1企業(yè)集團資金管理中存在的問題及對策研究【摘要】隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團的組織形式具有多樣性，但作為企業(yè)集群，最大的優(yōu)勢在于整體性、規(guī)模性。為了實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標，企業(yè)集團要加強對資金的管理，提高資金使用效率。資金是聯(lián)接企業(yè)集團核心企業(yè)與各二級企業(yè)成員單位之間的重要紐帶之一，資金管理是企業(yè)財務管理的核心，對于企業(yè)集團具有十分重要的意義。本文對我國現(xiàn)階段企業(yè)集團財務資金管理模式的選擇與企業(yè)集團資金管理中存在的種種問題進行分析, 并提出了加強資金管理的幾點應對措施。【關鍵字】企業(yè)集團 資金管理 資金管理模式 存在問題 對策研究【Abstract】With the development of the socialist market economy , The enterprise group organization form has diversity , but as enterprise group , the biggest advantage lies in the entirety, scale . In order to realize the enterprise groups whole strategic goal .Enterprise group should strengthen the management of funds improve the service efficiency of funds . Funds is one of the important link to connect between the core enterprise with member (unit) Money management is the core of enterprise financial management , for the enterprise group it has the extremely vital significance. This paper analysis enterprise group financial management model selection and enterprise groups the problems of fund management and puts forward several measures to strengthen the management of funds 【Key Word】Enterprise group founds management founds management mode problems strategy2前言資金是企業(yè)集團生存、發(fā)展的命脈和血液，資金管理是企業(yè)集團日常財務管理工作的重心。我國企業(yè)集團普遍采取多級法人治理，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復雜，管理鏈條過長，在這種管理環(huán)境下如何有效地監(jiān)控集團成員企業(yè)的經(jīng)營活動，尤其是資金運作，以確保下屬企業(yè)經(jīng)營行為的合法性、規(guī)范性，如何解決資金分散、管理失控、資金利用效率低下等問題，是集團企業(yè)普遍面臨的一個迫切需要解決的難題。目前，國內(nèi)對企業(yè)資金管理的研究大多針對單個企業(yè)，對企業(yè)集團資金控制的研究相對較少，因此，探索一條適合企業(yè)集團資金管理的有效途徑很有必要。近年來,隨著改革開放的不斷深入和社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展,我國的企業(yè)集團得到了迅速的發(fā)展,但其在資金管理上的問題也不斷凸現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的復雜多變,企業(yè)集團業(yè)務的多樣性、地域的差異性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復雜性,都使得資金的流動變得難以準確預測和控制。因此,加強對企業(yè)集團資金管理的研究,是促使企業(yè)集團健康、正常運行的重要條件。3一、企業(yè)集團及資金管理（一）企業(yè)集團及資金管理的概念企業(yè)集團是一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟技術或經(jīng)營聯(lián)系為基礎、實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領導體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理的進行重大業(yè)務活動的經(jīng)濟實體，或者雖無產(chǎn)權(quán)控制與被控制關系，但在經(jīng)濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。企業(yè)集團組建后，集團的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟實力不斷增長。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，一方面給企業(yè)集團帶來了許多新的機遇，另一方面由于集團的資產(chǎn)規(guī)模增大、管理跨度變寬，使得集團的財務管理工作難度增加，尤其是在資金管理方面。資金管理包括固定資金管理、流動資金管理和專項資金管理。如何管好用好資金,尋求合理的資金結(jié)構(gòu),做好資金的安排和使用以獲取高回報,促使資金快速流動以實現(xiàn)最大的盈利等,這些都是企業(yè)集團要做的至關重要的工作。在市場經(jīng)濟中，商品生產(chǎn)和交換形成的錯綜復雜的經(jīng)濟關系，是以資金為載體，因而資金運動就成為各種經(jīng)濟關系的體現(xiàn)，企業(yè)資金管理作為一種開放性、動態(tài)性和綜合性管理，就是圍繞資金運動而展開的，資金的運動可以綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要方面和主要過程，并貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終。企業(yè)資金的循環(huán)從最初的籌資收入的現(xiàn)金到生產(chǎn)要素取得到，進入生產(chǎn)再到產(chǎn)品銷售的實現(xiàn)形成現(xiàn)金的流入，構(gòu)成了一個生產(chǎn)經(jīng)營的周期，企業(yè)集團資金管理也就是企業(yè)集團籌集資金到產(chǎn)品銷售現(xiàn)金回流全過程的組織、控制、協(xié)調(diào)的全過程。 因此，企業(yè)集團對資金管理通過對資金運動全過程的掌握，作出合理的判斷和選擇，進行科學的財務預測與決策；實施過程中，充分發(fā)揮運籌作用，針對實際情況和問題，及時調(diào)節(jié)資金的流量和流向以及企業(yè)內(nèi)外的經(jīng)濟關系，來促進企業(yè)集團改善生產(chǎn)經(jīng)營，提高經(jīng)濟效益。（二）資金管理在企業(yè)集團中的重要地位41、資金管理是企業(yè)集團財務管理的中心環(huán)節(jié)。經(jīng)濟效益是企業(yè)集團生存、獲利和發(fā)展的前提條件。為確保此前提條件,企業(yè)集團必須重視并加強財務管理,而資金管理則是財務管理的中心環(huán)節(jié)。在企業(yè)集團的財務活動中,資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產(chǎn),因此資金管理是企業(yè)集團財務管理的核心內(nèi)容。如何加強資金管理,提高資金使用效益是每個企業(yè)集團所面臨的重要課題。企業(yè)集團要在市場經(jīng)濟中站穩(wěn)腳跟,只有抓住資金管理這個中心,深入研究聚財、生財和用財之道,采取行之有效的管理和控制措施,才能疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),提高企業(yè)集團經(jīng)濟效益。2、加強資金管理是提高企業(yè)集團經(jīng)濟效益的重要保障。企業(yè)集團提高經(jīng)濟效益一般有兩條途徑:一是從科技發(fā)展中創(chuàng)效益。從長遠看這是企業(yè)集團經(jīng)濟發(fā)展的必由之路,但這需要投入大量的資金,對多數(shù)企業(yè)集團來說是受到各種條件制約的。二是從管理中要效益。從當前的實際情況看, 把理工作抓上去,向管理要效益,則是投入少、產(chǎn)出大的一條生財之道。在企業(yè)集團的經(jīng)營管理工作中,資金管理具有更大的綜合性,涉及企業(yè)的各個方面,直接反映一個企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的高低和經(jīng)濟效益的大小,而且是企業(yè)集團領導人決策的重要依據(jù) ,是企業(yè)集團管理的重要部分。3、企業(yè)集團整合資源的要求。企業(yè)的經(jīng)營過程就是資金形態(tài)的轉(zhuǎn)移過程，也是價值的形成過程。企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)一系列前后有序的生產(chǎn)活動的集合體。因此價值鏈中任何一項經(jīng)營管理活動都直接會影響到其他環(huán)節(jié)甚至整個價值鏈的成本和效益。若要使企業(yè)整體價值鏈最優(yōu)，就要對價值鏈上各項資源整合，使其產(chǎn)生協(xié)同效應。而資金管理是價值鏈上最核心的一環(huán)，資金管理的成敗直接影響到整體資源的整合效果。如果企業(yè)集團不加強資金管理，資金調(diào)度就不暢、資金使用效率就會低下，與其他部門不協(xié)調(diào)，整體資源優(yōu)勢就無法體現(xiàn)。4、企業(yè)集團多元化經(jīng)營的要求。經(jīng)濟全球化使企業(yè)集團的各項業(yè)務已沒有政策門檻和國際界限，許多企業(yè)集團在專業(yè)化發(fā)展的基礎上制定了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)發(fā)展策略，以期實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化目標，從而適當進行多元化戰(zhàn)略。這樣，多業(yè)務、多門類、多產(chǎn)品、多服務和多網(wǎng)點已經(jīng)或者即將成為企業(yè)集團發(fā)展的必然趨勢，隨之就是大量資金流轉(zhuǎn)、成百上千的銀行賬戶、分布多如牛毛的資5金網(wǎng)點。這些資金滲透了企業(yè)集團的每一個環(huán)節(jié)，如果有效地對其進行管理，將極大地促進企業(yè)集團的發(fā)展，避免企業(yè)集團陷入財務困境。因為如果企業(yè)集團的資金管理不到位，出現(xiàn)多頭開立賬戶、私設小金庫、挪用資金、人為拖延或攔截資金劃付、資金賬外循環(huán)等現(xiàn)象，將會嚴重影響企業(yè)集團的發(fā)展。二、企業(yè)集團資金管理模式任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境的體制下，可以根據(jù)企業(yè)的不同情況選擇最適合企業(yè)的資金管理模式（一）資金管理模式目前，企業(yè)集團在資金管理上主要有集權(quán)管理和分權(quán)管理兩種模式，其主要表現(xiàn)為以下五種方式。1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在經(jīng)營者或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務活動的效率。2、 撥付備用金模式。撥付備用金是指集團公司按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。待到各分支機構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關憑證到集團公司財務部報銷以補足備用金。在該模式下，成員單位有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，在規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)，但是仍不獨立設置財務部門，其支出仍要通過集團公司財務部的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團公司財務部，超范圍和超標準的開支必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準。3、內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)。就其性質(zhì)而言，內(nèi)部銀行只是集團總部的一個職能部門，不具有獨立的法人資格，其職能獨立于各成員企業(yè)的財務部，但各成員企業(yè)的資金獲取、投放都必須經(jīng)過內(nèi)部銀行進行統(tǒng)籌規(guī)劃，尤其對內(nèi)部資金的往來全部由內(nèi)部銀行控制。它不以盈利為目的，但是也要進行獨立核算，它為集團成員提供資金融通，以集團公司的名義向外融資，6其自身的資金需求由集團總部提供，一般不對外辦理金融業(yè)務。內(nèi)部銀行的具體職能主要包括：設立內(nèi)部結(jié)算賬戶，辦理集團內(nèi)部往來結(jié)算；發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣；發(fā)放內(nèi)部貸款；統(tǒng)一籌措資金；制定結(jié)算制度；建立信息反饋系統(tǒng)；監(jiān)督資金管理等。4、結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常是由集團企業(yè)內(nèi)部設立的，辦理各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務的專門機構(gòu)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)，負責集團企業(yè)的資金管理，代表集團企業(yè)統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控資金。結(jié)算中心的具體職能主要包括：內(nèi)外結(jié)算；內(nèi)部監(jiān)管；內(nèi)外信貸；信息反饋等。5、財務公司模式。財務公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非金融機構(gòu)，是一個獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。其經(jīng)營范圍除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務，承擔集團公司募集資金、供應資金和投資的功能，也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還負擔著集團公司的理財任務。財務公司的具體職能包括：融通資金、提供金融服務、投資中心等。（二）不同模式的利弊分析企業(yè)集團一般采用以上五種資金管理模式，但這五種模式也有其自身的優(yōu)缺點。1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式。統(tǒng)收統(tǒng)支有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務活動的效率。2、撥付備用金模式。撥付備用金有助于企業(yè)實現(xiàn)資金預算管理，達到減少內(nèi)耗的目的。其缺點是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多占用問題。上述兩種模式均存在使用范圍的局限，已遠遠不能滿足企業(yè)集團發(fā)展到今天的需要，企業(yè)集團在初創(chuàng)階段可能使用此類模式。3、內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行建立之初給企業(yè)集團帶來了多方面的好處，但隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，內(nèi)部銀行也顯現(xiàn)出諸多的不足之處：7由于內(nèi)部銀行本身不是獨立的法人，與國家非銀行金融機構(gòu)授予的權(quán)力相比，其籌資手段極為薄弱，在對外融資方面會受到很大的限制；由于內(nèi)部銀行僅僅是企業(yè)集團的一個管理部門，缺乏強化資金管理的經(jīng)濟手段和追求資金成本最小、利潤最大的內(nèi)在動力，在資金投放上為了協(xié)調(diào)集團與各成員單位的關系，受行政干預，不可避免地存在“大鍋飯”的現(xiàn)象，在局部范圍內(nèi)降低了資金的利用效果；內(nèi)部銀行規(guī)范運行欠章法，可行性缺乏依據(jù)。內(nèi)部銀行的運作尚無現(xiàn)成的經(jīng)濟法規(guī)可循，只能依靠參照銀行操作規(guī)程，并結(jié)合本企業(yè)實際來制定內(nèi)部規(guī)章制度。盡管這些規(guī)章制度主要是以經(jīng)濟手段為基礎來制定的，但在執(zhí)行的過程中多少仍然需要輔之以行政手段。經(jīng)濟法規(guī)的約束力是具有剛性的，而內(nèi)部規(guī)章的約束力則明顯帶有柔性。這種已打折扣的約束力即使在單一企業(yè)法人模式下也會出現(xiàn)執(zhí)行偏差，在規(guī)范企業(yè)集團內(nèi)部銀行運行方面就更顯軟弱。4、結(jié)算中心模式。結(jié)算中心的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在：各子公司有獨立的財務部門，有獨立的一級賬戶，有財務管理權(quán)，這使得子公司的積極性大為提高；統(tǒng)一進行資金結(jié)算和賬戶管理，減少了現(xiàn)金沉淀，提高資金利用效率和效益；結(jié)算中心實行收支兩條線管理，能夠真實反映子公司財務狀況；整合融資資源，統(tǒng)一對外借款，有利于降低資金成本。結(jié)算中心的不足之處是：結(jié)算中心難以與專業(yè)銀行競爭，存款來源極為有限，遠遠不能滿足企業(yè)集團發(fā)展所需的大量資金；結(jié)算中心內(nèi)部資金調(diào)劑時，面臨很大的風險。當結(jié)算中心呆賬、壞賬較多時，一方面對存款企業(yè)要支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個集團；資金運用錯位，資本結(jié)構(gòu)不合理。目前大多數(shù)結(jié)算中心不得不將很大部分的營運資金投放在短期流動上，從而導致信貸結(jié)構(gòu)出現(xiàn)長短期資金來源與運用錯位，不利于企業(yè)集團技術改造與技術進步，不利于企業(yè)資金效益的提高。85、財務公司模式。財務公司的優(yōu)勢具體表現(xiàn)為：通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)，通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題；財務公司具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的功能，可以為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本；扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目或者用于集團本身發(fā)展，使資金運用效率最大化。（三）企業(yè)集團主要采用的資金管理模式及其存在問題1、企業(yè)集團主要采用的資金管理模式為了降低資金成本，提高資金效率，發(fā)揮集團的協(xié)同效應，企業(yè)集團主要采取資金集中管理。主要方式有以下三種：內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財務公司模式。隨著集團不斷擴張, 集團結(jié)構(gòu)越來越復雜, 有時候單純采用一種模式滿足不了集團管理的需要,因此就出現(xiàn)了許多集團資金管理會采用多種方式并存的模式, 以滿足集團整體資金管理的需要。2、企業(yè)集團實行資金集中管理存在的問題第一，資金管理模式落后。我國現(xiàn)行的企業(yè)集團資金集中管理模式主要有企業(yè)集團核算中心、企業(yè)集團內(nèi)部銀行和企業(yè)集團財務公司三種。這些資金管理模式主要通過在企業(yè)集團內(nèi)設一個專門處理資金管理的部門或獨立法人機構(gòu)，將各個成員企業(yè)的資金管理權(quán)限交由資金集中中心管理。這些模式只能實現(xiàn)一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業(yè)集團仍然無法實時掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉(zhuǎn)依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了應有的作用。第二，企業(yè)集團資金集中程度不高。從集中程度看，我國企業(yè)集團只是在全資企業(yè)和控股公司按季度或年度將利潤、紅利和所提折舊集中上繳。如海爾集團通過開立在商業(yè)銀行的資金結(jié)算中心控制各成員企業(yè)的資金收付，未經(jīng)集團公司同意，商業(yè)銀行不得對成員企業(yè)的賬戶進行支付，但遠沒有達到國外集9團公司每日將子公司資金賬戶清零的程度。企業(yè)集團的資金管理在廣度和深度上都沒有達到真正的集中，對資金的狀態(tài)仍缺乏實時的掌握，資金信息不能共享。第三，企業(yè)集團存在信息“ 孤島”。由于我國的企業(yè)集團網(wǎng)絡化程度較低，難以對成員企業(yè)實現(xiàn)資金賬戶的實時監(jiān)督和控制，空間和時間的限制使得企業(yè)集團和成員企業(yè)、同一企業(yè)內(nèi)部的各個部門掌握著不同的信息，并且總賬、分賬之間對賬也不及時，存在一個個信息“ 孤島”。而形式上的簡單集中并不能將一個個信息“ 孤島”連接起來。只有運用信息技術，實現(xiàn)遠程的集中式管理和在線動態(tài)管理才能達到。第四，資金的使用效率不高。首先，企業(yè)集團內(nèi)部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團缺乏有效地控制方法進行控制，體外資金循環(huán)現(xiàn)象無法避免。其次出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調(diào)劑的機制，不利于企業(yè)集團整體目標的實現(xiàn)。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團的內(nèi)部資金集中于優(yōu)勢領域，大大降低了資金的使用效率。第五，不顧企業(yè)實際情況, 搞一刀切。由于集團成員單位多, 所處的地域、行業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務各不相同, 面對不同的理財環(huán)境 ,因而對資金管理存在不同的需求, 因此不能搞一刀切。要根據(jù)各成員單位的實際情況, 選擇適合的資金管理方式, 允許多種模式并存, 否則, 可能出現(xiàn)制定的方案在有些單位推廣得下去, 在有些單位推廣不下去。第六，風險意識不足。實行資金統(tǒng)一管理, 可以加強集團對資金控制和提高資金使用效益, 同時也在某些方面加大了資金風險, 特別是在資金流向與流量的控制上把握不當, 就會造成資金鏈條斷裂, 使整個集團陷于嚴重的財務危機之中。三、企業(yè)集團實行資金集中管理存在問題的解決對策企業(yè)集團資金管理是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，在我國企業(yè)集團的快速擴張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團公司高效發(fā)展的資金管理體系是每個集團企業(yè)面臨的課題。基于我個人觀點提出了以下幾點建議：10一、建立跨平臺的資金集中管理模式。跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代化的通訊技術和信息時代的軟件技術為技術保障，將先進的跨平臺集中化管理進行系統(tǒng)化和模擬化，其主導思想是實現(xiàn)跨企業(yè)與銀行間的資金頭寸平臺、實現(xiàn)跨企業(yè)若干開戶銀行間的數(shù)