人力資源管理論文-建立動態的企業人才鏈管理系統摘要：文章從分析人才庫概念的缺陷入手，提出了建立企業人才鏈管理系統的全新理念。文章界定了企業人才鏈的內涵，詳細分析了企業人才鏈的特征，并依據人才鏈的特點，提出了構建動態人才鏈管理系統的方法。關鍵詞：人才庫；人才數據庫；企業人才鏈；人才需求鏈；人才鏈供應鏈一、人才庫概念的缺陷絕大多數企業都認識到人才的重要性，都采用了不同的策略去獲取、使用、培養和保留人才。其中非常主流的一種理念和做法就是建立企業人才庫(還有很多方法，如建立人才森林等，因與本文關聯不大，故不予敘述)。企業建立人才庫這種做法的主要觀點是人才獲取后可以儲存，企業可以根據未來的發展需求，提前獲取可以比現有人才更高級的人才，或預先引進一部分暫時還不能直接派上用場的人才作為儲備，當需要使用時可以直接提取。企業人才庫建設看重的是具體的人，不是人身上的能力和品質，是一種相對靜態的概念，不強調個體之間的聯動和有機關系，僅被看作類似于儲備物，不從發展角度來看待人才的成長，是一個相對偏向于存量使用的概念。我們認為，這種做法和觀念已經越來越不適應現代企業快速發展的要求，需要有一種全新的觀念和做法，綜合國內外的一些研究成果及我們的實際經驗，我們提出企業人才鏈的概念，以期能夠有所創新。二、企業人才鏈管理概念的創新1企業人才鏈的基本內涵。人才鏈，并不是一個新詞，近期在報刊和網絡使用的頻率頗高，但仔細分析就會發現，人們在使用人才鏈這個概念時，時常指的是社會人才鏈和行業人才鏈，而沒有任何一篇論文或書籍提出企業人才鏈的概念。行業人才鏈通常指某個行業內從行業起點到終點需要有哪些人才，沿著行業上下游關系這條單線鏈不斷列舉。例如，在一篇手機人才鏈正在形成的文章中指出，手機增值服務、手機營銷、手機研發、手機售后服務等領域的人才需求量均較大，除了需求一向強勁的研發人員外，彩信設計師、手機增值服務員、手機維修師等，成了人才市場中的新亮點。這里的人才鏈指的就是“行業人才鏈”，它由一個大的行業中分工與合作非常密切的一些工種人才組成。本文提出的新概念企業人才鏈，指的是，在單個企業中，在組織運作過程中密不可分的不同種類和不同等級的人才組成的鏈條和網絡。各崗位人才作為這個鏈條和網絡中的重要一份，都與其他人才緊密聯系，相互依存，相互聯動，而且每個個體具有成長性，是一個動態發展的概念，聯動的概念，增量的概念。因此，這是與企業人才庫的本質區別，也是對企業人才庫概念的極大提升。從人才庫到人才鏈的過程中，還有一個過渡階段，我們稱之為人才數據庫，其通過一定的數據管理功能將企業的人才進行分類管理。但是缺乏聯動和動態發展的觀點，因此，是一個過渡階段或者說是一種過渡工具。2企業人才鏈的若干特征。企業人才鏈最主要的特征是整體的立體結構性和個體的動態發展性。整體的立體結構性特征用崗位間的360度聯動來表現，個體的動態發展性在崗位聯動中獲得機會，整體聯動和個體發展形成了企業的動態人才鏈結構。當然，除了這兩個特征之外，人才數量的動態平衡以及數據管理也是重要的特點。(1)整體的立體結構性特征。企業人才鏈整體上通過橫向和縱向兩個維度，相互交叉形成立體結構特征。橫向結構分析。在橫向結構方面，要保持合理和相對平衡的狀態，要有管理重點。如報社在運作過程中，人才鏈橫向包括主業務流程中的采訪人才、編輯人才、廣告人才、發行人才，又包括管理支持流程中的管理人才和后勤支持人才等。所有這些人才構成一個密不可分、相互聯動的橫向人才鏈(見圖1)。一個報社的橫向人才鏈，無論那個環節出現薄弱現象，都會對報社整體運作產生或大或小的影響，但對報社而言，采編人才和經營管理人才鏈無疑是最關鍵的，做好采編人才鏈和經營管理人才鏈的管理是最重要的。縱向結構分析。在縱向結構方面，同類人才中要進行等級鏈條構建，并進行合理搭配。如編輯中，從初級到高級的維度可以分為助理、普通、資深及首席等層次。企業在發展的不同階段，以及不同部門的理想狀態下的人才等級鏈結構具有不同的特點，以下是五種典型的類型(見圖2)。云梯形的人才鏈等級結構：指各個等級的人才基本上呈等比分布，例如小作坊。金字塔形人才鏈等級結構：指各等級人數從低到高呈遞減分布，這是最常見的分布形式，例如制造業。倒金字塔形人才鏈等級結構：與金字塔形正好相反，這在一些智力密集型的研究機構、咨詢公司和實力超強的大學可以見到。同樣是大學，有的實力超群的世界一流大學呈現倒金字塔形的人才鏈等級結構，而大部分實力一般的高校的人才鏈等級結構呈現出金字塔形結構。橄欖形人才鏈等級結構：人才的高、中、低分布呈現出橄欖形分布，換一種表達方式，是一種正態分布結構。媒體采編隊伍通常呈現這種狀況。啞鈴形人才鏈等級結構：初級、高級人才居多而中級人才較少的分布。啞鈴形結構比較少見，一些企業在構建理想人才鏈等級結構時，理想的結構是金字塔形，但某一階段可能呈現出啞鈴形或其它結構；有時啞鈴形結構出現在某些畸形的政府機構；有時某個企業在構建橄欖形人才鏈結構過程中，由于中級人才沒有成長起來，暫時處于啞鈴形過渡階段。但也不排除啞鈴形結構是某些企業或部門的理想結構。不同企業或部門，理想的人才鏈等級結構可以不同，沒有一個適合所有行業、企業或部門的唯一最優的人才等級鏈結構，只要能夠有效支持組織的戰略發展就是適合的。在構建理想人才鏈等級結構時，可以用上述等級結構模型對現有的人才鏈狀態進行診斷，找出差距，從而制定科學有效的人才補充、配置和培訓開發計劃。(2)個體的動態發展性特征。就個體而言，人才鏈不是靜態的，而是在一個時段內呈現出動態發展的特征。從初級中級高級的配置不斷發生變動，也可以沿著橫向結構進行變動。對個體而言，組織的職業生涯規劃就是對每個個體在人才鏈的立體結構中規劃相應的路線，個人的職業生涯規劃也是需要在人才鏈中找對自己的路線，并盡可能與組織的規劃契合。這就需要組織對人才鏈的構建和管理具有非常詳細而規范的方法和工具。(3)人才數量的動態平衡特征。人才鏈不僅有結構性的特征，而且有數量特征。企業要合理確定自己的人才鏈中各個時期各種人才的動態數量，滿足動態供給需求，保證企業正常運作。這需要企業進行合理的人力資源規劃。(4)數據管理的系統科學特征。人才鏈不僅需要搭建合理的結構，還需要科學系統的數據庫來對人員進行管理，充分利用數據庫的強大分析功能，保證立體性結構設置的合理，充分利用數據庫的信息查詢和調用功能，保證人才動態發展的可行性和及時性。因此，真正完整的人才鏈必須要包括數據庫的后臺支持。3企業人才鏈管理的組成部分。企業人才鏈管理包括人才需求鏈管理和人才供應鏈管理兩個組成部分。兩部分相互銜接構成企業人才鏈整合管理。(1)企業人才需求鏈管理。人才需求鏈管理，指根據企業的戰略發展規劃，預測未來若干年內按時間序列對各類各級人才的需求，并根據企業發展戰略的調整及外部環境的變化，對人才需求不斷進行評估和優化的過程。人才需求鏈管理是整個人才鏈管理的基礎，需求預測不準會導致整個人才鏈管理效能的降低。(2)企業人才供應鏈管理。從企業外部獲取人才的招聘活動到內部人才的配置、培訓、晉升、輪換等過程構成企業人才供應鏈的管理各種活動。企業人才供應鏈管理的重要性絕對不低于普通的(物資)供應鏈管理。三、企業人才鏈管理的主要方法和工具企業人才鏈管理的總體方法是根據人才鏈的組成，分為需求鏈和供應鏈兩大屬性，結合人才鏈的幾大特征進行，從而達到人才聯動和動態發展的效果。主要注意以下一些方法和工具：1人才需求鏈的預測管理。相對來說，需求管理比較簡單，人力資源規劃做得好，有基本的數據庫，就基本可以保證需求的準確。關于人力資源規劃在人才需求鏈管理中的應用，由于比較復雜，將另外著文進行討論。2人才供應鏈的源頭管理。企業人才供應鏈的管理，需要確定人才鏈的源頭以及如何管理。人才供應的源頭要適合企業的總體文化及崗位特點，不同企業以及不同崗位對源頭的定位都不完全一致。國內許多企業沒有建立起人才供應鏈系統，需要人才時，常常馬上去人才市場招聘。近年，部分企業開始重視校園招聘，但也只是每年秋季搞若干場招聘宣講會，隨后就撤場。這些公司將人才供應鏈的源頭延伸到了校園，但時間是短暫的。與國內大多數企業不同，跨國公司在打造有效的人才供應鏈方面有許多成功的實踐：IBM將人才供應鏈的源頭不是放在人才市場，而是延伸到了高校，而且延伸到了平時，在高校持續保持了IBM的存在。IBM在中國幾十所著名大學設立了獎學金。建立了不計其數的IBM學生俱樂部。對學生社團活動給予資助，在著名大學的高才生心目中培訓IBM意識，等到一批又一批學生要畢業擇業時，下意識會想到IBM。微軟采取了類似IBM的做法，在中國著名高校設立獎學金，近5年來在全國27所重點大學成立了微軟俱樂部。飛利浦公司，在許多大學舉辦了挑戰杯飛利浦“精于心簡于形”創意商業挑戰賽，吸引了許多學生參加。花旗銀行在若干所大學，舉辦了花旗杯營銷設計大獎賽，參加的人數眾多，氣氛熱烈。寶潔公司以“造就成功，實現自我”(WhereyourDreamsComeTrue!)為主題，在中山大學等一些高校舉辦多場寶潔中大校友分享交流會。這些交流會由在寶沽任職的中山大學畢業生現身說法，引起了在校生的濃厚興趣。比其他公司更進一步的是，2006年9月，寶潔已經開始在2007年應屆畢業生中招聘“全職管理培訓生”和在2008年應屆畢業生中招聘2007年的暑期“實習生”。寶潔已經將其人才供應鏈的源頭延伸到大學三年級，而不只是應屆畢業生。全球著名跨國公司在人才爭奪戰中，開展了系列的高校人才營銷。這些活動，保持了這些跨國公司在高校的“常年存在”，充分占領了大學生的無意識領域。這可以從每年跨國公司在高校的招聘宣講會上人頭攢動的情況得到證明。將人才供應鏈的源頭放在高校，可以獲得大學應屆畢業生這批最有活力、最有創新力的人才隊伍的關注，應聘的人多了，這些跨國公司就可以百里挑一，甚至千里挑一、萬里挑一。但是也有例外，如著名的紐約時報，其源頭放在工作經驗5年以上的行業精英，以保證其出品的精致和標竿。而南方都市報則是將源頭同時鎖定應屆畢業生和有工作經驗的行業精英。3人才供應鏈的過程管理。人才供應鏈的特征決定了過程管理必然是一個動態的過程，因此具有較高的難度。從圖3中可以看出，人才供應鏈的管理貫穿了整個人力資源管理的始終，并要求較為完善的人才數據庫系統來支持。人才供應鏈管理并不等于人力資源管理，只有當人力資源管理各個模塊之間有著必然聯系，共享同一個人才數據庫系統，整個人力資源管理是一個規范而又動態聯動的系統，這才是真正意義的人才供應鏈管理。4充分發揮人才鏈的效應。一個出色的人才供應鏈系統，具有一般人才庫或者模塊分割的人力資源管理所不具備的一些效應，可以有效加以使用。其中成才效應和舉薦效應尤為重要。(1)成才效應。在近代科學發展史中，出現過盧瑟福與波爾的人才鏈現象，某個地區和組織，由于出，現過某個杰出人物，周圍人或后繼者都受其影響，相繼又涌現出一批類似的人才。中國乒乓球長盛不衰的重要原因之一就是有著強大的人才鏈，尤其是龐大的源源不斷的后備乒乓球人才供應，使中國乒乓球成為中國的國球和驕傲。中國足球成就一直不能令人滿意，重要原因之一就是中國足球的人才供應鏈總體非常薄弱，要么是整體薄弱，要么是某個環節薄弱。(2)舉薦效應。三國時由于曹操推行“唯才是舉”的政策，于是經茍或舉薦，曹操得到了程昱，程昱薦郭嘉，郭嘉薦劉曄，劉嘩薦滿寵、呂虔，滿呂二人又薦毛蚧，夏侯淳薦典韋人才相互舉薦使得曹魏陣營形成了一個大的“人才鏈”，對曹魏在三國爭霸中保持優勢起了支撐作用。相反，蜀漢缺乏這種舉薦效應，人才鏈出現危機，導致“蜀中無大將，廖化為先鋒”被動局面。因此，企業在構建人才鏈的時候，不僅需要給優秀人才提供土壤，創造傳幫帶的良好機制，形成成才效應，而且要創造開放的氛圍，海納百川，形成舉薦效應。四、結論人才問題一直是所有企