1、第十章 戰略管理會計,第一節 戰略管理會計概述 第二節 戰略成本管理 第三節 戰略投資決策 第四節 戰略績效評價,第一節 戰略管理會計概述,環境變化要求管理會計不斷發展 戰略管理的發展 戰略管理會計的主要特點與內容,環境變化要求管理會計不斷發展,制造環境的變化要求管理會計不斷發展 市場競爭日趨激烈要求管理會計不斷發展,戰略管理的發展,最初，企業的戰略管理行為被稱為戰略計劃，著眼于企業內部，強調企業現狀，只是把預算中的數字往前多推幾年，缺乏戰略調整空間。 戰略管理是管理者確立企業長期目標，在綜合分析所有內外部相關因素的基礎上，制定達到目標的戰略，并執行和控制整個戰略的實施過程。,企業戰略管理的過

2、程一般包括三個階段，即戰略的制定、戰略的實施、戰略的評價和控制。,戰略管理會計的主要特點與內容,戰略管理會計是指以協助高層領導制度競爭戰略、實施戰略規劃，從而促使企業良性循環并不斷發展為目的，能夠從戰略的高度進行分析和思考，即提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也提供本企業與戰略相關的內部信息，服務于企業戰略管理的一個分支。,戰略管理會計的主要特點與內容,與傳統管理會計相比，戰略管理會計具有以下幾個主要特點： 提供了超越企業本身的更廣泛、更有用的信息 提供了更多的與戰略管理有關的非財務信息 改進了評價企業業績的尺度 提供了更及時、更有效的業績報告,戰略管理會計的主要特點與內容,戰略管

3、理會計的主要內容： 戰略成本管理 戰略投資決策 戰略業績評價,第二節 戰略成本管理, 完全生命周期成本法 目標成本法 改善成本法 環境成本法,一、完全生命周期成本法,產品成本是在價值鏈中累積形成的。對產品價值鏈中的全部成本進行管理的方法稱為完全生命周期成本法（total-life-cycle costing, TLCC），也被稱為終生成本管理。 TLCC旨在通過產品設計、開發、生產、營銷、分銷、維護、服務和處理階段，為管理者提供信息，以加強成本管理。,完全生命周期成本法,從制造商的立場出發，完全生命周期成本法下主要有以下幾個生命周期 : （一）研究開發與設計周期 （二）生命周期 （三）售后服務

4、和廢品處理周期,二、目標成本法,目標成本法（target costing）是對不同生產過程的產品制定利潤計劃和成本管理的方法。 目標成本法的目的是在研究開發與設計周期確定出產品整個生命周期的成本，而不是在其后的生產過程中努力降低成本。,目標成本法的主要操作過程,（1）制定目標成本。 下面舉例簡要說明怎樣計算目標成本。 A公司經過市場調研后，決定生產一種輕型裝置，配合戶外照明線使用。據計算，該裝置目標售價為￥20，年銷售量可達100 000套，公司的預期銷售報酬率為20%，,目標成本計算如下： 目標銷售 100 000套20元/套 2 000 000 減：目標利潤 20% 20元/套100 00

5、0套 400 000 100 000套的目標成本 1 600 000 單位目標成本（1 600 000元 /100 000套） 16.00,目標成本法的主要操作過程,（2）改進設計以達到目標成本。 產品的目標成本確定之后，可與公司目前的相關產品成本相比較，確定成本差距。 把這一差距從不同的角度進行分解，從而為實現成本降低目標指明具體途徑 。,三、改善成本法,改善成本法，即Kaizen成本法，它在降低產品成本方面與目標成本法相似，也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產品成本的降低目標，而不是當成本超標已經發生后才做出反應。 并且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力

6、持續于整個的產品生命周期。只是該方法用于降低產品周期中生產制造過程的成本，可以看作是目標成本法在產品生產階段的延伸。,改善成本法示例,示例：一家汽車生產廠在Kaizen成本法下的成本總額及其分解 。 企業降低成本應該包括固定成本和變動成本兩部分。但是該汽車生產廠，因為固定成本是生產增長中不可缺少的，因而著重強調變動成本。 在此，以C表示生產廠的目標總成本。,改善成本法示例,上期單車實際成本（A）=上期實際成本總額上期實際產量 本期估測實際成本（B）=上期單車實際成本（A）本期估測產量 Kaizen成本法下的本期目標成本（C）=本期估測實際總成本（B）預期目標成本降低率 目標成本降低率根據年度預

7、測利潤額確定。 Kaizen成本法按下列方法在分廠中分解： 分配率（D）=每個分廠直接成本額各生產廠成本總額 每個分廠Kaizen目標成本額=Kaizen成本法下的本期目標成本（C）分配率（D） 亦即按照成本降低目標將Kaizen成本額在分廠及其部門中層層分解。,四、環境成本法,環境成本法（environmental costing）要求選擇在環保意識和處理上與需求方一致的供應商，處理生產過程中的報廢品，以及落實售后服務。 為了控制環境成本，首先，必須劃分產生環境成本的各種業務活動；第二，與這些業務活動相關的成本必須能夠確定；第三，這些成本必須分配到最合適的產品、分銷渠道及消費者中去。,第三節

8、 戰略投資決策, 競爭優勢分析 價值鏈分析 成本動因分析,一、競爭優勢分析,行業競爭強度的高低由五種基本的競爭力決定 ： 新進入者的威脅 顧客討價還價的能力 供應商討價還價的能力 替代產品的威脅 現存企業的競爭,競爭優勢分析,邁克爾波特在以上競爭優勢分析的基礎上提出了三種使企業在競爭中取勝的戰略，即低成本戰略、高差異戰略和集中型戰略 。 （1）低成本戰略，也稱為成本領先戰略，是指企業通過提供比競爭對手成本更低的產品或服務來超過競爭對手的一種戰略。,競爭優勢分析,（2）高差異戰略，也稱為別具一格戰略，是指企業通過使消費者認識到企業的產品或服務在某一方面是獨特的，如質量一流、外觀新穎等，這種認識使

9、公司可成為產品或服務要求更高的價格，維持較高的利潤，從而戰勝競爭對手的一種戰略。,競爭優勢分析,（3）集中型戰略。該戰略也稱為集中一點戰略，是指企業選擇市場中的某個特定部分，如特定的顧客群、特定的地理區域等，使其戰略適合于這一特定的細分目標市場，而不顧及其他市場，在特定細分市場取勝的一種競爭戰略。,二、價值鏈分析,價值分析源于邁克爾波特的“價值鏈”思想。 邁克爾波特將價值鏈分為：縱向價值鏈、橫向價值鏈和企業內部價值鏈。,縱向價值鏈分析,縱向價值鏈分析，具體包括： （1）產業進入和產業退出的決策。 （2）縱向整合的決策。 通過縱向價值鏈分析，可以確定企業在哪一個或哪幾個價值鏈節中參與競爭，從而使

10、企業能準確確定市場定位。,橫向價值鏈分析,橫向價值鏈分析 ，就是對一個產業內部的各個企業之間的相互作用的分析 ，具體包括：功能成本分析、質量成本管理、產品銷售預測、價格決策及競爭博弈分析等。 通過橫向價值鏈分析可以確定企業與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略 。,企業內部價值鏈分析,企業最終產品是全部相關作業價值的體現 ，作業鏈的形成表現為企業的內部價值鏈的形成 。 企業內部價值鏈分析的內容包括 ： （1）基本職能活動 （2）人力資源管理活動 （3）生產經營活動 企業內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。,三、成本動因分析,到目前為止，西方會計界比較

11、公認的是把成本動因分為兩類結構性成本動因和執行性成本動因。,結構性成本動因,結構性成本動因是與企業的戰略定位和經濟結構密切相關的成本因素。 不同的戰略選擇會導致企業不同的生產經營方式，進而導致截然不同的成本動因。企業戰略層可選擇的結構性成本動因主要包括五個：(1)規模。 (2)范圍。 (3)經驗。 (4)技術。 (5)復雜程度。,執行性成本動因,執行性成本動因是在企業按照所選擇的戰略定位和經濟結構進行生產經營的過程中，要成功地控制成本所應考慮的因素，是決定企業成本水平的重要因素。 執行性成本動因包括員工參與管理、員工承諾持續不斷地進步、堅持全面質量管理、全面使用有效的生產能力、保證生產流程的效

12、率、充分利用價值鏈與顧客和供應商加強聯系和溝通等。,第四節 戰略績效評價, 平衡計分卡基本框架 平衡計分卡指標的設計 績效評價指標之間的平衡關系,平衡記分卡(balance score card, BSC )，針對傳統的以財務指標為主的業績評價系統，強調非財務指標的重要性，通過對財務、顧客、內部作業、創新與學習四個方面各有側重又相互影響方面的業績評價，來實現過去、現在和未來的平衡、外部與內部的平衡、短期與長期的平衡、結果與動因的平衡。,一、平衡計分卡基本框架,平衡計分卡把決策轉化為目標和指標，作為一種戰略績效管理與評價工具，主要從以下四個方面評價企業： 財務方面 顧客方面 內部業務流程方面 學

13、習與成長方面,二、平衡計分卡指標的設計,企業在實施平衡計分卡時，必須根據戰略制定目標從而使戰略具體化，將目標轉換成關鍵成功因素和關鍵績效指標，用關鍵成功因素和關鍵績效指標引導戰略的有效實施，并對戰略實施效果進行評價。,示例,以財務方面為例，根據企業的發展戰略，確定企業財務方面的目標（也就是，將戰略具體化）。企業的財務方面目標可以使利潤最大化、現金流量最大化或價值最大化。如果企業制定了財務方面，如價值最大化，那么，接下來的問題就是確定采用什么績效評價指標來評價了。這時，也許，經濟附加值是最合適的績效評價指標。如果企業采用經濟附加值作為財務方面的績效評價指標，那么，就應該通過經濟附加值指標評價企業是否實現財務方面的價值最大化目標。同時，觀察由此而引起的企業管理行為反應以及這種管理行為反應是否有利于或偏離企業的發展戰略，