始盈利。企業規模擴大,管理逐步規范化,一些先進的管理辦法逐步在企業采用,管理變得復雜起來。企業經營業務內容決定財務管理的內容,因此企業財務管理也隨之復雜起來。在成長期,產品已經打開市場,產品市場占有率和市場增長率都很高,利潤增長較快,經營性現金流量由負到正并迅速變大,該階段,因為市場對產品需求量較大,企業必須投入更多資金來建設新的生產線或者并購其他企業,提高生產能力,滿足市場需求。因此成長期企業,在財務管理上表現為企業利潤最大化。這一階段,企業在主營業務基礎之上精心挑選一些其他業務,采用多品種、多渠道和多市場的多元化戰略來達到填補大企業遺漏的無力染指或不愿染指的市場,從中獲得大企業不滿意而中小企業卻較為滿意的收益以達到利潤最大化的目的。然而,值得注意的是,企業取得了一定的業績的同時,競爭對手開始進入市場,競爭的逐漸加劇會使原有優勢難以維持進而影響利潤最大化的實現。因此,為了企業長久發展,培養核心競爭力更為重要,康榮平等學者認為該階段可以通過開展多元化經營以達到提高核心競爭力的目的。此時的多元化經營通常有兩種形式:通過現有技術在行業領域的運用來提高能力水平；從新的行業領域獲得新的核心競爭力,再將現有的和新的融合為一個整體來提高核心競爭力。如果企業尚未擁有核心競爭力,但已明確自己的核心競爭力范圍時,企業也可將獲取核心競爭力作為多元化經營的目標。這個目標的設定及經營活動的展開應該考慮到企業現在經營行業與新行業的關聯程度,一般而言,關聯程度越高,其獲取核心競爭力的目標實現的成功率就越大,同時,新行業的選擇不應超出設定的核心競爭力存在的行業領域。否則,獲取核心競爭力的目標將難以實現。具有一定規模和核心競爭力后,企業應該剝離完成其使命和那些無價值的業務,為企業重新挑選適應此時規模和核心競爭力的新業務開辟道路。而這個洗牌的過程其實就是專業化戰略的運用,也就是所謂的“歸核化”。值得一提的是,專業化并不一定是指企業只純粹經營一項業務,他還是指多元化程度降低,是相對而言的。企業在擁有核心競爭力的情況下進入成熟期。成熟期成熟期企業發展速度減慢,甚至出現停止發展現象,但是效益提高。企業資源結構趨于科學合理,企業的主要業務已經穩定下來,市場份額相對穩定,企業積累了比較豐富的管理經驗,企業管理比較正規。企業的管理者容易產生驕傲情緒,滋長惰性,思想趨于保守,容易出現生產和管理“老化”。此時若不予以創新變革,隨著市場競爭的加劇、先進的生產技術、工藝、設備和替代產品的出現,市場份額將逐步下降,企業有效資源將不斷減少。在財務上表現為產品銷售收入徘徊不前甚至開始下降,利潤下降幅度較大,經營性凈現金流量達到最大后迅速下降。此時,因競爭激烈,導致產品積壓,生產能力過剩,各種費用居高不下,浪費現象嚴重,種種情況表明經營內外部環境變得異常復雜。以前的企業財務管理目標已不能適應新的環境要求。而能適應這種復雜條件下的企業財務管理目標是價值最大化。價值最大化目標是指通過企業的合理經營,采取最優的經營策略和財務政策,充分考慮貨幣時間價值和風險與報酬的關系,在保證企業采取穩定發展的基礎上使企業價值達到最大。因此在這一階段企業同樣應該采取多元化戰略。其目的主要有:發揮企業的優勢和潛能。企業經過多年的經營和成長,形成了一定的技術、市場營銷、產品開發及經營管理的優勢。而充分發揮這些資源優勢,拓寬業務空間及領域,會給企業帶來新的成長機遇和利潤增長點；戰略性轉移。如果處在行業周期的衰退期,就應在衰退之前,利用當時擁有的經營資源和能力積極拓展本行業領域之外的新行業經營,即開展多元化經營。然而這個過程不是幾年,也許是十幾年或幾十年。如果等到衰退來臨時,企業就失去了戰略轉移的機會,有可能從此而消失；企業價值最大化。合理的多元化能有效的利用剩余資源、產生協同作用,還能使企業擁有穩定的現金流,穩定的利潤。這一時期多元化的特點是具有鮮明的目的性和互補性。企業在該階段的專業化和多元化有兩種情況:成功戰略轉移。成功轉移后,企業應再度篩選所經營的業務,很大程度上是以專業化的形態重新進入成長期,以便集中資源重新培養核心業務。但是,由于新的核心業務剛剛起步,暫時還不能產生令人滿意的效益,因此,企業選擇一些能為自己目前帶來足夠效益的業務便成為必然。不難發現,此時多元化更多的還是為了企業穩定的發展；企業價值最大化。由于行業生命周期、宏觀經濟環境和企業自身