人力資源管理論文-認(rèn)可獎勵計劃及其重要性【摘要】上世紀(jì)90年代以來,認(rèn)可獎勵計劃(RecognitionReward)作為一種與傳統(tǒng)的貨幣報酬和獎金相區(qū)別的激勵方式,越來越受到學(xué)者和企業(yè)管理人員的重視。本文結(jié)合人力資源管理的基本原理,深入分析認(rèn)可獎勵計劃這一人力資源管理實踐的必要性和重要性,針對該計劃在操作過程中可能出現(xiàn)的問題,具體闡述實施認(rèn)可獎勵計劃的條件、原則和辦法。【關(guān)鍵詞】公平；激勵；認(rèn)可獎勵計劃；組織文化認(rèn)可獎勵計劃是對員工行為、努力或績效的積極關(guān)注,其特點是“事后性”,即根據(jù)員工表現(xiàn),在事后對符合組織戰(zhàn)略、對組織有積極影響的員工行為做出的獎勵。認(rèn)可獎勵的方式多種多樣,通常是非貨幣性的,包括書面文字、對員工表示關(guān)注、鼓勵員工發(fā)展、工作本身、禮物、象征和榮譽等具體方法。1認(rèn)可獎勵計劃的實施情況2007年12月,Worldatwork隨機(jī)抽取了4617名會員,向他們發(fā)放關(guān)于認(rèn)可獎勵計劃實施情況的調(diào)查問卷。這些會員在人力資源管理或薪酬管理領(lǐng)域均有5年以上的工作經(jīng)驗,在北美大公司總部擔(dān)任經(jīng)理或是助理經(jīng)理及以上的職位。主要結(jié)果如下:1.1雇員認(rèn)可計劃依然盛行。雇主為了在勞動力市場上樹立“優(yōu)秀雇主”的形象或者是為了應(yīng)對一系列的商業(yè)挑戰(zhàn),往往會采用全面報酬,而“雇員認(rèn)可”作為全面報酬的重要組成部分依然是雇主們的首選。2008年,在被調(diào)查的組織當(dāng)中90%都有雇員認(rèn)可計劃,只有7%的組織實施的認(rèn)可計劃相對于上一年變少了。大約有90%的組織年復(fù)一年地持續(xù)著他們所有業(yè)已存在的認(rèn)可計劃,有一半的組織稱他們計劃在來年實施一些新的計劃。1.2多樣性是認(rèn)可計劃的關(guān)鍵。對于所有組織來說,通過滿足雇員一系列的內(nèi)在和外在需要來吸引、激勵和保留人才是商業(yè)成功的關(guān)鍵。但是想要通過一種方式來激勵所有的雇員是不可能的,那些實施認(rèn)可計劃的組織幾乎都有多種計劃方案。大約70%的組織同時擁有正式和非正式的認(rèn)可計劃,91%的組織擁有整個公司層面的計劃,而只有大約一半的組織實施的是部門層面或者是特定單元層面的計劃。最普遍的認(rèn)可計劃是“服務(wù)年限”(86%)以及“超標(biāo)準(zhǔn)績效”(79%)計劃,08年新出現(xiàn)了一個“同事之間”計劃,40%的公司通過實施這一計劃來鼓勵雇員認(rèn)可其他同事的努力和成就。1.3績效以及認(rèn)同企業(yè)文化是組織實施認(rèn)可計劃的首要目標(biāo)。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、激勵高績效以及營造一種認(rèn)可文化是最普遍的目標(biāo)。組織實施認(rèn)可計劃的各種目標(biāo)可以被歸結(jié)為兩點:績效目標(biāo)以及文化相關(guān)的目標(biāo)。而根據(jù)被調(diào)查者的反饋,目前盛行的計劃對于留住雇員并沒有特別顯著的效果。1.4認(rèn)可獎勵方式在過去的6年間幾乎沒有什么變化。排在第一位的是紀(jì)念成績和里程碑的證書或匾,排在第二、三的分別是現(xiàn)金和禮物。這些獎品可以適應(yīng)不同的項目和不同的雇員偏好,在操作中具有很大的靈活性。大約三分之二的組織采用管理者與雇員“一對一”的方式,有一半的組織利用特殊的事件以及員工大會對雇員進(jìn)行公開的表揚和獎勵。大部分的組織都采用人際直接接觸的方法,只有28%的組織使用公司內(nèi)網(wǎng)。2認(rèn)可獎勵計劃的必要性和重要性Heller&Hindle(1998)的激勵-保健模型指出,認(rèn)可是驅(qū)動人們工作的激勵因素之一,因為它能夠提高自尊。缺乏認(rèn)可會導(dǎo)致公司失去那些絕妙的創(chuàng)意、使雇員降低努力水平甚至消極怠工、泄漏商業(yè)機(jī)密(Dutton,1998)。在理想情況下,每一個雇員享受工作帶來的挑戰(zhàn),工作本身帶來的充實感和成就感激勵著他們。但是在現(xiàn)實世界中,為了吸引、激勵、留住合適的雇員,管理者必須時刻關(guān)注員工不斷變化的需求,并從制度和文化上加以引導(dǎo)和實現(xiàn)。認(rèn)可獎勵計劃是吸引、激勵和留住人才的重要保證,是組織實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。RoySaunderson(2004)對北美312名公共部門的管理者所作的調(diào)查顯示,90%以上的被調(diào)查者都非常認(rèn)同給予有意義的雇員認(rèn)可的重要性,他們認(rèn)為這會帶來高昂的士氣、忠誠、承諾以及高的工作滿意度,而這些又與更高的生產(chǎn)率緊密聯(lián)系。在勞動力的人口統(tǒng)計學(xué)因素不斷變化以及高技能員工數(shù)量不斷減少的情況下,認(rèn)可也被視為留住雇員的基本要素和關(guān)鍵問題。認(rèn)可獎勵計劃是促進(jìn)組織內(nèi)部溝通與合作的重要媒介,是培育和鞏固組織文化的重要依托。一個好的認(rèn)可方式,無論是面對面的、書面的還是電子化的,從它的整個實施過程來看,都能有效改善公司內(nèi)部的溝通。與更為程式化的正式認(rèn)可相比,非正式認(rèn)可常常包含更為社會化的構(gòu)筑同志友誼的方式,比如在完成一個項目之后一起吃頓便飯。組織對員工認(rèn)可的方式和程度可以反映公司提倡什么、什么對公司來說是有價值的,從而向員工灌輸組織的價值觀和原則并使其在實際工作中不斷實踐核心的價值觀和文化。認(rèn)可獎勵計劃通過創(chuàng)造良好的人才成長和發(fā)展的環(huán)境,使員工最大限度地發(fā)揮潛能,從而創(chuàng)造高績效、提高企業(yè)競爭力。認(rèn)可獎勵計劃能建立一種基于信任的分配文化(文躍然,2009)。認(rèn)可獎勵是一種“事后獎勵”,它并不像“目標(biāo)管理”一樣事前對員工的行為和應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行明確規(guī)定,但是它給員工傳遞了一個信息,即自己的努力和成績都能被管理層看到,并且能夠得到相應(yīng)的獎賞,自己所要做的就是盡最大努力發(fā)揮潛能、不斷挑戰(zhàn)自己的極限。尤其是對于技術(shù)研發(fā)人員以及市場開拓人員而言,工作存在較大程度的創(chuàng)新空間,而創(chuàng)新的種類繁多,大多事前不可預(yù)料,采用事后認(rèn)可獎勵,對他們的創(chuàng)新或其他支持組織戰(zhàn)略的行為進(jìn)行肯定和認(rèn)可,會極大地提供他們的積極性和主動性,從而鼓勵類似行為。員工朝著企業(yè)所期望的方向拼命努力,企業(yè)的競爭力自然也就提高了。認(rèn)可獎勵計劃可以增強(qiáng)企業(yè)在資金緊張時調(diào)節(jié)預(yù)算的彈性。不同于一般的獎勵方式,認(rèn)可獎勵計劃有時并不需要發(fā)生成本支出,或者只發(fā)生很小的成本支出,甚至在很大程度上可以替代工資的增長。如果是給現(xiàn)金,尤其是頻繁地給予某些人,可能會使得雇員把這些錢看作是常規(guī)薪酬的一部分,對這種收入產(chǎn)生依賴,失去獲得獎勵時的驕傲和自豪感。而一旦這種獎勵沒有了,員工對公司和管理層的信心和信任很容易會瓦解。另外,現(xiàn)金獎勵可能會使得員工把錢看作唯一的激勵因子,如果要員工不斷地提高產(chǎn)量和質(zhì)量,只能靠更多的錢,這樣就形成了一個不斷上升的螺旋,成本壓力越來越重甚至?xí)鍪找妗６J(rèn)可獎勵以其個性化、多樣化的支付方式解決了這一問題,員工所獲得的獎勵和隨之產(chǎn)生的激勵效果與金錢并不成正比。3總結(jié)認(rèn)可獎勵計劃作為全面薪酬的重要組成部分,是組織文化、整體戰(zhàn)