華為戰略人力資源管理體系建設方案目錄01人力資源的角色職責變革02戰略管理：BLM原理與應用03組織診斷04教練式輔導05新上崗干部90天轉身輔導06人員管理07經理人反饋計劃（MFP）08績效管理優化（PBC）09繼任管理10繼任計劃11高層領導個人發展計劃(IDP)12年度干部任用決策（AAD）2025/4/2701人力資源的角色職責變革2025/4/27人力資源的角色定位戰略伙伴：StrategicPartnerHR解決方案集成者：HRSolutionIntegratorHR流程運作者：HRProcessOperator關系管理者：RelationshipManager變革推動者：ChangeAgent核心價值觀傳承的驅動者：CoreValueV-CROSS2025/4/27人力資源角色描述角色角色描述關鍵業務活動戰略伙伴（StrategicPartner）參與戰略規劃，理解業務戰略,將業務戰略與HR戰略連接，并組織落地1、戰略理解：作為戰略規劃的核心成員，參與SP規劃；將SP作為“望遠鏡”，理解中長期業務戰略2、Outside-in：關注客戶需求（如客戶滿意度調查報告），分析競爭對手和業界標桿，洞察外部人才市場，發現組織、人才和氛圍方面的機會和差異，提供有價值的人力資源分析作為SP的輸入3、戰略連接：組織制定人力資源戰略（組織、人才、氛圍），確保從業務戰略到人力資源戰略的緊密連接4、執行落地：根據業務規劃（SP/BP）和人力資源戰略，制定人力資源年度工作規劃，并納入AT議題，通過AT跟蹤落地2025/4/27人力資源角色描述角色角色描述關鍵業務活動HR解決方案集成者（HRSolutionintegrator）理解業務訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，將業務需求與HR解決方案連接，并實施落地1、理解業務需求：準確理解業務訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業務需求轉化為HR需求2、制定解決方案：集成COE的專業化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業務需求的簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達成一致3、組織執行落地：組織業務主管、COE、SSC等相關角色，制定實施計劃，執行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據需要進行優化調整4、總結和回顧（Reflect&Review）：總結固化經驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業務輸入，將經驗固化到流程中2025/4/27人力資源角色描述角色角色描述關鍵業務活動HR流程運作者（HRProcessOperator）合理規劃HR重點工作，有效運作AT，提升人力資源工作質量與效率1、制定HR工作日歷：根據公司和上級部門的HR工作日歷，結合業務需求，制定部門HR工作日歷，保證HR工作規范化和可視化2、制定方案與實施：結合公司的政策導向和業務需求，制定各項人力資源工作的實施方案；并根據執行情況持續優化，確保對業務的適用性3、運作AT：建立有效的運作機制，規劃議題沙盤，提高決策質量，保證人員管理工作的客觀和公正4、賦能主管：借助教練式輔導、90天轉身等工具幫助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識和能力2025/4/27人力資源角色描述角色角色描述關鍵業務活動變革推動者（ChangeAgent）理解變革需求，做好風險識別和利益相關人溝通，促使變革的成功實施1、變革方案制定風險識別：理解變革需求，提前預見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風險，提供響應變革方案供團隊決策利益相關人溝通：幫助業務主管做好變革準備，確定變革方案，制定利益相關人溝通計劃，積極主動影響變革相關利益者，做好變革溝通2、變革實施：負責組織、人才、氛圍方面的變革實施，及時發現并解決問題，促進變革成功3、評估與固化：評估變革效果，將好的實踐融入業務流程和人力資源流程，固化變革效果2025/4/27人力資源角色描述角色角色描述關鍵業務活動核心價值觀傳承的驅動者（CoreValue）通過干部管理、績效管理、激勵管理和持續溝通等措施，強化和傳承公司價值觀1、干部身體力行：通過對干部選拔、輔導和管理，讓干部踐行核心價值觀，并通過干部大會等方式定期回顧和研討；各級主管在業務管理和人員管理工作中，持續向員工傳遞核心價值觀2、員工理解實踐：組織部門員工學習理解核心價值觀，討論輸出結合本職崗位的具體行為表現，并通過績效管理、激勵分配、樹立標桿等強化3、建立溝通渠道：定期安排各級主管和員工學習公司政策和講話，利用全員大會、案例宣傳等形式持續傳承核心價值觀；對于核心價值觀傳承中的問題，及時反饋到管理團隊，制定措施改進4、跨文化傳承：尊重和理解文化差異，針對不同的文化背景，不同層級員工（如新員工、本地高端），制定針對性的傳遞方案，以其能夠接受和理解的方式進行一致性傳承2025/4/27某事業部需要整體搬遷到成都，HRP應該做什么？案例分享：公司視角部門視角員工視角業務穩定

環境變化介紹搬遷背景及目的溝通了解困難及需求制作《成都》宣傳片2025/4/27華為人力資源組織轉型HR領導團隊戰略需求業務（客戶）需求HRBPBusinesspartner作為業務伙伴HRCOECenterofexpertise作為HR領域專家HRSSCSharedservicecenter作為HR標準服務提供者1、高層；2、中層；3、員工；專業細分1、業務導向；2、HR政策、流程、方向；3、技術支持；1、事務性、同質、標準、規模化；2、滿意度&卓越運營2025/4/27人力資源組織轉型之一---HRBPHRBP的角色和職責1、戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行2、解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方案3、HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策4、變革推動者：扮演變革的催化劑角色5、關系管理者：有效管理員工隊伍關系2025/4/27人力資源組織轉型之二---HRCOEHRCOE的角色和職責1、設計者:運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性2、管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險3、技術專家：對HRBP/HRSSC、業務管理人員提供本領域的技術支持2025/4/27人力資源組織轉型之三---HRSSCHRSSC的角色和職責1、員工呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求2、HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）3、HRSSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持2025/4/27人力資源組織轉型之三---HRSSC分層服務模式2025/4/27人力資源組織轉型之階段關注點建立基礎1、重新分配HR角色2、建立共享服務中心3、區域層面的IT系統集成強化核心1、HR內部角色和資源的優化配置2、精益運作的事務流程3、提升價值增值的流程專業度（薪酬、招聘、繼任計劃）4、更加集成的HR門戶系統聚焦領先1、聚焦于基于業務結果導向的關鍵人力資本解決方案2、深厚的咨詢和人才管理能力3、端到端流程的橫向整合；集成的一致的人才管理流程時間對業務的價值2025/4/27人力資本管理商業化運作模式HR商業化運作模式客戶經理HR專家HR服務HR信息服務客戶經理負責與客戶關系管理，發現客戶對人力資源管理的需求并設計解決方案職責計費方式技能要求客戶經理將以向客戶（直線部門）收取費用作為收入來源，直接對收入負責客戶經理往往來自市場部門或直線部門，他們應：理解公司業務運作對人力資源的要求能夠發現問題并找出合適的解決方案熟悉人力資源各種服務根據公司戰略確定公司HR戰略及規劃，確定HR運作符合公司戰略的要求實際發生的費用反映在計分模式中是HR方面的專家，能夠根據將公司戰略進行HR管理的規劃和設計內部服務供應商，開發并提供HR服務，包括一般性服務和專門為客戶設計的服務面臨與外部HR服務供應商直接競爭根據提供的服務向客戶（直線部門）收費是HR管理各方面的專業人員能夠低成本、高效率地開發并提供新的服務或產品能夠象直線部門一樣對損益負責，以市場為導向具有企業家的頭腦按提供的產品和服務收費擅長分析統計，能夠關注細節服務為導向客戶客戶經理HR專家HR服務信息服務2025/4/27人力資本管理的重點角色轉型整合的人力資源服務模式人才管理知識管理營造一個知識管理與分享的環境，企業能從更高的角度了解總體人力資本的優劣勢。另外通過提供這樣的框架，能夠使企業不斷整合、加強知識儲備，可以更好地有層次地改進其人才管理的綜合能力以能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各職能的規劃實現對公司關鍵人才的管理與培養，使得現有人才的業績最大化，從而支持公司的持續發展借助信息技術，如ERP系統、共享服務中心以及純事務性的行政工作外包等提高管理質量、降低管理風險，并且使得企業降低行政管理和事務工作的時間需求，從而有效提高人力資本管理價值，人力資源未來的運作模式將是商業化運作，以員工為中心而非以行政管理為中心，并使之成為企業的事業伙伴在人力資本管理中，人力資源部門在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動者的角色，這對人力資源管理者的能力提出了相應的要求2025/4/2702戰略管理：BLM原理與應用2025/4/27戰略與BLM概述市場結果氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場洞察業務設計創新焦點戰略意圖業績機會差距戰略執行領導力價值觀概述戰略執行領導力價值觀討論BusinessLeadershipModel是一個中高層用于戰略制定與執行聯接的工具與框架它從市場洞察、戰略意圖、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中進行系統的思考，務實的分析，有效的資源調配及執行跟蹤2025/4/27戰略與BLM概述-領導力是根本領導力市場結果氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場洞察業務設計創新焦點戰略意圖業績機會差距戰略執行價值觀戰略思維能力是高層管理著必備的一種能力高層管理者的領導力培養是通過領導他們的高層團隊進行戰略問題和機會的洞察與設計以及項目的執行來實現高層管理者對業務結果負責，因此高管層必須親自領導戰略設計與執行。通過對外部市場的持續洞察、識別新的機會、開發業務設計、確保這些設計是切實可行的2025/4/27戰略與BLM概述-價值觀是基礎價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批評、開放進取、至誠守信、團隊合作作為業務和戰略首要責任人的總經理，要確保華為價值觀反映在公司的戰略上，各級領導者要確保華為價值觀是日常執行中的一部分華為價值觀是我們決策與行動的基本準則市場結果氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場洞察業務設計創新焦點戰略意圖業績機會差距戰略執行領導力價值觀2025/4/27戰略是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。業績差距是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機會差距是現有經營結果和新的業務設計所能帶來經營結果間差距的一種量化的評估。業績差距常常可以通過高效的執行填補，并且不需要改變業務設計填補一個機會差距卻需要有新的業務設計。氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場洞察業務設計創新焦點戰略意圖戰略執行領導力價值觀市場結果業績機會差距2025/4/27戰略制定-業績差距與機會差距–我們在哪里？戰略是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。業績差距是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機會差距是現有經營結果和新的業務設計所能帶來經營結果間差距的一種量化的評估。業績差距常常可以通過高效的執行填補，并且不需要改變業務設計填補一個機會差距卻需要有新的業務設計。氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場洞察業務設計創新焦點戰略意圖戰略執行領導力價值觀市場結果業績機會差距2025/4/27差距定義找出差距-

列出目前所有的問題選出關鍵的差距-考慮對成本，戰略層面的影響決定負責人戰略目標期望氛圍與文化關鍵任務正式組織人才執行市場結果(業績)現實業績差距機會差距2025/4/27戰略制定-市場洞察1、宏觀分析2、行業市場3、競爭分析4、客戶分析了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發展和市場經濟狀況以找到機遇和風險目標是：解釋市場上正在發生什么以及這些改變對公司來說意味著什么領導力價值觀市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業績機會差距2025/4/27市場洞察：對客戶，你和競爭對手影響環境驅動力技術與服務在技術與服務領域里的趨勢和變化客戶需求與當務之急的挑戰，為什么他的客戶選擇你客戶的產品與服務？競爭對手在整個競爭市場上發生了，正在發生什么變化？誰是主要的競爭對手？誰是你客戶的主要的競爭對手？人口統計數據將會對業界產生影響的生活方式，時尚以及文化的變化趨勢會影響市場的人口趨勢，這些趨勢代表的是機會還是威脅法律、政治政治，政府法律法規的變化市場洞察力的缺失會對業務設計產生負面影響，因為我們所采用的支撐信息和假設可能是有瑕疵的或錯誤的。2025/4/27市場定位框架保持/投入高增長市場領先者放棄低增長市場參與者收獲低增長市場領先者市場吸引力競爭定位高高低再評估/投入高增長市場參與者2025/4/27戰略制定-戰略意圖——我們要去哪里？組織機構的方向和最終目標與公司的戰略重點相一致體現競爭優勢領導力價值觀市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業績機會差距1、愿景2、戰略目標3、業務目標2025/4/27愿景:可持續的，占優勢的業務領先地位，展示了長期的，可持續的獲利能力綱領意義，感情契約，現實但有挑戰性戰略目標:有效的，合理的，靈活的運營模式贏得現有市場的增長機會，但同時保持快速適應市場變化的能力產品，服務，市場，客戶，技術及時機近期目標:業績可衡量的指標利潤，成長率，市場份額，客戶滿意度及新產品戰略意圖2025/4/27戰略制定-創新焦點進行與市場同步的探索與實驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化領導力價值觀市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業績機會差距1、未來業務組合2、創新模式3、資源利用2025/4/27業務組合-三個成長的地平線時間和不確定性的水平H1核心業務延伸、捍衛、增加生產力和利潤貢獻StayintheGameH2成長業務將已論證的業務模式擴大規模、增加市場份額、成長為市場機會CompetetoWinH3新興機會驗證業務模式、論證可行性、能力和價值、播種成長的機會ChangetheGame定義與特征成熟業務，收入與利潤的主要來源增長業務，市場增長和擴張機會的來源產品/業務創新的組合，未來長期增長的機會點管理重點與指標近期的利潤表現與現金流利潤（收入/支出）ROIC生產效率收入的增長和投資回報收入增長新客戶/關鍵客戶獲取市場份額增長預期收益，凈現值回報的多少和成功的可能性項目進展關鍵里程碑機會點的數量和回報評估從創意到商用的成功概率2025/4/27企業創新-三種典型的模式產品,服務和市場創新應用于聚焦客戶和進入市場領域發展和發行創新產品和服務進入新市場，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑運營創新創新以改善核心職能領域的效能和效率發展的最佳成本結構優化流程以改進生產力核心職能再造（改組）以提高效率業務模式創新創新用于重建和企業擴展發展業務運營的新方式建立伙伴關系快速響應市場提升業務靈活性關注成本關注成長2025/4/27戰略制定-業務設計1、客戶選擇2、價值主張3、價值獲得4、活動范圍5、戰略控制6、風險管理應以對外部的深入理解為基礎著眼于更好的利用內部能力和持續改進與變革探索可替代的業務設計領導力價值觀市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業績機會差距2025/4/27戰略制定-業務設計客戶選擇誰是你的客戶？1、選擇客戶的標準：（價值驅動、競爭驅動兼顧實效性）2、識別價值客戶、潛在客戶價值主張客戶為什么選擇我？怎樣實現競爭優勢（差異）？1、客戶需求2、如何盈利（利潤模式）價值獲取怎樣獲利？有其他贏利模式嗎？1、如何賺錢2、如何贏利（利潤模式）活動范圍1、經營活動中的角色和范圍（時間、空間）2、價值鏈的位置及合作伙伴的關系戰略控制怎樣建立持續的利潤增長在價值鏈中的角色1、客戶需求轉移趨勢2、戰略控制點風險管理有哪些潛在的風險？怎樣管理的？1、不確定性2、潛在風險：市場、對手、技術3、全面視角：外部、內部2025/4/27與公司的戰略重點一致并作出貢獻客戶價值競爭戰略技術轉變行業結構和經濟可能的業務設計戰略性業務組合管理市場試驗戰略意圖業務設計創新焦點市場洞察力業績或機會差距能力要求對現有的和期望的業績之間差距的感知觸發戰略創新客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍價值持續增值風險管理對比現有的與期望的新的業務設計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標準、文化和對價值網絡中合作伙伴的依賴程度。戰略戰略制定的落腳點是業務設計2025/4/27對市場的洞察力這個業務設計所依賴的客戶角度和經濟上的假設是什么?這些假設還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發生的技術轉變是什么？它們對公司業務的影響是什么?是什么將你和你競爭對手的業務設計區分開來？戰略意圖這個業務設計是否提升了公司的戰略重點？對能力的要求我們是否建立在現有能力上？能否獲得所要的新能力？我們有能力管理潛在的風險嗎？創新焦點新的業務設計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續的嗎？客戶戰略重點的變化對你的業務設計會有怎么的影響？有什么可替代的設計可以滿足下一輪的客戶重點？創新對于客戶以及公司的成功是否至關重要？現有業務設計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風險管理期望的業務設計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風險管理創造一個新的業務設計業務設計是邁向執行的關鍵2025/4/27戰略執行-業務領導力領先模式——執行關鍵任務依賴關系滿足業務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網中我們的合作伙伴完成的？正式組織為確保關鍵任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便于經理知道、控制和經理個人和集體去完成團隊的重要任務人才人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰略能夠被有效執行，員工必須有能力、動力和行動來試試關鍵任務氛圍與文化創造好的工作環境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發人們創造出出色成績，使他們更加努力，同時在危急時刻鼓舞他們領導力價值觀市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業績機會差距2025/4/27戰略執行－關鍵任務支持業務設計、尤其是價值主張的實現可將關鍵運作流程的設計與落實包括在內是連接戰略與執行的軸心點是執行的其它部分的基礎領導力價值觀市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業績機會差距2025/4/272025/4/27戰略執行－正式組織1、支持關鍵業務的執行，包括組織形態：結構和效率、決策機制、協作機制、知識管理和分享組織規模：編制、層級、區域布局等是否能支持組織能力組織績效：如何評價和激勵組織與個人不斷改進2、目的是便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務領導力價值觀市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業績機會差距2025/4/27戰略執行－人才關鍵崗位識別關鍵崗位人才滿足程度人才的獲取與持續發揮作用領導力價值觀市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業績機會差距2025/4/27執行－文化與組織氛圍文化——行為規范氛圍——對工作環境的感知核心價值觀傳承工作氛圍營造干部品德管理領導力價值觀市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業績機會差距2025/4/27市場結果關鍵任務相互依賴關系正式組織人才氛圍與文化業績機會執行差距業務設計市場洞察創新焦點戰略意圖戰略領導力28%素質風格70%價值觀領導是否起到了達到結果所需的行為示范作用？領導是否培育了一種激勵人心的氛圍？領導是否展示出了風格上的多樣性提供清楚的方向？樹立高的期望值？減少官僚作風？讓個人和集體為他們的行為負責？指導個人達到良好的表現？IBM業務領先模型——領導力的角色2025/4/27關鍵任務相互依賴關系正式組織氛圍與文化人才業務設計的要求業績和機會差距新的業務設計將要求對組織現有能力和價值網絡中合作伙伴的依賴程度重新進行評估當被賦予重要任務時，人們有完成任務所需的技能和動力嗎？當任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時，差距就有可能出現。執行當有了執行業務設計所需的重要任務時，現有的結構和正式的考核系統是否支持這些任務的完成以及所要求的綜合性？業務行為標準、非正式的溝通網絡和權力分配方式能為關鍵任務的完成賦予活力嗎？現有文化中是否有阻礙任務完成的因素呢？從客戶角度看，增加價值所需的具體任務是哪些？與價值網絡中合作伙伴的相互依賴關系怎樣？風險是否已被恰當地評估和管理？根據業務設計的要求重新全面思考調整影響執行的各個要素，切實保證組織的長短期收益與持續穩定的發展2025/4/27市場結果氛圍與文化關鍵任務正式組織人才市場洞察業務設計創新焦點戰略意圖業績機會差距戰略執行領導力價值觀組織機構的方向和最終目標與公司的戰略重點相一致遠見卓識、英明決策、堅定執行、短期、長期、挑戰性宏觀–經濟,政治,社會,技術創新客戶價值，競爭的格局，利潤區外部環境變化的信息渠道，敏銳洞察力，評估其影響，并采取相應行動事實、敏銳、變化、威脅、機會業績差距是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估始終如一的關注戰略問題，探索機會感知、不滿足、洞察力、結果客戶價值增值，盈利能力，生態系統，風險管理，戰略制定的落腳點始于客戶的需求，挑戰假設，探索各種多贏的可能性和選擇。充分是關鍵。增長項目與現有業務的平衡新業務開發(H1,H2,H3)，資源有效投入探索新想法，謹慎進行投資和處理資源，以及Ambidextrous組織，應對行業的變化，確保業務的健康增長戰略與執行的力量2025/4/27思考：在BLM全過程中，HRBP的責任與活動？領導力價值觀市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才市場結果業績機會差距差距研討階段：參與GAP分析和市場洞察，給出HRBP視角的發現戰略研討階段：深入參與業務戰略規劃過程，幫助業務主管思考，理解和澄清業務戰略對組織、人才、氛圍的需求執行研討階段：引導業務管理團隊，針對業務戰略需求，聚焦考慮組織、人才、氛圍的執行舉措2025/4/27員工思維員工能力組織能力員工治理思考：如何建立與戰略執行相匹配的組織能力？48氛圍與文化關鍵任務依賴關系正式組織人才如何有效傳承現有的核心價值觀？基于共同的核心價值觀，如何在不同產業、區域建立適應產業或當地特點的工作氛圍？支撐業務戰略執行需要什么樣的組織形態、組織規模和組織績效評價體系？支撐業務戰略執行需要哪些關鍵崗位（群）？如何通過有效的人才管理來滿足關鍵崗位的需求？2025/4/2703組織診斷2025/4/27業界的定義咨詢顧問、研究人員或管理人員運用概念化的模型和實用的研究方法評估一個組織當前的狀況，找到解決問題的方法，迎接挑戰，提高績效。——《組織診斷——方法、模型與過程》個人理解用專業的方法和視角去理解業務和組織，識別戰略與執行之間的GAP，找到原因，并影響管理團隊達成共識。組織診斷2025/4/27切入組織達成約定明確方案設計模型收集信息分析根因反饋結論有效閉環組織診斷過程達成共識邏輯優化反饋改進診斷目的：認清事實、作出判斷、協助改進3大原則：以事實為依據、嚴格的結構化、以假設為導向診斷團隊：明確項目組及團隊運作方式；梳理診斷組織特點與狀態；制定診斷規劃建模2、分析3、假設4、驗證1、信息收集解決方案結論特征：開門見山；不能作為解決對策的就不是結論；討論的金字塔結構診斷反饋：以對方能理解的方法溝通反饋優化輔導與評估：項目里程碑跟進2025/4/27組織氣氛建設的核心是團隊主管

組織氣氛建設效果好壞取決于團隊主管的團隊管理能力的高低新定位：幫助基層主管提升團隊管理能力。通過團隊診斷與輔導活動，向基層團隊提供更加全面深入的服務，幫助基層團隊提升業績。關鍵目標：診斷與輔導相輔相成。能夠對目標團隊建立全面深刻的認識。能夠給出合適的改進方法和改進行動。能夠推動團隊主管有效開展改進行動。能夠結合事實數據引導主管改進管理。團隊診斷與輔導活動2025/4/27組織氛圍維度文化變革的杠桿參與-鼓勵人們做出的選擇，鼓勵參與，發展社會關系，用團體共識和反饋來實現承諾領導者，領導團隊行為

–言行明確并始終如一信息支持

-信息是否能夠支持對的決策和對的行為獎勵

–什么行為/結果會得到獎勵，獎勵是否可以真正起到激勵作用？文化與組織氛圍責任

(人們可以決定如何完成他們的工作的感覺).靈活性

(鼓勵新想法和新方法)團隊承諾

(互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).團隊承諾

(互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).獎勵

(對高績效的認可）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).標準

(員工感覺到重點放在改善業績上并盡最大努力，包括設定挑戰性目標）2025/4/27團隊目標團隊能力團隊氣氛員工能力團隊工作能力明確愿景確定使命統一目標技能提升技術積累梯隊建設成長管理態度管理工作管理員工關系工作氛圍文化氛圍團隊診斷模型

影響團隊工作能力的關鍵因素2025/4/27團隊診斷與輔導活動的關鍵流程1啟動2了解團隊3問卷調查4員工訪談5梳理與總結6分析與建議7診斷交流8管理優化宣講會9改進跟蹤關鍵節點2025/4/27目標找到適當的切入點，激發團隊主管重視和支持。方式1、初步了解團隊，找到團隊的薄弱環節，并選擇合適的啟動切入點。關鍵活動：針對團隊主管的啟動郵件。2、與團隊主管初步交流，介紹問題切入點和改進計劃，獲取重視和支持。關鍵活動：與團隊主管的啟動交流會。啟動2025/4/27員工訪談目標獲取團隊的詳細情況方式關鍵活動：1、制定訪談提綱和訪談問題2、實施訪談，注意挖掘問題背后的真實事實和數據。獲得深入答復的參考問題：1、問題是什么？2、具體表現是什么？具體事例或者數據是什么？3、造成問題的原因可能是什么？4、改進建議2025/4/27梳理與總結目標1、獲取團隊員工關注的問題2、建立對團隊的全景式認識，不僅僅是員工反饋出來的信息，還能發掘隱含的信息。方式1、梳理問題點。2、分門別類。3、原因型魚骨圖。關鍵活動：輸出員工訪談總結。2025/4/27分析與建議目標1、選擇需要改進的關鍵問題。2、針對關鍵團隊管理領域，制定改進思想和改進行動。方式分析工具：對策型魚骨圖關鍵活動：輸出團隊診斷報告。診斷報告關鍵內容：1、描述團隊的整體情況，給出全景圖。2、提供團隊管理的改進建議。3、改進建議包括改進思路和改進行動。只有改進思路是不夠的，還要有可以落地執行的改進行動。2025/4/27診斷交流目標1、幫助基層主管改進工作方法，提供團隊工作能力。2、通過與基層主管的交流，了解診斷分析的不足。方式關鍵活動：診斷交流注意事項：真誠、尊重、有強烈的服務意識。2025/4/27管理優化宣講會目標1、向全體員工表達管理團隊正視不足、勇于改進、打造卓越團隊的積極意愿。2、向全體員工展示團隊工作改進思想與行動，進行公開承諾。3、引導、激發管理團隊提升團隊管理的積極意愿，能夠更主動更有效的進行團隊管理工作。4、引導、激發全體員工參與團隊改進工作，提高全體員工的工作積極性。2025/4/27管理優化宣講會方式1、開場。2、介紹團隊的優勢與不足。3、解讀團隊面臨的問題與挑戰。4、傾聽員工更深入的反饋。5、提出改進行動計劃。6、傾聽員工更深入的反饋。7、重復3~6，直到全部問題和改進行動處理完畢。8、總結。2025/4/27團隊診斷與輔助的關鍵能力

關鍵能力對團隊管理思想和方法有深刻的理解。有強的信息挖掘和搜集能力。有強的抽象、歸納、分類能力。目標

能夠基于比較離散的、不完備的信息，建立對團隊的全面深入的認識，并給出合適的工作進行指導。2025/4/2704教練式輔導2025/4/27教練式輔導-GROWGROW模型是教練式輔導的一種方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的輔導方法。GROW模型的教練式輔導是通過富有技巧性的提問和結構清晰地工作流程幫助被輔導者釋放潛能，增強認識，承擔責任，使其績效最大化。GROW增強意識承擔責任教練式輔導既是一種方法，也是一種思維模式，而且不僅僅適用于管理者對員工的輔導，同樣適用于其他領域。GoalRealltyOptionsWillCOACHING2025/4/27手把手指導VS教練式輔導手把手指導被動的做事，主動性差缺少責任感增加依賴性適用于準備度低的員工適用于時間緊迫的簡單問題……授人以魚，三餐之需教練式輔導提升獨立思考和解決問題的能力主動做事，能力提升，個人成長激發被輔導者的潛能雙方建立更深的信任關系適用于有一定準備的人……授人以漁，終身之用2025/4/27管理者的角色管理者應當是教練——

啟發思路，判斷正誤，職業導師管理者應當是合作伙伴——

解決難題，提供幫助，鼓舞士氣管理者應當是協調人——

加強溝通，銜接工作關系，排解糾紛2025/4/27G.R.O.W.（目標、現實、選擇、意愿）輔導模式目標（Goal）現實（Reality）選擇方案（Options）意愿（Will）在這次任務中我們究竟達成什么樣的目標？心里的長期目標是什么？現狀是怎樣的？目前為止你做了哪些事情？還有誰參與了？采取行動的承諾你要做什么？什么時候做？需要什么樣的協助？你會怎樣做？還有哪些備選方案？還有哪些新的可能性建立目標今天主要想談些什么事？你希望談出什么樣的結果？我們應該如何確定目標？你怎么看？目標是積極、有挑戰性而且可達成的嗎？您會如何衡量？您想何時達到？您對目標的個人控制力有多大？有什么樣的里程碑？了解現狀現在情況怎樣？發生了什么？為解決問題，你采取了哪些措施？結果又怎樣？請舉出例子來證明你的判斷、想法。還有誰也涉及到了？你如何評價現狀？假如需要打分的話，你現在會給出多少分？討論方案我們該怎么解決這個問題？有什么選擇嗎？更多的選擇是哪些？你覺得別人會怎么做？我提個建議好嗎？我以前見過別人在這種情況下……，你覺得對你有啟發嗎？還有誰能幫忙？達成意見接下來你打算怎么辦？在這些方法中，你傾向于哪一種？什么時候開始？什么時候做完？除以你以外，還需要和誰的幫助？你覺得可能會有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對？我們之間需要如何溝通跟進？2025/4/27教練式輔導-目標（G）GROW：制定目標的關鍵點幫助被輔導者明確他自己想要達成的目標，而不是輔導者的目標長期目標與短期目標相結合，很多情況下浮于表面的問題不是真正的問題盡可能使被輔導者的目標SMART化GROW：制定目標的常用問題你的目標是什么？你想要達成什么？你想何時達成？你希望發生而現在還沒有發生的事情是什么？你的長期目標是什么？為什么這個目標對你很重要？業界標桿（或者其他優秀的標桿）是如何做的？他們的做法對你有什么啟發和借鑒？……目標通過提問讓被輔導者想透，而非給出“答案”GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING2025/4/27教練式輔導-現實（R）GROW：了解現狀階段的關鍵點在此階段，輔導者要和被輔導者一起了解現實情況，盡量更多的了解現狀，并識別所有妨礙因素。輔導者本人絕不做假設，被輔導者最了解發生了什么促使被輔導者思考，幫助被輔導者看到全部事實鼓勵被輔導者描述現狀、提供具體事例而不是判斷GROW：了解現狀階段的常用問題現在的情況如何？真正的問題是什么？到目前為止，您做了一些什么？效果如何？如果事情進展得不順利，對他人有何影響？對你有何影響？你感覺障礙是什么？什么阻擋了你前進？我們的目標是否還有效？……現狀提高被輔導者對問題的認識，而不是讓你成為了解他們狀況的專家GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING2025/4/27教練式輔導-選擇（O）GROW：選擇方案階段的關鍵點在此階段，輔導者要幫助被輔導者制定一張可供選擇的行動列表。鼓勵被輔導者提出盡可能多的可選方案鼓勵被輔導者分析各方案的利弊適當地提出你的建議，但只是提供被輔導者選擇方案之一GROW：選擇方案階段的常用問題為改變這種情況，你能做些什么？有哪些方案可供你選擇？這些選擇的優點和缺點分別是什么？可以再講得更詳細一些嗎？如果你能夠重新開始，什么地方會做的和以前不一樣？如果……，你覺得會發生什么？你還需要我給出哪些建議？……選擇當第一個方案出現時，不要停止尋找其他方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10個GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING2025/4/27教練式輔導-意愿（W）GROW：確認意愿階段的關鍵點確保被輔導者對方案做出選擇，只是被輔導者自愿承諾去執行自己的行動計劃，該行動才最有可能成功。獲得被輔導者采取行動的承諾，輔導者在這個過程中起的是協調作用，而不是將自己的意志強加于人。規劃具體行動的時間安排探討并承諾你可以提供的支持GROW：確認意愿階段的常用問題這些備選方案中，你首選其中哪個方案？它可行嗎？它是否能達到你的目標？下一步你準備怎么做？你可能面臨什么障礙？你如何克服它們？你需要什么資源和支持？你將如何獲得這些資源和支持？誰可能會對此有些幫助？……意愿確保是他們自己做出的選擇，而不是你，確保他們對行動計劃的承諾GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING2025/4/2705新上崗干部90天轉身輔導2025/4/27成功轉身的干部未能成功轉身的干部擁有很強的專業知識并精通行業，善于迅速分清主次能夠識別并發展各種關鍵關系，在組織中迅速建立人際關系網絡并展現團隊導向知道如何融合多個問題形成一個統一的目標并激勵下屬為之努力與主管清楚地溝通戰略和領導風格等掌握領導變革的流程和方法，基于對變革正確的評估，明確地傳遞對變革的自信心和對下屬的信任來自不同的領域，在初始階段花了太多的時間太聚焦于工作任務本身的完成，忽略了建立并發展信任的工作關系，表現出習慣于獨自做事的傾向同一時間追求太多目標，且缺乏有說服力的策略沒有與主管澄清期望只關注變革，而忽略了下屬的穩定性與安全感的需求，常常出現意想不到的事情成功轉身/未能成功轉身干部的行為特征2025/4/27直接主管教練新干部導師直接主管定位：把握方向，給支持，及時反饋教練的定位：角色轉身的專業指導一對一的教練輔導（穿針引線）導師的定位：針對新崗位特定知識經驗的分享指導，及時提供經驗，響應求助驅動驅動意見交流求助績效管理日常輔導求助轉身指導一對一輔導求助經驗分享三個關鍵人物2025/4/27新上崗干部主管導師教練新上崗干部成功轉身的四個步驟成功轉身路徑圖的四個步驟是制定使能計劃，及新上崗干部做好自身轉身的理論基礎和參考工具Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉身的基礎上帶領團隊更上一層樓？前期準備得知你被選中第1-30天融入團隊建立關系第31-60天規劃速贏第61-90天加強影響第91-180天走上軌道轉身期結束華為關鍵崗位新上崗干部轉身期使能計劃-時間周期新上崗干部在教練、主管和導師的定期輔導和反饋幫助下，執行使能計劃，盡快成功轉身2025/4/27Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉身的基礎上帶領團隊更上一層樓？1、我該如何為新角色的成功做準備？思想上的轉身：一切重新開始，避免陷入舒適區溫柔的陷阱盡可能多了解有關新角色的一切情況時間上的轉身：按照新崗位的要求分配自己的時間技能上的轉身：識別你新崗位要求的弱項并制定解決方案面對你的強項要考慮現在的環境是否有了變化，時刻提醒自己：有時成功也是失敗之母重新建立工作中的人際網絡獲取能夠幫助你成功的資源角色認知研討是幫助新上崗干部快速了解崗位要求的最佳途徑2025/4/272、我該為哪些近期目標而努力，建立成功動能Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉身的基礎上帶領團隊更上一層樓？保證“速贏”的近期目標，這將有助于建立信譽度識別不同類型的業務特點，采取相應的策略2025/4/272、我該為哪些近期目標而努力，建立成功動能業務類型角色常見的挑戰1、新業務整合人力、財力和物力，以組建新的業務部門或啟動新項目建立架構和體系組建有凝聚力的、高績效的團隊設法應對有限的資源2、扭轉劣勢將陷入困境的團隊拉回正軌使士氣低落的團隊活躍起來短期內快速產生決定性的變化避免繼續惡化3、防患未然使曾經成功現在卻面臨嚴峻挑戰的組織重獲新生根深蒂固的文化氛圍必須說服、驅動員工改變重組優秀團隊，聚焦新的組織4、持續提升掌管成功的部門或團隊，維持并擴大其現有成果很好地防御生活在令人尊敬的領導者和其打造的團隊陰影下想辦法將業務帶到更高的水平2025/4/27Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉身的基礎上帶領團隊更上一層樓？3、我該怎樣加強有效的影響力？GainingAlliesRecruitOthersResourceBaseLikelihoodofYourAgenda’sSuccess請寫出可能的人選（1）請寫出可能的人選（2）請寫出可能的人選（4）請寫出可能的人選（3）建立廣泛的伙伴關系，增強影響力，保證業務成功第一步：找一定會無私幫助你的人第二步：找想跟你一起成功的人第三步：找能給你提供關鍵資源的人第四步：找能幫你吸引到更多支持者的人2025/4/27Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉身的基礎上帶領團隊更上一層樓？對新崗位進行戰略思考，并上下對齊讓關鍵系統保持一致評估并適當調整現有團隊理解并適配組織氛圍與文化BLM模型可以幫助新上崗主管很好地進行戰略思考4、我如何在成功轉身基礎上帶領團隊更上一層樓？2025/4/2706人員管理2025/4/2757%43%理性的承諾情感的承諾績效來源1:直接績效使能因素57%的績效提升來自于向員工提供與工作直接相關的信息、經驗與資源績效來源2:對于高績效的態度43%的績效提升來自于員工態度的提升：員工對工作、團隊、管理者與組織的承諾程度總體績效提升績效提升：類型和比重高績效的核心態度：理性和情感的承諾員工對于他們的工作，主管，團隊或組織的重視、欣賞和相信程度。員工對于主管、團隊、組織是否關注員工利益的信任程度（例如：收入、發展和職業）管理者對于成功（或失敗）的影響：影響績效兩個變化因素2025/4/27管理者組織員工績效管理系統標準公正,與組織目標的一致系統架構績效文化鼓勵,管理風險承擔創新,信息管理與員工互動賦能–信息,資源,技術與解決問題清楚,一致的期望評價肯定做得好的方面找出改進與提升需求制定提升計劃反饋公正,準確,及時日常工作了解并喜愛了解自身工作對組織成功的貢獻認可機會能夠發揮優勢的機會

技能與能力以身作則能力，經驗誠信，公正建立高績效組織2025/4/272025/4/272025/4/27績效管理旨在確定頂級與末級教練式輔導培訓機會分派輔導員頂級人才20%發展機會為其創造出現在高級管理層面前的機會保留項目輔導末級10%警告信績效提高計劃管理層令其離職教練式輔導警告信管理層令其離職積極性與態度

技能與能力

高

高

低

2025/4/272025/4/272025/4/27績效管理職業生涯與能力提升激勵與保留績效管理作為人員經理，做好績效管理是最具挑戰的工作之一，但也是收獲最大的工作之一。幫助下屬設定明確的績效目標、提供有效的反饋、指導下屬提升績效、評估績效和管理低績效的員工是人員經理做好績效管理的幾個關鍵環節。2025/4/27人才等于高績效者嗎？人才不滿；低于期望的績效；沒有判斷力自我激勵的員工自然地被激勵的員工主管可以激勵的員工高績效者?2025/4/27激勵具有3個方面需要成長需求生存需求社會關系需求被滿足被滿足未被滿足未被滿足個人行為績效表現回報期望實現手段動機=期望

x實現手段x效價公平–認知游戲對比我的投入我的產出參考他人的投入參考他人的產出期望2025/4/27三種不同導向的動機尋求成就實現挑戰性的目標對于反饋的強烈需要成就意識維系良好關系愿與他人互動得到他人喜愛善于團隊合作希望有重大、有效的影響對發揮領導作用的強烈需要注重個人地位與聲望以成就感為導向以權力感為導向以關聯感為導向2025/4/27激勵因素：從被激勵到自我激勵外激勵因素內激勵因素1.考慮漲工資、獎金與晉升。2.如果員工不勝任工作，考慮令其離職或調到不同的崗位。3.組織業余娛樂活動，建立同事友愛與團隊精神。4.給業績優秀者以休假時間。5.提高福利例如股權、健康保險承保比例、休假天數等。6.召開全體會議或舉行全體活動，傳達公司的構想與目標。7.進行調查以評估員工的士氣，并向他們征求關于公司怎樣經營得更好的意見。8.在員工經常可以看見的地方張榜征求對公司構想的意見。9.更新并告知員工公司階段目標、成就等信息。10.創立吸引和保持員工的福利，例如：洗衣服務、現場日托、早餐會或午餐會上的免費餐飲等。1.詢問員工在工作中存在哪些令人滿意和令人不滿的地方。2.讓員工對其工作質量負更大責任。3.將合格的員工指定為其領域內的專家，并鼓勵其他同事向其咨詢難題。4.讓員工們決定如何履行其工作職責，保證工作按時完成。5.邀請員工承擔從未承擔過的、更困難的任務。6.向員工分派更專門的任務，使他們成為專家。7.鼓勵員工彼此報告工作進展，而不僅僅向你報告。8.為員工提供更大的資源控制權，幫助其履行工作職責。9.讓員工為整單元的工作負責（例如，一個產品模塊、客戶關系、一個行政流程）。10.保證員工直接從內外部客戶獲取關于其產品質量或服務質量的反饋。2025/4/27績效管理的最終目標并非使員工達到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責的努力。——杰克

韋爾奇績效管理的目的是什么？優秀的績效管理所達到目的2025/4/27激勵：是所有內在和外在動力的總和，也是行為的動力和方向，并且決定了行為的持續性激勵的三個方面：需要，期望，公平-認知游戲三種動機：成就感，關聯感，權利感從被激勵到自我激勵總體績效提升的來源：直接績效使能因素-57%，對于高績效的態度-43%驅動員工績效最重要的因素：非正式反饋，承擔風險，正式審核中對績效優勢的強調，員工對績效標準的理解績效管理過程：目標設定，教練式輔導，績效評價，結果應用追求卓越績效激勵保留高績效員工人員管理理念總結2025/4/272025/4/2707經理人反饋計劃（MFP）期望優秀經理呈現的七項行為確保員工理解他們的工作如何對華為的戰略、市場成功以及所在組織的目標產生貢獻.以身作則，設定清晰的績效標準，以尊重的方式提供坦率的反饋，并積極管理低貢獻者.識別員工層面以及團隊層面的杰出貢獻者.確保高績效文化，鼓勵下屬表達不同觀點，傾聽員工，解決他們的問題并幫助員工在華為成功在所有員工中培育團隊精神與包容性–跨地點、文化以及區域–并推動華為價值觀.鼓勵員工創新，并支持應當付諸實施的想法.教練、指導并發展與你一同工作的人，持續幫助每一個員工設定清晰的發展目標與計劃.管理是管理他人的認知了解員工眼中的自己，提升自我認知，是每個主管提升自身人員管理有效性最有效的方法建立一套系統，一致的方法，在全球范圍內的華為主管中建立對卓越人員管理的期望2025/4/27華為經理人反饋調研問卷11個打分問題：10個問題與“優秀經理七項行為有關”1個問題為總體評價4個開放問題，鼓勵員工提供直接建議1.經理幫助我了解自己的工作如何為華為的戰略以及我們組織的目標做出貢獻。2.經理以尊敬的方式向我提供清晰的建設性業績反饋，以幫助我更好地工作。3.經理在我需要支持時能幫助我排憂解難。4.經理對我所做的貢獻表示很欣賞。5.經理的言行舉止值得我信任（例如，傾聽和考慮不同的觀點，公平公正，持續跟進，恪守承諾）6.經理會根據需要幫助我在不同的組織和地理區域之間進行協作。7.經理鼓勵我持續改進工作。（例如，嘗試更好的方法工作，支持我的新想法，并愿意承擔一定風險）8.經理和我一起，幫助我培養自己的專業知識并朝著自己的職業目標前進。9.經理鼓勵我表達不同的觀點，和我之間的“雙向”溝通非常有效。10.經理在所有員工中培育團隊精神與跨地域/文化的包容性，其決策和行為體現了華為的價值觀。11.總的來說，你覺得自己的直線經理的人員管理水平如何？問題一：怎樣才會使你的經理工作更加出色？請舉例說明。問題二：你的經理怎樣才能加強你對華為的貢獻、改善你的工作滿意度或者激勵你努力工作？請舉例說明。問題三：目前你的經理花多大精力在人員管理、培養團隊方面？你的期望是多少？問題四：你認為你的經理可以在哪些工作上更多地對你進行授權？基于與華為SSST領導團隊的充分研討，設計了華為的經理反饋調研問卷2025/4/27自我認知收到下屬真實具體的反饋報告激發反思解讀自己的報告，準備反饋會議嘗試改變MFP反饋會議，開始傾聽下屬的心聲，邀請下屬幫助自己的轉身獲得支持規劃行動反饋會議得到下屬坦誠的建議和支持，明確有針對性的行動計劃一位試點主管的MFP反饋示例中東管理團隊對MFP試點的反饋和感受MFP對每個參與者個人帶來的價值，是一次從自我認知，到激發反思，嘗試改變，再到獲得支持，明確行動計劃的寶貴的“轉身”體驗2025/4/27業績反饋欣賞鼓勵持續改進工作個人能力與職業發展不同觀點，雙向溝通團隊和跨文化我的報告和我從中的發現自我認知激發反思嘗試改變獲得支持規劃行動MFP對參與主管的價值：一位試點主管的MFP示例2025/4/27MFP的定位反饋可簡單定義為與某人溝通其行為。反饋不是評價。“我們施與別人最大的恩惠不在于分享我們的財富，而在于發現對方的財富。”MFP的結果僅用于幫助主管的個人提升華為經理人計劃反饋2025/4/271.發送MFP啟動函干部部MFP負責人被反饋人（主管）反饋人（所有直接下屬）2.向反饋人發送MFP邀請函3.完成在線的問卷調查4.收到系統生成的反饋報告5.分析反饋報告的結果，準備召開反饋會議在線問卷__________6.召開MFP反饋會7.制訂個人學習提升計劃MFP啟動函MFP邀請函反饋報告__________員工反饋經理反饋會議提升計劃與行動MFP流程2025/4/27事項特點說明員工出席人數4人以上4人以下時,反饋會議的氣氛明顯不活躍方式面對面電話會議形式影響其互動和氛圍準備工作充分要仔細研讀反饋報告,并用自己的語言總結反映出的個人優勢和不足開場營造氛圍減少員工的顧慮,并清晰表達自己對反饋報告的理解會中認真聆聽、適時引導尤其是對偏離主題及過多反饋“主管優點”的引導會結束清晰總結，行動具體總結概括員工反饋的主要觀點，并清晰表達自己后續行動計劃會后承接后續行動對于后續行動計劃要有明確的后續行動安排，并放入自身日程，認真落實富有成效的MFP反饋會議特點準備要充分、開場要真誠、過程要聆聽、結語要清晰、后續要承接”富有成效的MFP反饋會是讓MFP帶來價值的最核心的環節。2025/4/27開放心態對待反饋報告結果主動與員工分享個人報告真誠與員工溝通討論行動計劃積極制訂和執行行動計劃員工積極參與MFP反饋工作，問卷反饋率為83%因反饋下屬人數不夠的主管，主動再次邀請下屬參與，力求生成個人反饋報告積極從自身分析問題，能做到正確對待反饋結果無論自身的報告結果在什么相對水平，主管都能做到將自己原始報告與員工主動分享，包括自己的“紅的”部分和“與組織得分”比較圖主動邀請存在矩陣匯報關系員工參與反饋會，更大范圍聽取意見主動與員工提前溝通反饋會的目的意義，消除員工顧慮反饋會議前，準備充分以平等心態與員工共同探討存在問題及解決建議主動分享“個人對于關鍵事件的想法”認真對待員工提出的建議，并做出承諾，提出具體的行動改進計劃

MFP試點主管MFP的關鍵2025/4/272025/4/2708績效管理優化（PBC）華為績效管理思路公司總裁第一層次系統總裁第二層次部門總監第三層次部門經理第四層次基層員工第五層次事件的結果以關鍵績效指標KPI為重點的PBC考核財務客戶內部流程學習成長活動的過程以關鍵績效事件KPA為重點的PBC考核力爭取勝快速執行團隊精神2025/4/27華為績效管理體系企業戰略文化使命愿景經營預算計劃績效獎金工資調整培訓發展分解績效目標值員工經理與員工協商討論績效合同，設定目標和評價標準簽訂PBC明確戰略目標和任務研究關鍵績效指標反饋和修改形成關鍵績效指標設計組織關鍵績效指標績效考核結果應用與完善為調整戰略和業務計劃、修定績效管理體系、改善業務流程、其他管理制度提供信息124進行績效回顧,輔導與考核員工經理和員工進行定期回顧與輔導，制定改進計劃員工經理對每個下屬員工的績效進行評估，并將評價結果通過面談或非面談方式反饋給員工3績效管理循環2025/4/27華為績效管理工具PBCPBC的三個維度：結果目標承諾（Win）（關鍵績效指標KPI）執行措施承諾（Execute）（關鍵績效事件KPA）團隊合作承諾（Team）（團隊協作）PBC目標來源：PBC目標來源部門目標或公司戰略目標崗位職責業務流程重要節點跨部門團隊協作體現對部門績效的支撐體現對業務流程終點的支持體現對跨部門團隊目標的支持體現該崗位應承擔的職責2025/4/27華為PBC考核流程反饋：

主管領導一對一進行面談，肯定業績，指出不足；改善計劃：

幫助結果為D員工制定限期改善計劃1、統一將手冊下發至經營、運營2、組織培訓、考試周期：年度，季度調整參與人員：員工及直線經理方式：一對一溝通，注重承諾中高層：三級以上，半年度、年度述職報告基層：

三級以下

通過周例會，月度總結匯報等評定：

主管領導每半年對員工PBC完成情況進行一次評價，并按照規則評定級別PBC目標設定PBC過程輔導PBC結果反饋

PBC等級評定2025/4/27華為PBC評比規則（Ⅰ）等級定義評價等級及其說明參考比例A杰出實際績效經常顯著超預期計劃/目標或崗位職責分工要求，在計劃/目標或崗職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%B良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%C正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。45%D需改進實際績效未過到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%2025/4/27華為PBC評比規則（Ⅱ）下屬員工PBC等級部門考核等級ABCDA15%10%5%0%B50%40%35%30%C35%45%55%65%D不限定5%5%5%說明：

在華為，部門主管和員工共同承擔考核責任，清晰的等級說明有利于員工很好的接受并改進；部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而引導員工關注并提升組織績效。2025/4/27華為PBC績效結果應用年終獎金次年加薪崗位調整職業晉升華為√√√×IBM√√√√說明：員工層級，每個績效等級之間獎金差異在5000以上，最后一等級無獎金，內部薪酬績效保密制度非常嚴密；PBC等級為A的員工下一年的調薪在20%-30%左右，評B的員工下一年的調薪在0%-10%之間，C和D等級不調薪；員工層級，評D的員工會列入待查期，管理人員會單獨進行輔導和考察，考察期仍不合格就進行轉崗或淘汰；中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調整，不能提拔副職為正職；在職業晉升方面，績效結果只作為必要而非充分條件。2025/4/27華為PBC的優勢結果導向，與組織績效目標緊密連接，自上而下層層分解，成為強有力的業務管理工具充分體現了華為的“賽馬文化”PBC聚焦短期組織績效目標，一貫到底，指令清晰，時效性高，驅動了整個華為的高速業務成長和高執行力華為PBC面臨的挑戰1.定位與目標3.評估方式與結果應用2.評價流程與動作PBC定位和目標設計尚需進一步澄清績效評價方法、流程和動作有待規范4.三個溝通PBC目標設定、輔導反饋和評價結果三個環節的溝通都沒有到位PBC評級沒能激勵大多數員工PBC評估周期與結果應用未能向員工傳遞清晰一致的績效標準對低績效員工的識別和管理有待加強華為PBC與業務管理緊密聯結2025/4/27根源分析組織上下沒有就PBC的定位、功能和整個過程形成共識PBC設計方面的原因各級經理的“賦能”跟不上業務的快速發展PBC執行中的走樣設計執行設計改進定位澄清評價周期等級設置和比例分布目標結構與設定流程評價流程與工具直線經理充分賦能統一認識針對性培訓自上而下，實施輔導PBC優化需從直線經理“賦能”和設計改進兩個方面同時推進2025/4/27設置目標SP和BP各級主管述職設置目標設定體現個人貢獻和全面績效的個人績效目標企業績效個人績效管理業務運作管理設置目標周報/月報組織績效評議設置目標溝通反饋績效評價結果運用季度審視資料來源：IBM內部資料分析業務回顧：業務單元業務簡報與例會交付業務財務簡報與例會績效評價比對個人全面績效目標的完成情況，審慎考慮相對貢獻，進行個人績效評級溝通反饋定期進行PBC完成情況回顧與溝通個人調薪個人獎金職位晉升…業務單元季度薪酬包，年度薪酬包和獎金包組織績效評議月度組織績效考核－現行的月度PBC簡報季度組織績效考核－現行對組織負責人的季度PBC考核年度組織績效考核華為組織績效管理華為個人績效管理PBC真正成為人員管理的核心工具2025/4/27改進領域方法流程直線經理“賦能”目標設置和評價PBC目標結構由W-E-T調整為：

業務目標人員管理目標個人能力提升目標PBC評價：

直線經理績效評價表規范流程：目標設定流程績效評價流程深入理解PBC的定位和PBC管理全過程如何與員工溝通并指導員工設置有挑戰性的目標如何采用標準工具和步驟評價員工績效如何與員工進行評價結果的溝通考核周期中基層主管（CGM及其直接下屬）：考核周期由季度變為季度回顧、半年和年度評價規范流程：-

規范半年全員績效溝通、季度重點績效溝通如何做好年中全員績效反饋溝通如何做好季度回顧和溝通等級設置和比例分布等級設置和比例分布：由ABCD四檔調整為AB+BCD，C檔定位于真正的績效待改進員工年度評價與季度打分的結果應用調整規范流程：-

低績效員工績效改進計劃流程（PIP）如何有效管理低績效員工，執行PIP計劃從方法、流程、直線經理“賦能”三個方面推動PBC優化工作2025/4/27激勵大部分人識別和管理低績效員工向員工傳遞清晰一致的績效期望，澄清“C”的定位困惑便于員工與經理之間充分的績效溝通賦予直線經理更多管理靈活度在相對充分的周期內，反映員工的全面績效表現華為PBC的考核周期、結果分檔、強制比例和結果應用2025/4/27AB+BCD10-15%5-15%70-85%ABCD10%5%40%45%現狀推廣實施方案在原來A、B、C、D的基礎上，增加一個檔次“B+”；A與B+比例之和原則上不超過人員的50%；以上比例分布適用于50人以上的團隊；PBC評價重點抓兩頭，上級主管評議A、C，B+、B放權給直接主管；考慮通過薪酬包預算等方式，加強業務體系主管自我約束。卓越貢獻者TopContributor高于平均貢獻者Aboveaveragecontributor扎實貢