沃爾瑪企業管理現象剖析“沃爾瑪現象”可以從流通革命（零售時代） 、沃爾瑪分店擴張及其經濟影響三個方面來加以剖析。分工（專業化利益）與交換（交易成本）之間的兩難沖突主導了經濟發展進程，造成流通產業擴張的歷史必然性。沃爾瑪在流通擴張的產業空間下，在品牌、統一經營模式和現代信息技術等方面打造核心競爭力，對分店進行“復制/粘貼”和“選擇性干預” ，成功地實現了規模擴大。沃爾瑪的進入沖擊了當地商業，但推動了零售生產率的提高和整個經濟中產業結構的優化調整，改善了消費者福利，總體效應是正面的。 在中國 2004 年底全面開放零售業的新形勢下，研究當前世界經濟產業結構演進中的流通產業擴張以及世界頭號零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的快速增長，找出其中的經濟邏輯，對于未來的流通理論及中國流通企業發展對策研究具有重要啟示。鑒于此，我本著理論聯系實際的分析原則，把本文分為四個部分：第一部分討論分工（交換）經濟中流通產業擴張的歷史必然性，以及當前的“零售時代”趨勢和頗受關注的沃爾瑪增長；第二部分討論現有企業規模理論的局限和沃爾瑪分店擴張的核心競爭力基礎，主要集中于沃爾瑪的品牌打造、企業制度建設和信息技術投入三個方面；第三部分討論沃爾瑪擴張的經濟影響；第四部分是結論與啟示。 一、流通擴張、零售時代與沃爾瑪增長 分工（專業化利益）與交換（交易成本）之間的兩難沖突以及相關組織制度的演進構成了整個社會經濟發展的主線：交易成本越低，分工就發展得越快，專業化利益也就越大；但分工越發展，交易成本就越高，從而分工受到限制（楊小凱, 1991, 1998; 楊小凱和 J. Borland, 1991） 。因此，隨著分工細化、交易增加和經濟增長，交易部門或流通產業必然呈歷史擴張趨勢，專業化于交易活動的流通企業的產生和發展正在于其解除分工經濟“交易成本約束”的作用（李陳華、文啟湘, 2004） 。這種觀點反映了馬克思（1867中文版 1975） “流通制約生產”的深刻洞見，在 D. North 等人的經驗研究中已得到證實。J. Wallis 和 North（1986）在考察 1870-1970 年間的美國經濟時發現，經濟中交易成本總量占 GDP 的比重由最初的 25增加到 100 年后的 45，至今，在美國和世界上其他高收入國家，這一比例已超過 50；B. Dollery 和 W. Leong（1998）測算了澳大利亞交易部門占國民經濟比重的變化，發現這一比重由 1911 年的 32增加到 1991 年的 60。其實他們所說的交易部門（Transaction Sector ）與流通產業的范疇是非常接近的，只不過在國外很少有人使用流通這一術語。 流通產業擴張是現代分工（交換）經濟發展的必然結果。 在世界經濟產業結構的演進歷程中，按營業額算，全球性的大企業集團 1920 年代在冶金產業，1950 年代在汽車產業，1980 年代在石油化工產業，1990 年代末在多媒體產業。但是自 1970 年代末以來，長期被認為是傳統產業的流通產業，充分利用現代信息技術改造傳統的交易模式，獲得了前所未有的發展，掀起了一場流通革命，在 21 世紀的未來 20 年里，零售業將成為世界經濟中的頭號產業（E. Colla 和 M. Dupuis, 2002） 。根據2003 年的營業額，在 2004 年財富世界 500 強排名中，流通企業（包括批發、零售、專賣、貿易、貨運）有 77 家，占 15.4；總營業額為 23167 億美元，占 500 強企業總營業額 148640 億美元的 15.6。從典型的流通企業（排除貿易、貨運等，只算批發、零售和專賣）批發零售企業來看，根據 2003 年的營業額，進入 2004 年財富世界 500 強的就有 58 家（占 11.6） ，平均排名第 232 位；總營業額為 18658 億美元，占500 強企業總營業額的 12.6；平均營業額為 322 億美元，比 500 強企業平均營業額297 億美元高出 8.4。其中，沃爾瑪排在首位（其實沃爾瑪在前兩年就榮登榜首了） ，營業額 2630 億美元；家樂福（Carrefour ）排名第 22 位，營業額 798 億美元，已成為法國的第三大公司，僅次于道達爾（Total）公司和 AXA 公司；皇家阿霍德（Royal Ahold）排名第 37 位，營業額 635 億美元，已成為荷蘭的第二大公司，僅次于荷蘭國際集團（ING Group） 。另外，美國的麥克森（ McKesson） 、家居百貨（Home Depot） 、卡迪娜保健（Cardinal Health） 、克羅格（Kroger ） 、美國人伯根（ AmerisourceBergen） 、塔吉特（Target） 、價格成本（Costco Wholesale） 、西爾斯羅巴克（Sears Roebuck） ，以及德國的麥德隆（Metro ） 、英國的特斯科（ Tesco）都位居世界 500 強的前 100 位，詳見附表 1。 近 20 年來的流通擴張不僅體現于量的增大，而且還體現于質的提升。隨著以計算機為主導的信息技術革命和零售業的擴張，零售商在終端價格上的操作能力越來越大，商品價格中必然含有“流通價值” ，如在時間、地點、商品分類、信息、環境、氣氛、服務等方面的效用（B. Bluestone 等, 1981; R. Betancourt 和 D. Gautschi, 1993; L. Nakamura, 1998） 。事實上，流通是否創造價值早已不是要爭論的問題，學術界已普遍接受了零售生產率的概念，并認為零售生產率可以用商品在零售領域里的每小時（指勞動時間，下同）價值增加來衡量（D. Achabal 等, 1985） 。零售生產率近 20 年來增長迅速。以美國為例，在 19771995 年的近 20 年間，美國各類普通商品店（miscellaneous general merchandise stores）的勞動生產率年均增長 6.6，其中 1986 年和 1993 年最高分別增長了 20.5和 17.5，人均產出年均增長 6.5，總產出年均增長 6.5（M. Dumas, 1997） ，詳見表 1。 另外，根據美國勞動統計局 1987 年修訂的產業分類標準，M. Sieling 等人（2001）測算了 19871999 年間美國整個零售貿易行業的生產率變化，結果顯示，整個零售貿易業的生產率年均增長 2，零售產出年均增長 3.4，勞動時間年均增長1.4，在 1995 年以后增長更快。并且，Sieling 等人的研究還發現，普通商品店（general merchandise store，沃爾瑪就屬于這一類）生產率的增長明顯高于零售貿易業的總體水平，詳見表 2。 最后，零售商還通過自有品牌來表達其日益增強的經濟地位和經濟力量，至 20 世紀 90 年代中期，零售品牌的市場份額在瑞典已高達 45，在英國為 37，在加拿大和美國較低，但也有 22和 12（S. Dhar 和 J. Stephen, 1997） 。 表 1 美國各類普通商品店生產率及相關指數的歷史變化：1977-1995 1987100 年 份 每小時產出（勞動生產率） 人均產出 產 出 勞動時間 人 數 1977 52.8 55.8 51.5 97.4 92.3 1978 60.5 62.1 56.7 93.7 91.4 1979 66.0 64.8 56.5 85.6 87.3 1980 69.3 69.1 54.1 78.0 78.3 1981 65.7 66.6 53.7 81.7 80.6 1982 60.9 62.4 50.9 83.6 81.6 1983 72.0 73.1 58.6 81.4 80.2 1984 78.6 76.8 66.4 84.5 86.5 1985 80.9 80.8 76.1 94.0 94.2 1986 97.5 97.5 89.6 91.9 91.9 1987 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 1988 100.8 100.7 105.5 104.7 104.8 1989 109.8 110.9 115.6 105.3 104.2 1990 116.4 118.2 122.1 104.9 103.3 1991 121.8 126.9 130.8 107.4 103.0 1992 136.1 141.8 143.0 105.0 100.9 1993 159.9 166.5 154.0 96.3 92.5 1994 161.6 168.7 156.0 96.5 92.5 1995 165.9 171.9 158.8 95.7 92.4 平均每年變化率（） 1977-1995 6.6 6.5 6.5 -0.1 0.0 資料來源：Dumas, Mark W. “Productivity trends in two retail trade industries, 198795.” Monthly Labor Review, July 1997, 120(7), pp. 35-39。注：各類普通商品店包括主營服裝、谷物（dry goods） 、五金、家具、食品雜貨等少量其他商品的商店。 表 2 美國零售貿易業、普通商品店的每小時產出、總產出和工作時間的增長：1987-1999 （） 每小時產出（勞動生產率） 產出 工作時間 期 間 1987-99 1990-95 1995-99 1987-99 1990-95 1995-99 1987-99 1990-95 1995-99 年 均 增長率 零售貿易業 2.0 1.6 3.1 3.4 2.8 4.9 1.4 1.2 1.7 普通商品店 4.0 4.1 5.9 5.6 6.2 6.6 1.5 2.0 0.7 資料來源：Sieling, Mark, Brian Friedman, and Mark Dumas. “Labor Productivity in the Retail Trade Industry, 198799.” Monthly Labor Review, December 2001, 124(12), pp. 3-14. 在全球性的流通產業擴張、流通企業增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業的典型，充分利用了這種產業發展空間，獲得了超常的增長。沃爾瑪自 1962 年成立以來，其規模增長的速度令人吃驚，年營業額從最初的 100 萬美元，增加到 2003年的 2630 億美元，年均增長 35；1990 年超過西爾斯（Sears） ，成為美國第一大零售商；1991 年開始國際擴張，先后在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國等國家開設分店；1992 年美國總統布什親自飛往本維爾頓，授予沃爾瑪創始人山姆 沃爾頓（Sam Walton ） “總統自由獎章 ”（美國最高的平民獎項） ，使平民出身的沃爾頓成為“美國夢的縮影” ；1997 年成為美國第一大私人雇主；2001 年以年營業額 2198 億美元超過通用汽車公司（General Motors ） 、埃克森美孚石油公司（Exxon Mobil） ，成為 2002 年財富世界 500 強中最大的企業，并在 2002、2003 年分別以2465、2630 億美元的營業規模繼續把持 2003、2004 年財富世界 500 強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營業額的歷史變化詳見表 3） 。 至 2004 年 9 月，沃爾瑪在全球已有分店 5139 家，其中在美國有 3619 家，美國國外的9 個國家中有 1520 家（包括在中國的 39 家） ；雇員人數 150 多萬，其中在美國國內有120 多萬，國外有 30 多萬（包括在中國的 2 萬多） ；已建立 108 個大型配送中心。沃爾瑪在財富2003、2004 評選的美國最受尊敬的企業中，連續兩年排名第一，并且沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業”和“最適合工作的企業”之一。在中國，沃爾瑪進入時間只有短短 8 年，但在“中國最受贊賞的公司”調查評選中也從 2003 年的第 25 位上升到 2004 年的第 8 位。 沃爾瑪驚人的增長速度、經營業績不僅讓同行競爭者望塵莫及，而且也讓生產領域里的制造業巨頭刮目相看；不僅讓“流通企業做不大”的說法感到難堪，而且也挑戰了當前主流的企業規模理論。企業規模增大不總是聯系于垂直一體化，也不止是停留于市場與企業的邊界劃分；分店擴張也是（流通）企業規模增大的一種有效形式。 表 3 沃爾瑪營業額的歷史變化 （億美元） 年份 1962 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 營業額 0.01 673 825 948 1061 1193 1392 1668 1933 2198 2465 2630 二、企業規模理論與沃爾瑪分店擴張的核心競爭力基礎 對于企業規模擴大來說，產業擴張并不是一個充分條件，流通產業擴張并不必然導致流通企業（沃爾瑪）規模增大，因為多個小企業可以實現一個大企業的同樣作用，并且對于大企業來說，其規模效率還會受到成本和需求的約束。這便涉及著名的 T. Lewis（1983 ）疑問：如果大企業能像小企業一樣恰當地利用生產要素，那么它為什么不能做小企業所能做的一切，甚至做的更好呢？因為它至少可以把自己“復制”成與市場上有效經營的小企業完全相同的小企業集合。 O. Williamson（1985, 2002）的回答是，大企業若復制成一群小企業集合必然要輔之以“選擇性干預” （總部只在預期凈收益為正時才對分部進行干預） ，但這種“選擇性干預”實際上不可行，因為隨著企業規模增大，科層內的縱向和橫向關系將更加復雜，信息傳遞的扭曲程度也越來越大， 再加上個人機會主義行為動機（如會計造假） 、官僚主義無能、個人激勵弱化、內部游說的危害等，共同造成了企業內部管理控制的低效率，Williamson 稱之為“控制損失（control loss） ”。P. Milgrom 和 J. Roberts（1990）正式分析了企業內部上下級之間在信息要求與傳遞方面如何造成科層高成本中央權力的成本，包括掌權者出于自利動機而濫用權力的成本，以及組織中其他人出于自利而勸說掌權者過度地或錯誤地使用權力而造成的影響成本，并認為這一中央權力的成本最終限制了企業規模，從而支持了Williamson 的 “復制/選擇性干預不可能定理 ”。 然而，現有的企業規模理論都是基于對生產企業（或制造企業）的考察，其結論對流通企業并不完全合適，流通企業與生產企業具有不同的經濟性質：生產企業專職于生產，謀求生產的專業化利益；流通企業專職于交易，謀求交易的專業化利益。生產企業所從事的生產活動屬于“互補活動”需要相互協調的活動，各個階段或各道工序都具有一定程度的技術獨特性和信息私有性，并且必須在時間和空間上要相互協調，隨著企業規模增大、縱向分工加深，這種信息私有程度和協調要求將急劇提高，各個階段的相互外部性也急劇增加。流通企業所從事的交易活動屬于“類似活動”需要相同能力的活動，在單店（商場）內部，各個柜臺和服務區之間的活動并沒有時序上和技術上的聯系，因而很少存在相互外部性，家電賣區生意好壞對食品賣區的業務幾乎沒有影響。 因此，組織成本和大規模不經濟對生產企業的約束比對流通企業的約束更強，對流通企業規模而言，其約束更多地來自需求方面，即本地市場規模和條件，如人口、地域、購買力、政府政策等。經濟性質的差異導致生產企業規模問題往往聯系于垂直一體化，涉及市場與企業間的替代選擇， 而流通企業規模問題往往聯系于分店擴張，涉及分店的“復制”和“選擇性干預” ，因為流通企業可以通過分店形式沖破本地市場的商圈約束。“復制”和“選擇性干預”對生產企業只是一種理論假說，而對流通企業卻更加具有現實意義，當前國際零售巨頭的全球擴張都是采用分店擴張模式，沃爾瑪是這種情況的典型。沃爾瑪的分店擴張在形式上與 Williamson 等人的“復制”之說幾乎完全吻合，然而沃爾瑪總部對其分店卻一直保持著有效的干預，與“選擇性干預不可能定理”明顯不一致。對于流通企業的分店擴張，傳統的以及當前流行的以規模不經濟為核心的分析方法顯得力不從心，以至于 S. Canback（2002, 2003）仍然在說， “在美國，沒有哪個工商組織擁有百萬以上的雇員” ，盡管他采用了最前沿的 Williamson 交易成本分析框架。其實，沃爾瑪早在 1999 年雇員人數就達 114 萬，現已超過 150 萬。 沃爾瑪分店擴張的經濟基礎不僅在于它利用了一個巨大的流通產業發展空間和迎合了零售時代趨勢，更重要的是它非常注重于自身核心競爭力的提升，這種核心競爭力是沃爾瑪進行分店“復制”和“選擇性干預”的堅實基礎，主要體現于品牌、統一經營模式（企業制度）和信息控制技術三個方面。 首先是品牌基礎。品牌的前身只不過是人們為了明晰私有產權而在自己的財物（牛、羊、農具等）上烙下的特殊標記，只是交換經濟的發展使得標記轉變為一種經濟承諾和信號：產品質量有問題可以按標記找賣主索賠；賣主以其特有標記與競爭者的產品相區分。一旦某一標記在市場上建立了良好聲譽，它便能有效地促進后續交易、擴大交易范圍，這里暗含著一種巨大的規模經濟，使交換經濟中的個人（或組織）有激勵在標記上連續“投資” ，從而導致了一個根本性轉換：原來僅用于明晰產權的標記轉換成作為無形資產的品牌。品牌的產生、發展及品牌所隱含的規模經濟都意味著品牌天然的擴張性。幾乎所有的國際大型流通企業無一不是在利用它們強大的流通品牌進行全球擴張。沃爾瑪深刻地理解并非常注重品牌建設，始終把顧客利益放在第一位，山姆沃爾頓對員工的兩條教訓“顧客永遠是對的；如果顧客錯了，請參看第一條” ，以及沃爾瑪的“天天低價”政策，已經譽滿全球。另外，沃爾瑪還通過公益事業贊助來強化品牌，進入中國的短短 8 年來累計慈善捐獻就超過 960 萬元人民幣，并于 2004 年 6 月榮獲由光明日報頒發的首屆光明公益獎（跨國公司）的最佳社區獎。沃爾瑪自身的品牌建設以及大量的新聞傳媒渲染，都有助于沃爾瑪形成強大的流通品牌、進行分店擴張。 其次是統一經營模式（企業制度）基礎。統一經營模式或經營管理制度是沃爾瑪進行分店“復制”的基本內容。其實，制度只不過是約束和激勵人類行為的一系列規范，既包括正式的法律、規章，也包括非正式的文化、習慣，但制度的核心要素是人。對于企業組織來說，其制度效率主要在于對員工的管理和激勵，激勵效率可以綜合反映企業經營管理水平。在公司創立初期（20 世紀 60 年代） ，山姆沃爾頓總認為工資作為主要成本與“天天低價”政策必然存在沖突，結果導致了工會罷工和勞資關系惡化的緊張局面。20 世紀 70 年代，沃爾瑪開始著手使雇傭觀念轉向合伙觀念，并付諸實踐：員工平均每年分享的利潤總額接近 1 億美元；讓員工可以通過工資扣除的方式以低于市值 15的價格購買公司股票；向所有雇員公布商店的利潤、進貨、銷售和減價情況；董事長 100地接見上訪職工；授予普通員工一定的決策權；盡量從內部提拔管理人員，沃爾瑪管理人員中有 60以上的人都是從鐘點工做起的，2000 年成為公司總裁的李斯科特（Lee Scott）此前在沃爾瑪已效力了 22 年。沃爾瑪的合作性企業文化使整個公司的管理成本維持在總銷售額的 2左右，而行業平均水平為 5；商品損耗率維持在 1.2左右，而行業平均水平為 35。沃爾瑪這種驚人的管理績效與它把員工看作“第一線顧客”的文化理念是分不開的。當然，沃爾瑪在其他方面的管理制度也相當完善，如上下級決策權力分配、采購、物流、財務、服務等制度，特別是它完善的物流采購制度，使其進貨成本只占商品總成本的 3，而行業平均水平為 4.55；由配送中心供貨的比例達 85，而行業平均水平只有 5060；平均補貨時間只有 2 天，而行業平均水平為 5 天。這些制度和經營模式都是可以“復制”的，并且這種“復制”不僅適合于增設新分店，而且可用于兼并其他商店之后的制度再造。事實上，全球各地的沃爾瑪分店在經營理念、經營口號、管理制度甚至店堂設計、員工服飾、禮貌用語等許多方面都是統一的，沃爾瑪的分店擴張更像是一個“復制/粘貼” 的過程。 最后是信息技術基礎。如 Williamson 所說， “復制”必然要輔之以“選擇性干預” ，現代化的信息技術是沃爾瑪實行“選擇性干預” 、保持分店擴張效率的有力手段，因為它擴展了人類的理性程度，使遠距離控制的效率大大提高。盡管 H. Simon（1957）的“有限理性”概念已經被經濟學家們普遍接受，但理性與有限理性只是一個程度問題。事實上，信息技術提高了人類決策的理性水平，可以看作是人腦的擴展和延伸。在前計算機時代，任何個人每天做幾萬次復雜計算都是難以想象的，或者說是超出“理性能力”的；但現在人們只要用手指輕輕點擊一下鼠標，計算機便可以在一秒鐘之內完成這項工作，甚至是人腦 100 年都不能完成的工作也變得如此簡單。沃爾瑪在技術開發和利用上一直領先于同行競爭者，1970 年建立了第一家配送中心；1974 年開始在其分銷中心和各家商店運用計算機進行庫存控制；1983 年在所有連鎖商店都采用條形碼掃描系統；1984 年花4 億美元委托休斯公司發射了私人商用衛星，后來又投入 7 億多美元，最終建成了全球性的計算機及衛星交互式通訊系統；2004 年與麻省理工學院聯合開發了 RFID 技術（一種裝有無線頻率發射器的芯片，可自動提供產品的詳細信息而無需人工介入） ，計劃于2005 年開始全面推廣，這種技術將有可能取代當前的條形碼技術。難怪有觀察家說沃爾瑪比美國航天航空管理局（NASA）在信息技術上的投資還要多（E. Colla 和 M. Dupuis, 2002） 。沃爾瑪的全球分店擴張與它的信息技術投入是分不開的。利用現代信息工具，公司老總坐在辦公室里就可以即時掌握世界各個國家、各個地區、各個城市甚至各個分店的銷售情況；分布于世界各地的公司下級向他們的上級或總部匯報工作、提供當地市場信息也同樣簡單、迅速；上下級之間的溝通、公司的例行會議也大都在網上進行。沃爾瑪利用它的衛星數據系統，可以在 1 小時之內對全球近 5000 家分店中每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。現代信息技術使公司總部對下屬機構的監控不但范圍擴大、成本降低，而且及時性、準確性也大大提高了，或者說，企業內部的“控制損失”大大減少了， “選擇性干預”成為可能。現代化的信息控制技術是沃爾瑪對分店實行“選擇性干預” 、保持擴張效率的有力工具