聯(lián)通新時訊明確定位、優(yōu)化體系、完善制度、提升能

力組織與人力資源體系優(yōu)化診斷報告及概念方案

明確定位、優(yōu)化體系、完善制度、提升能力

組織與人力資源體系優(yōu)化診斷報告及概念方案

為聯(lián)通新時訊開發(fā)

管理咨詢有限公司

2007年3月

目錄

主要觀點

項目背景及研究方法

聯(lián)通新時訊的定位分析

聯(lián)通新時訊組織診斷及概念方案

聯(lián)通新時訊人力資源體系診斷及概念方案

主要觀點

定位

新時訊明確定位為“聯(lián)通自有戰(zhàn)略業(yè)務的運營載體和合作載體”，但轉型后

的運作仍處于摸索和嘗試階段，需要新時訊管理層開拓思路，引進市場化機制

所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務和自營業(yè)務在運作方面存在交叉，造成業(yè)務定位不明

朗，需要在業(yè)務層面理清與總部、省分公司、合作伙伴和用戶的關系

自有戰(zhàn)略業(yè)務模式因業(yè)務特征、發(fā)展階段、合作伙伴和贏利模式不同而使新

時訊業(yè)務運作模式復雜度高，需要配備相應的團隊和相應的組織模式推動業(yè)務增

長

組織

新時訊沒有明確的企業(yè)文化，企業(yè)文化建設落后于企業(yè)轉型的需要，需要開

反與旦貝

現(xiàn)有組織架構不能支撐快速發(fā)展的需要，需要向準事業(yè)部制改進

部門職能設置不健全，現(xiàn)有部門運作明顯偏于基礎實施操作，欠缺專業(yè)化運

作管理

沒有明確規(guī)定的工作流程，流程設計和執(zhí)行環(huán)節(jié)均存在問題

人力資源

人力招聘缺乏有效的規(guī)劃和建設，處于被動與初始狀態(tài)，需要系統(tǒng)化和專業(yè)

化改進

薪酬體系已陳舊且不適應業(yè)務發(fā)展的需要，向綜合報酬體系轉變，體現(xiàn)公平

和競爭

績效考核體系建設剛剛起步，激勵機制長期疏于建設，需要建立協(xié)力和效力

培訓體系不成系統(tǒng)，是人力資源管理的軟肋，需要常態(tài)化和專業(yè)化改進

新的定位給員工的發(fā)展帶來機遇，但職業(yè)管理近乎空白，需要系統(tǒng)化和資源

化提升

人員

新時訊人員隊伍的結構失衡，人員能力不容樂觀是業(yè)務發(fā)展的瓶頸環(huán)節(jié)，需

要脫胎換骨和吐故納新

目錄

主要觀點

項目背景及研究方法

聯(lián)通新時訊的定位分析

聯(lián)通新時訊組織診斷及概念方案

聯(lián)通新時訊人力資源體系診斷及概念方案

項目目標

項目目標

中國聯(lián)通新時訊組織與人力資源體系優(yōu)化

明確企業(yè)戰(zhàn)略定位和企業(yè)使命

構建靈活、創(chuàng)新、高效的組織結構

提出人力資源體系優(yōu)化方向和優(yōu)化策略

項目研究框架

模塊一：研究診斷

（5周）

模塊二：體系優(yōu)化

（4周）

1

2

項目設計

企業(yè)定位分析

組織結構

診斷

匯總分析

企業(yè)文化

《聯(lián)通新時訊組織與人力資源體系優(yōu)化方案》匯報

:中期/終期匯報會

《聯(lián)通新時訊組織與人力資源體系診斷報告》匯報

組織結構優(yōu)化

人力資源體系優(yōu)化

人力資源

體系診斷

項目研究方法（1/3）

內(nèi)部員工定量研究

標桿企業(yè)研究

外部行業(yè)信息研究

中國聯(lián)通新時訊組織與人力資源體系診斷分析

深度訪談

二手資料研究

聯(lián)通

新時訊內(nèi)部資料研究

上海知識庫研究

員工問卷調研

現(xiàn)狀

期望

員工研討會

新時訊管理層

新時訊員工層

增值業(yè)務部

新時訊合作伙伴

調研方法

調研對象

調研人數(shù)

調研目的

標桿研究

二手資料研究

標桿企業(yè)的網(wǎng)站、公開宣傳品、內(nèi)部文件

卓望/TOM/華友世紀/新浪/中遠房地產(chǎn)等公司的定位、組織及人力資源管理

情況

深度訪談

卓望/TOM/華友世紀公司的內(nèi)部人員、合作伙伴

1X3

內(nèi)部研究

內(nèi)部研討

相關人員參加內(nèi)部研討

15

對企業(yè)文化、組織和人力資源方案的建議

內(nèi)部問卷調查

新時訊進行內(nèi)部員工問卷調研

80

企業(yè)文化、崗位職責、人力資源管理現(xiàn)狀及期望

內(nèi)部訪談

總部增值業(yè)務部

高層管理者

1

中國聯(lián)通增值業(yè)務部與新時訊的工作關系、對新時訊公司發(fā)展定位及業(yè)務模

式的建議

部門負責人

5

新時訊公司

高層管理者

5

部門經(jīng)理級

13

主管及員工

12

二手資料研究

標桿企業(yè)研究

新時訊公司組織、崗位職責、人力資源管理制度現(xiàn)狀

相關行業(yè)增值業(yè)務以及運營管理案例

行業(yè)發(fā)展趨勢研究

中國聯(lián)通內(nèi)部資料研究

上海知識庫資料研究

項目研究方法（2/3）

項目研究方法（3/3）-對聯(lián)通新時訊內(nèi)部員工進行了問卷調研

員工層69

管理層11

問卷調研人員層級分布

數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部問卷調研樣本量：80個

問卷調研人員部門分布

支撐部門31

職能部門19

業(yè)務部門30

為很好地借鑒國外運營商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、無線增值服務提供商和國內(nèi)運營商

的實踐經(jīng)驗，項目組從不同角度確立了標桿企業(yè)的研究對象

標桿企業(yè)

NTT

DOCOMO

新浪/TOM/華友世紀/騰訊/中遠房地產(chǎn)

中國移動

卓望集團

i-mode的商務模式

MasterSP成功關鍵因素

企業(yè)文化/成長歷程（重組/購并）

組織模式以及演進/管理層更迭

人力資源管理機制和人員狀況

運營商母子公司關系

子公司定位以及演進

子公司組織模式

人力資源管理和人員狀況

主要借鑒方向

診斷框架

企業(yè)定位

業(yè)務定位

業(yè)務模式

定位分析

組織架構

部門職能

工作流程

薪酬

績效激勵

培訓

招聘

人員能力

人員結構

人力資源

組織

人力資源管理

職業(yè)發(fā)展

企業(yè)文化

組織與人力資源體系診斷

目錄

主要觀點

項目背景及研究方法

聯(lián)通新時訊的定位分析

企業(yè)定位

業(yè)務定位

業(yè)務模式

聯(lián)通新時訊組織診斷及概念方案

聯(lián)通新時訊人力資源體系診斷及概念方案

通過二手資料研究和內(nèi)部分析，對比標桿企業(yè)，項目組從三個方面對聯(lián)通新

時訊的定位進行分析，得出三個結論

方面

結論

企業(yè)定位

新時訊明確定位為“聯(lián)通自有戰(zhàn)略業(yè)務的運營載體和合作載體”，但轉型后

的運作仍處于摸索和嘗試階段，需要新時訊管理層開拓思路，引進市場化機制

業(yè)務定位

所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務和自營業(yè)務在運作方面存在交叉，造成業(yè)務定位不明

朗，需要在業(yè)務層面理清與總部、省分公司、合作伙伴和用戶的關系

業(yè)務模式

自有戰(zhàn)略業(yè)務模式因業(yè)務特征、發(fā)展階段、合作伙伴和贏利模式不同而使新

時訊業(yè)務運作模式復雜度高，需要配備相應的團隊和相應的組織模式推動業(yè)務增

長

中國聯(lián)通制定了無線增值業(yè)務發(fā)展的5年戰(zhàn)略路牌，明確了TIME戰(zhàn)略規(guī)劃,

這是新時訊戰(zhàn)略發(fā)展的依據(jù)

2006年實現(xiàn)用戶界面掌控及差異化營銷服務品牌重塑

2008年實現(xiàn)價值鏈縱向延伸及掌控

2010年實現(xiàn)優(yōu)質產(chǎn)業(yè)群擴張，成為相關產(chǎn)業(yè)群的領導者

總體業(yè)務收入

2006

時間

用戶份額

導向

技術驅動融合服務

生態(tài)體系領導者

優(yōu)質產(chǎn)業(yè)群擴張

核心元素

創(chuàng)建領導生態(tài)體系

主體元素

生態(tài)體系元素整合

滿足組合需求

成長元素

建設生態(tài)環(huán)境

影響其它元素/需求

單一元素

滿足單一需求

商業(yè)模式及生態(tài)網(wǎng)絡建設及優(yōu)化

應用平臺建設/優(yōu)化/整合

用戶界面的掌控

客戶價值關系建設/管理

體系資源整合管理擴張

客戶/服務

差異化品牌建設

戰(zhàn)略轉型

客戶價值延伸

生態(tài)資源占有

生態(tài)體系職能的變遷

網(wǎng)絡覆蓋建設

物理網(wǎng)絡建設與優(yōu)化（1X/3G）

重塑差異化品牌

用戶界面掌控

價值鏈掌控

2007

2008

2009

2010

產(chǎn)業(yè)群擴張

通信通道掌控

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

將新時訊作為無線增值業(yè)務TIME轉型的縮影進行設計和規(guī)劃

新時訊的定位明確為“聯(lián)通自有戰(zhàn)略業(yè)務的運營載體和合作載體”，經(jīng)過1

年的運作，從認知、信任和資源等方面尚存在差距，處于摸索和嘗試階段

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

不同人員對新時訊定位

尚存模糊

為體現(xiàn)聯(lián)通的戰(zhàn)略業(yè)務定位，新時訊就應該與增值部看成一體，而不能看作

SP

新時訊內(nèi)部員工

新時訊就應該走NTTDOCOMO的MASTERSP的定位

-總部增值業(yè)務部

省公司認為我是全資子公司，你也是全資子公司，相當于第32個省公司，

跟他是競爭關系

-新時訊內(nèi)部員工

運營商有的是壟斷資源，把這塊弄好了就行了，在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，運營商就

像房東和物業(yè)公司，負責的是選好進入的餐館，而我們是餐館，負責是根據(jù)市場

細分做好特色菜，而CP是菜農(nóng)，負責提供原材料

合作伙伴

資料來源：內(nèi)部員工訪談，合作伙伴訪談

對新時訊是否能夠承擔此定位心存疑慮

公司人員需要調整，很多都是半路出家，崗位與能力很不匹配，部門沒有人

員更替權利，招聘的人員不合格，也留下了

新時訊內(nèi)部員工

戰(zhàn)略產(chǎn)品的運營，負責產(chǎn)品開發(fā)與運營（應該是價值鏈的上下游），還是需

要自己的運營中心來維護，因為匯集了幾個底層平臺，新時訊完全做成卓望的三

個公司，短期可能性不大

總部增值業(yè)務部

新時訊還不清楚自己是誰。卓望也曾經(jīng)做過自有業(yè)務，但沒做起來，現(xiàn)在還

是做運營支撐，我看新時訊也會走這條路

-合作伙伴

定位所需要的資源還不匹配

機制上要保證，聯(lián)通是一級法人，需要正式的文件來宣傳新時訊的定位，走

綠色通道

增值業(yè)務部

總部有些部門（如綜合市場部）還沒有理解新時訊的定位，在業(yè)務通道上新

時訊還存在著困難

新時訊內(nèi)部員工

宣傳通道在總部市場部,所有的技術通道在增值業(yè)務部，能否為新時訊服務,

這兩項資源是新時訊最缺的。新時訊負責業(yè)務策劃和推廣，但總部掌握資源，責

權利不對等

-新時訊內(nèi)部員工

項目組分析，明確聯(lián)通新時訊的定位，需要從總部、省分公司、合作伙伴和

用戶四個角度來理解

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

業(yè)務合作

運行管理

運營中心

新產(chǎn)品

推廣

市場部

人力資源部

財務部

新產(chǎn)品開發(fā)與管理

總部

省分公司

增值

業(yè)務部

增值業(yè)務部

1

2

3

市場

營銷部

信息化部

客服部

運監(jiān)部

業(yè)務

對外合作

客服

運行維護

業(yè)務開發(fā)

人力資源

財務

綜合

平臺開發(fā)商

內(nèi)容提供商

服務提供商

戰(zhàn)略合作者

新時訊

用戶

4

項目組分析，理順聯(lián)通新時訊的四大關系，需要細化和明確五類概念的內(nèi)涵,

而這些概念內(nèi)涵是隨不同業(yè)務的商務模式、發(fā)展階段而變化的，建議從業(yè)務定位

和業(yè)務模式層面來解決，單從企業(yè)層面是不能夠完全清晰解釋的

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

運營與經(jīng)營

管理與生產(chǎn)

統(tǒng)營和分營

自營和合作

自有業(yè)務和SP業(yè)務

與總部的關系

1

與省分公司的關系

與合作伙伴的關系

與用戶的關系

新時訊

2

3

4

新時訊承擔了手機音樂、手機搜索、手機廣告、OTA、IM、手機視訊六大類

戰(zhàn)略業(yè)務

不同業(yè)務的發(fā)展階段不同，與現(xiàn)有業(yè)務的整合程度不同、所涉及的產(chǎn)業(yè)不同、

合作伙伴不同、贏利模式不同，四大關系的描述不同，而六大業(yè)務同時存在意味

著五類概念所涉及的不同內(nèi)涵并存

同時，新視訊還承擔了WAP等經(jīng)營類業(yè)務、承擔了總部平臺和門戶代維的工

作，這與戰(zhàn)略性業(yè)務相比又扮演著不同的角色

對比中國移動和NTTDOCOMO無線增值業(yè)務的商務模式，中國聯(lián)通賦予了新

時訊跨越式的發(fā)展要求，需要顛覆現(xiàn)有規(guī)則，建立全新的市場規(guī)則

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

低表現(xiàn)力高

模式

項目

移動

模式

說明

I-mode

模式

說明

運營商主導

自有品牌

在省公司建基地

SP合作

全國700家，全國2,000家

CP合作

剛剛起步

80,000家

門戶

開始打造門戶

以門戶來推廣

內(nèi)容分成

15：85

9：91

內(nèi)容集成

內(nèi)容質量

自營欄目由移動控制，其他由SP決定

完全掌控，更新及時

終端匹配

協(xié)商解決終端適配

定制解決終端匹配

中國聯(lián)通從原有模式到新時訊模式，猶如巨象轉身

新時訊模式與i-mode有相同之處，但中國市場跟日本市場不同的是:

需要打破原有格局

需要建立跨產(chǎn)業(yè)的聯(lián)盟

需要眾多的內(nèi)容提供商

資料來源：上海知識庫

新時訊要做中國聯(lián)通的MasterSP,需要圍繞關鍵成功因素，從內(nèi)部充分整

合既有資源和外部積極引入創(chuàng)新機制

跨產(chǎn)業(yè)融合

傳統(tǒng)媒體（電視、報紙等）

內(nèi)容擁有商（如銀行、唱片公司等）

MasterSP

關鍵成功因素

1

2

3

4

掌握內(nèi)容

原創(chuàng)共享平臺

內(nèi)容提供商排他性資源合作

多渠道營銷

門戶（互聯(lián)網(wǎng)與手機）

終端廠商和運營商的零售門店

平面媒體

電視媒體

掌控終端

終端用戶界面

終端功能

購機補貼

充分整合運營商的既有資源：用戶資源、技術通道資源、核心渠道資源、門

戶資源等，才可以成為“大師級”的SP

創(chuàng)新機制，掌控跨產(chǎn)業(yè)/價值鏈上下游的資源，才能成為“大師級”的SP

成功的SP利用其靈活創(chuàng)新機制，在掌控內(nèi)容（比如TOM）和多渠道營銷（比

如新浪的門戶營銷）方面，值得借鑒

新時訊整合聯(lián)通資源，需要改造現(xiàn)有的SP管理模式，建立MasterSP管理

模式

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

分析模型：上海

TOM-依托門戶作文章，整合渠道、內(nèi)容、終端，借助運營商，全面豐富產(chǎn)

品線

上市前：依托門戶提供SP服務

00年

門戶網(wǎng)站面世

02年

提供無線增值產(chǎn)品

03年

門戶實現(xiàn)贏利

收購北京雷霆無極網(wǎng)絡科技，提供無線音訊互動服務的網(wǎng)絡門戶

推出網(wǎng)絡游戲《雷霆戰(zhàn)隊》

上市后：以收購渠道、娛樂和電子商務類企業(yè)為核心

04年

收購電視頻道銷售網(wǎng)絡的領先無線娛樂服務提供商

參與四川長城軟件科技有限公司之策略投資

收購全球領先的移動游戲供應商Indiagames

收購2.5G移動通信服務供應商

05年

Cisco及Macromedia對Indiagames作策略性投資

與SKYPE在中國成立合資公司

06年

收購網(wǎng)上小說網(wǎng)站幻劍書盟（町SM）75%的股份

收購無線娛樂公司Infomax

eBay-TOM在線組建合資公司

0四年一季度上市

內(nèi)容合作

戰(zhàn)略合作：從內(nèi)容到終端進行多角度的戰(zhàn)略合作

02年

中國移動首家彩信內(nèi)容提供商

03年

與移動電話制造商建立策略性聯(lián)盟

成為M-Zone獨家合作伙伴

04年

與北京音樂電臺推出TOM音樂無限

與《體壇周報》簽署戰(zhàn)略性合作協(xié)議

與國際知名的唱片公司合作

05年

與TCL手機宣布戰(zhàn)略聯(lián)盟盛情迎接中國3G時代

與WarnerBros.Online結成戰(zhàn)略聯(lián)盟

攜手聯(lián)動優(yōu)勢，在中國提供手機支付服務

06年

與聯(lián)眾世界戰(zhàn)略結盟

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

資料來源：上海知識庫

華友世紀-經(jīng)過上市前后的頻繁購并與投資，實現(xiàn)了由單純SP向SP和CP

的雙重身分的轉型，逐步向移動增值鏈上游拓展

上市前：以SP服務為主，對游戲有所關注

2004年03月收購國內(nèi)領先的JAVA游戲開發(fā)服務提供商北京掌上星空科技

有限公司

2004年04月收購通過中國移動提供2.5G服務的北京因特萊斯網(wǎng)絡技術有

限公

上市后：在音樂、游戲和影視方面的內(nèi)容投入加大

2005年03月收購北京互通無限科技有限公司

2005年09月收購北京恒基偉業(yè)電子商務有限公司

2005年11月投資成立華友數(shù)碼傳媒公司，收購飛樂唱片60%股份，并將

其更名為華友飛樂數(shù)碼音樂

2005年12月戰(zhàn)略投資華誼兄弟音樂，全資收購上海巖漿數(shù)碼科技有限公

2006年11月收購鳥人藝術30%股份

0五年二月上市

2004年08月第一部手機小說《城外》

2005年05月第一張手機唱片《你是我的玫瑰花》

2005年10月聯(lián)手華誼兄弟簽約張靚穎

2006年01月聯(lián)手雅虎第一張數(shù)字EP唱片《Jane.愛》

2006年06月聯(lián)手搜狐等無線首發(fā)龐龍新專輯，成立國內(nèi)首個手機唱片發(fā)

行聯(lián)盟

內(nèi)容方面動作

轉型后：內(nèi)容方面數(shù)個第一

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

資料來源：上海知識庫

新時訊要完成使命，需要借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長模式，尤其是研究其IPO

之前的企業(yè)文化、組織模式、業(yè)務特點和團隊，對現(xiàn)階段的發(fā)展是有意義的

上市IPO

贏利

VC引入/現(xiàn)金收入的支點

業(yè)務快速增長，并不斷調整

組織架構靈活，全日制運轉

強有力的創(chuàng)業(yè)型領軍人物

兼并購并企業(yè)

業(yè)務穩(wěn)定，贏利模式確立

組織專業(yè)化運作

流程驅動

更迭為管理型領導人員

內(nèi)部培養(yǎng)人才/高薪挖專業(yè)人士為主

內(nèi)部增長階段

資本推動階段

目標

特征

案例

新浪、TOM

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長階段

現(xiàn)階段的新時訊，需要樹立IP0的目標，在創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)文化引領下，引入

VC,以靈活的組織機制，快速的增長模式，在不斷調整中找到贏利模式

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

資料來源：上海知識庫

項目組認為，支撐“增值業(yè)務運營載體和合作載體”的定位，中國聯(lián)通總部、

增值業(yè)務部和新時訊高層從不同層面統(tǒng)一認識、堅定信念和實施決策

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

增值業(yè)務運營載體和合作載體

外部條件

組織和

人員

業(yè)務模式

保持增值業(yè)務戰(zhàn)略以及新時訊定位的持續(xù)穩(wěn)定性，給予新時訊管理層充分的

信任

充分利用聯(lián)通的現(xiàn)有資源，給予其所需要的初始資金（試商用前的項目預

算）、營銷和技術通道、人才等的支持

給予新時訊在機制創(chuàng)新方面充分的發(fā)揮空間（引進VC、企業(yè)購并、期權激

勵、境外上市等）

中國聯(lián)通的高層決策

新時訊的管理層決策

增值業(yè)務部和新時訊的管理層決策

充分汲取互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新進取精神，以不拘一格的原則不斷創(chuàng)新組織模式

打破慣性、打破常規(guī)、開拓思路、開拓視野，創(chuàng)新商務模式，尋求業(yè)務的快

速增長模式

以購買能力和自我增長能力相結合，建立人才引進機制，不斷整合人力資源

團隊，提升人員能力

創(chuàng)新機制，積極開拓外部資源，支撐快速增長模式

新時訊的定位存在兩個演進方向，相比卓望公司，聯(lián)通賦予新時訊一條更有

挑戰(zhàn)的模式，站在聯(lián)通增值業(yè)務發(fā)展的角度，項目組產(chǎn)生了融合模式的假設

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

通過評估，建議中國聯(lián)通未來選擇融合模式，將自有戰(zhàn)略業(yè)務的運營平臺和

運營支撐融合一體，以高效支撐自有戰(zhàn)略業(yè)務的發(fā)展

關鍵決策變量

前瞻性，符合戰(zhàn)略轉型的目標

易于實現(xiàn)差異化

既有的內(nèi)部資源支持

變革平順度高

運作的風險性高

現(xiàn)有模式

卓望模式

8

7

9

5

6

7

9

6

6

7

30%

25%

20%

15%

10%

（否定項）不適合運營商選擇

7.8

6.35

100%

分析模型：上海

融合模式

9

9

8

8

9

8.65

權重

運營

支撐

運營

平臺

自有戰(zhàn)略業(yè)務

SP業(yè)務

卓望

新時訊

融合模式

卓望演進的路線

新時訊演進的路線

新時訊所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務和自營業(yè)務在運作方面存在著交叉，業(yè)務的復

雜度高，需要適當?shù)膱F隊和組織模式進行業(yè)務運營

類別

手段

WAP

音樂

游戲

廣告

搜索

OTA

WAP

流媒體

IVR

炫鈴

短信

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

需要從自身能力、業(yè)務特點、發(fā)展階段等進行評估后，明確不同業(yè)務的商務

模式，從而來明確不同業(yè)務的定位

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

類型

名稱

發(fā)展階段

整合程度

涉及產(chǎn)業(yè)

合作伙伴

主要用戶

贏利模式

戰(zhàn)略

業(yè)務

IM

試商用前

07年2月試商用

軟件系統(tǒng)開發(fā)商

個人/企業(yè)

信息費

手機音樂

試商用

07年1月開始試商用

文化、娛樂、傳媒產(chǎn)業(yè)

華納、環(huán)球、MTV等公司

個人用戶

信息費分成

手機視訊

商用

媒體'電視'影視

個人

信息費

手機廣告

試商用

12/31-3/31試商用

廣告'媒體'電視'電臺

廣告代理、廣告用戶

企業(yè)用戶

廣告費

手機搜索

試商用

12/31—3/31試商用

個人/企業(yè)

免費

OTA

試商用

12/31—3/31試商用（06年首次投標）

終端制造

SP/CP

個人

信息費

拍賣費

經(jīng)營

業(yè)務

WAP

商用

06年3月開始

SP/CP

個人

信息費

SMS

商用

正常運轉

SP/CP

個人

信息費

IVR

商用

06年9月開始運做，提供媒體互動、社區(qū)類業(yè)務

傳統(tǒng)媒體

湖南衛(wèi)視等

個人

信息費

彩信/彩e

商用

SP/CP

個人

信息費

代維

業(yè)務

平臺系統(tǒng)維護

已有兩個平臺的代維

06年第一個維護合同

IT

設備或系統(tǒng)廠家

運營商

維護費用

新時訊所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務和自營業(yè)務處于不同發(fā)展階段和具有不同目

標，業(yè)務定位也各不相同

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

收入型產(chǎn)品：以收入為目標

成熟期產(chǎn)品是新時訊收入的主要來源

發(fā)展期產(chǎn)品需要進行重點推廣，以提升收入

粘性型產(chǎn)品：以提升客戶轉網(wǎng)壁壘為目標

其發(fā)展目標不是純粹為了增加收入

某種程度上，作為捆綁客戶、避免客戶轉網(wǎng)的手段

戰(zhàn)略型產(chǎn)品：代表客戶需求的發(fā)展方向，為提升企業(yè)形象為目標

成熟期

收入型

粘性型

戰(zhàn)略型

發(fā)展期

導入期

系統(tǒng)測試

手機廣告

超信

彩信

彩e

IVR

手機搜索

手機音樂

應用平臺維護

WAP

短信

新時訊業(yè)務定位圖

分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、SP的收入結構，對未來新時訊的收入結構設計及業(yè)務模

式設計有幫助

終端銷售

代維業(yè)務

增值業(yè)務

門戶廣告收入

門戶其他收入

無線增值業(yè)務收入

3895萬美元

5610萬美元

2410萬人民幣

9.06%

58.29%

46.89%

0.98%

2.85%

0.41%

89.96%

38.86%

52.70%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

TOM

新浪

新時訊

2006年第三季度TOM和新浪的收入

2006年度新時訊收入

資料來源：上海知識庫新時訊財務報表

業(yè)務收入結構

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

未來新時訊要增加門戶廣告收入，同時無線增值業(yè)務收入規(guī)模和比重要大幅

度提升

不同業(yè)務的商務模式，決定了不同業(yè)務具有不同的利潤源，而且也決定新時

訊需要采用不同的運作模式（以IM為例說明）

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

1、自建自營/收入獨享

2、自建他營/收入分成

3、他建合營/收入分成

4、兼并合營/創(chuàng)新增值

優(yōu)勢：

IM產(chǎn)權獨有

業(yè)務收入獨享

完全掌控客戶群

劣勢：

品牌要重新打造

初期用戶群開發(fā)困難

初期自行研發(fā)周期長，影響業(yè)務推出

缺乏IM業(yè)務和技術發(fā)展應有的運營經(jīng)驗以及靈活的機制

優(yōu)勢：

IM產(chǎn)權獨有

可獲得部分收入

業(yè)務推出周期短

穩(wěn)定獲得收入，穩(wěn)定運營后無需持續(xù)投入大量運營資源

劣勢：

重新打造品牌

客戶資源受別人掌控

沒有利用自身的運營經(jīng)驗

初期自行研發(fā)周期長，影響業(yè)務推出

對業(yè)務收入要進行分成

缺乏IM技術發(fā)展的靈活性

優(yōu)勢：

初期研發(fā)建設投入少

業(yè)務推出周期短

可獲得部分收入

劣勢：

無法獲得核心產(chǎn)權和技術

對業(yè)務收入要進行分成

沒有擺脫傳統(tǒng)通道商的角色，不利于公司轉型

缺乏IM業(yè)務發(fā)展應用的靈活性

優(yōu)勢：

IM知識產(chǎn)權占有與掌控

掌握核心資源

完全掌控客戶群

業(yè)務推出周期短

充分利用自身和兼并伙伴的業(yè)務技術開發(fā)經(jīng)驗

充分利用自身與兼并伙伴的運營經(jīng)驗

可利用兼并伙伴原有的客戶資源

IM業(yè)務發(fā)展和技術開發(fā)應有的靈活性得到保障

資本市場增值

劣勢：

收購兼并的風險控制

兼并后的管理與機制與母公司的現(xiàn)有機制的沖突管理

資本市場的時機把控

中國移動IM當前采取的模式

（完全封閉第三方）

國外運營商WVAS當前采取的模式

（東歐、南美等）

中國移動IVR業(yè)務當前采取的模式

（高陽模式）

分析日本移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)價值鏈與I-mode的收益模式，值得新時訊借鑒

用戶

服務

提供商

整合商

內(nèi)容

接入

提供商

內(nèi)容

提供商

內(nèi)容

擁有者

零售商

終端制造商

終端

提供商

其他參與者

運營商活動

其他方開展的活動

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

運營商掌控價值鏈

運營商

月租費

流量費

傭金

訂閱費

用戶

內(nèi)容

提供商

9%

91%

日本移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)價值鏈

i-mode的收益模式

資料來源：上海知識庫

注：運營商的收入大多來自于月租費和流量費

對于各類合作伙伴帶來的不同價值，新時訊需要進行內(nèi)外部評估后，采取不

同合作模式

直接應用型

非直接應用型

需進行增值、整合的程度

氣象、航班查詢、

新聞等資源類

歌曲、

音樂等增值類

同一首歌、幸運52

等品牌類

定位、搜索、支付

游戲等專家類

低

高

新時訊應加強與資源類/品牌類等直接應用型業(yè)務合作伙伴的合作，并依靠

增值類/整合類/專家類合作伙伴對非直接應用型業(yè)務進行開發(fā)

資源類

專家類

品牌類

增值類

整合類

內(nèi)容類

應用類

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

按在產(chǎn)業(yè)鏈中各角色的分工職責，確定合作分成比例

內(nèi)容

擁有者

內(nèi)容

整合者

服務

提供商

平臺

服務商

終端

廠商

網(wǎng)絡

運營商

其他

參與者

分成比例

內(nèi)容提供

V

內(nèi)容整合

V

V

平臺開發(fā)

平臺維護

V

V

營銷推廣

V

V

V

V

營銷通道

V

V

計費服務

客戶服務

V

V

V

互聯(lián)互通

V

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

IM的商務模式-信息增值服務行業(yè)

支撐平臺

（計費營帳等）

內(nèi)容整合商/服務提供商

聯(lián)通新時訊

平臺服務商

商務模式?jīng)Q策

系統(tǒng)開發(fā)與升級

技術支持與維護

創(chuàng)意與市場策劃

市場營銷推廣協(xié)作

客戶服務支撐協(xié)作

終端測試

擴展功能開發(fā)

其他……

中國聯(lián)通有限公司

聯(lián)通增值業(yè)務部

全網(wǎng)統(tǒng)一建設、運營、管理的IM平臺

中國移動客戶

C/G網(wǎng)絡

網(wǎng)絡運營商聯(lián)通省分公司

營銷渠道

使用業(yè)務

推廣與渠道合作銷售傭金

使用業(yè)務

支付費用

內(nèi)容擁有者

運營管理

增值服務導入收入分成

為平臺提供增值服務

營銷推廣

其他IM（等）

終端合作銷售傭金

平臺管理服務費分成

平臺運營與管理

平臺開發(fā)與維護

終端

制造/銷售商

互聯(lián)互通

終端適配

C/G網(wǎng)的目標客戶

零售渠道

營銷推廣

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

手機音樂的商務模式-原創(chuàng)音樂和唱片行業(yè)

支撐與業(yè)務平臺

（計費營帳、IVR、炫鈴等）

內(nèi)容整合商/服務提供商

聯(lián)通新時訊

平臺服務商（新時訊/專業(yè)公司）

商務模式?jīng)Q策

系統(tǒng)開發(fā)與升級

技術支持與維護

產(chǎn)品上線服務

終端測試

客戶服務支撐協(xié)作

擴展功能開發(fā)

音樂庫管理

其他……

中國聯(lián)通有限公司

聯(lián)通增值業(yè)務部

全網(wǎng)統(tǒng)一建設、運營、管理的手機音樂平臺

中國移動客戶

C/G網(wǎng)絡

網(wǎng)絡運營商聯(lián)通省分公司

營銷渠道

使用業(yè)務

推廣與渠道合作銷售傭金

使用業(yè)務

支付費用

內(nèi)容擁有商

原創(chuàng)/唱片公司

運營管理

音樂提供收入分成

音樂整合及增值服務

營銷推廣

終端合作銷售傭金

平臺運營

平臺開發(fā)與維護

終端

制造商/零售商

終端適配

音樂整合服務費支付

C/G網(wǎng)的目標客戶

使用業(yè)務

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

手機廣告的商務模式-媒體行業(yè)

區(qū)域性通道

服務提供商新時訊廣告公司

內(nèi)容整合商（新時訊/專業(yè)公司）

商務模式?jīng)Q策

技術支持與維護

終端測試

客戶服務支撐協(xié)作

擴展功能開發(fā)

其他……

中國聯(lián)通有限公司

聯(lián)通增值業(yè)務部

全國性手機廣告通道

中國移動客戶

C/G網(wǎng)絡

網(wǎng)絡運營商

聯(lián)通省分公司

渠道合作銷售傭金

廣告客戶

運營管理

廣告需求

營銷推廣

通道運營費用支付

廣告代理

廣告需求

廣告制作費用支付

平臺服務商（新時訊/專業(yè)公司）

通道管理費用支付

廣告發(fā)布

廣告發(fā)布

通道維護

C/G網(wǎng)的目標客戶

營銷渠道

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

手機電視的商業(yè)模式-媒體行業(yè)

支撐平臺

（計費營帳等）

內(nèi)容整合商/服務提供商聯(lián)通新時訊

平臺服務商（新時訊/專業(yè)公司）

商務模式?jīng)Q策

技術支持與維護

市場營銷推廣協(xié)作

客戶服務支撐協(xié)作

終端測試

擴展功能開發(fā)

其他……

中國聯(lián)通有限公司

聯(lián)通增值業(yè)務部

全網(wǎng)統(tǒng)一建設、運營、管理的手機電視平臺

C/G網(wǎng)的目標客戶

中國移動客戶

C/G網(wǎng)絡

網(wǎng)絡運營商聯(lián)通省分公司

營銷推廣

使用業(yè)務

推廣與渠道合作銷售傭金

使用業(yè)務

支付費用

內(nèi)容擁有商

運營管理

內(nèi)容提供收入分成

為平臺提供增值服務

營銷推廣

節(jié)目審核

平臺管理服務費分成

平臺運營與管理

平臺開發(fā)與維護

終端

制造/零售商

終端適配

上海文廣、央視國際

終端合作

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

手機搜索的商務模式-媒體行業(yè)

支撐平臺

（計費營帳等）

內(nèi)容整合商/服務提供商聯(lián)通新時訊

平臺服務商（新時訊/專業(yè)公司）

商務模型決策

技術支持與維護

數(shù)據(jù)庫維護

客戶服務支撐協(xié)作

終端測試

擴展功能開發(fā)

其他……

中國聯(lián)通有限公司

聯(lián)通增值業(yè)務部

全網(wǎng)統(tǒng)一建設、運營、管理的手機電視平臺

中國移動客戶

C/G網(wǎng)絡

網(wǎng)絡運營商聯(lián)通省分公司

營銷推廣

使用業(yè)務

推廣與渠道合作銷售傭金

使用業(yè)務

支付費用

內(nèi)容擁有商

(CP/SP)

運營管理

內(nèi)容提供支付費用

為平臺提供增值服務

平臺管理服務費分成

平臺運營與管理

平臺開發(fā)與維護

終端

制造/零售商

終端適配

終端合作

C/G網(wǎng)的目標客戶

營銷推廣

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

超級智能卡(OTA卡)-媒體行業(yè)

支撐平臺

（計費營帳等）

內(nèi)容整合商/服務提供商聯(lián)通新時訊

平臺維護者（新時訊/專業(yè)公司）

商業(yè)模式?jīng)Q策資源提供

技術支持與維護

客戶服務支撐協(xié)作

終端測試

擴展功能開發(fā)

其他……

中國聯(lián)通有限公司

聯(lián)通增值業(yè)務部

全網(wǎng)統(tǒng)一建設、運營、管理的OTA門戶平臺

中國移動客戶

C/G網(wǎng)絡

網(wǎng)絡運營商聯(lián)通省分公司

使用業(yè)務

渠道合作銷售傭金

使用業(yè)務

支付費用

內(nèi)容擁有商（CP/SP）

運營管理

內(nèi)容提供收入分成

平臺管理服務費分成

平臺管理

平臺開發(fā)與維護

各類CP

位置競拍

終端

制造/零售商

終端適配

終端合作

C/G網(wǎng)的目標客戶

合作營銷

營銷渠道

業(yè)務模式

業(yè)務定位

企業(yè)定位

目錄

主要觀點

項目背景及研究方法

聯(lián)通新時訊的定位分析

聯(lián)通新時訊組織診斷及概念方案

企業(yè)文化

組織架構

部門職能

工作流程

聯(lián)通新時訊人力資源體系診斷及概念方案

通過二手資料研究和內(nèi)部分析，對比標桿企業(yè)，項目組從四個方面對聯(lián)通新

時訊的組織進行研究，得出了四個結論

方面

結論

企業(yè)文化

新時訊沒有明確的企業(yè)文化，企業(yè)文化建設落后于企業(yè)轉型的需要

組織架構

現(xiàn)有組織架構不能支撐快速發(fā)展的需要，需要向準事業(yè)部制演進

部門職能

部門職能設置不健全，現(xiàn)有部門運作明顯偏于基礎實施操作，欠缺專業(yè)化運

作管理

改進方向

企業(yè)文化開發(fā)與宣貫

組織模式?jīng)Q策

部門職能和關鍵崗位職責開發(fā)

工作流程

沒有明確規(guī)定的工作流程，流程設計和執(zhí)行環(huán)節(jié)均存在問題

關鍵流程開發(fā)

工作流程

新時訊沒有明確的企業(yè)文化，只是按照企業(yè)的發(fā)展，自然形成了樸素的團隊

意識

分析：新時訊的組織文化缺失跟其特殊的發(fā)展歷程相關（幾次業(yè)務轉型），

在業(yè)務轉型的現(xiàn)階段，建立適應發(fā)展的企業(yè)文化非常有必要

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

沒有明確的企業(yè)文化

數(shù)據(jù)來源：員工內(nèi)部問卷調研，2007年1月，分析：上海

員工對企業(yè)文化的理解各不相同

自然形成樸素的團隊

意識

不了解

86.3%

有些了解

13.8%

服務聯(lián)通

做好各項工作

國企特點

完全生活在夾縫之中，業(yè)務不穩(wěn)定

成為聯(lián)通自有SP

引領手機增值業(yè)務未來

摘自員工內(nèi)部問卷調研

中國聯(lián)通的全資子公司、國企，意味著：

穩(wěn)定、按部就班、欠缺危機感

工作塌實務實

聽話、本份

有效樣本：80個

工作流程

新時訊企業(yè)文化建設落后于企業(yè)轉型的需要

分析：新時訊的企業(yè)文化需要在研究企業(yè)定位、業(yè)務特征、產(chǎn)業(yè)特點的基礎

上進行，同時打造相當長時間可適用的企業(yè)文化

資料來源：員工內(nèi)部訪談

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

組織文化的特征與定位不匹配

組織文化落后于

業(yè)務發(fā)展與組織變革

創(chuàng)新

保守

穩(wěn)步發(fā)展

運營平臺

運營支撐

職能式

矩陣式

快速增長

現(xiàn)在的狀態(tài)

現(xiàn)在的狀態(tài)

理想的狀態(tài)

滿足運營支撐職能式管理需要務實、求穩(wěn)的組織文化

滿足運營平臺矩陣式管理需要靈活創(chuàng)新的組織文化

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，需要創(chuàng)新、迅速、敢于犯錯并及時改錯

傳統(tǒng)行業(yè)追求質量，互聯(lián)網(wǎng)追求速度

分析模型：上海

理想的狀態(tài)

工作流程

借鑒標桿企業(yè)的企業(yè)文化建設，歸納新時訊企業(yè)文化的特質因素

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

公司愿景

以科技為動力，推動個性化人際溝通，實現(xiàn)全新的生活體驗

公司使命

面向互聯(lián)網(wǎng)新時代信息服務和運營提供解決之道，打造以用戶為中心、滿足

個性化需求的移動互聯(lián)新理念和持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的一流企業(yè)

企業(yè)精神：尊重知識、尊重人才、鼓勵創(chuàng)新

公司價值觀

客戶至上：堅持為客戶創(chuàng)造價值，客戶成功，我們成功

追求卓越：信守承諾，注重結果，不斷超越

以人為本：平等、尊重，提供通道、共同成長

團隊協(xié)作：大局意識，積極主動，和諧氛圍

開拓創(chuàng)新：勇于變革，打破常規(guī)，不斷進步

卓望

公司愿景

領先業(yè)界的移動互聯(lián)網(wǎng)公司

企業(yè)理念

尊重知識、尊重人才，追求效益

企業(yè)文化

創(chuàng)新：勤于思考，勇于超越，不斷進取的思維方式

溝通：務實的領導作風和良好的團隊合作精神

執(zhí)行：總是能以比競爭對手更快的速度，更嚴格的執(zhí)行達成預期的目標

自信：不畏一切困難，拼搏無極限的境界

TOM

共同的行業(yè)定位：移動互聯(lián)網(wǎng)

共同的價值傾向：創(chuàng)新、卓越、協(xié)作、以人為本

資料來源：公司網(wǎng)站

工作流程

通過內(nèi)部員工問卷調研和研討會討論，整理得到員工對企業(yè)愿景和使命的建

議

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

企業(yè)理念

企業(yè)使命

連通無線精彩，精彩無線連通?連通更多

精彩，創(chuàng)新價值連通

打造信息服務先鋒，引領無限服務未來?領導未來服務，

打造多贏環(huán)境

打造信息娛樂先鋒，引領通信傳媒未來

以用戶導向、創(chuàng)新理念、時尚精彩，實現(xiàn)無限信息溝通，打造無線新媒體，

構筑娛樂新生活

為用戶提供全方位的信息服務，為百姓構筑新體驗的娛樂生活，打造最前沿

的無線傳媒

做領先的信息服務提供商，為用戶提供全方位的個性化服務。

不斷提高聯(lián)通價值、不斷提高企業(yè)價值、不斷提高產(chǎn)業(yè)價值、不斷提高員工

價值

發(fā)展新媒體，創(chuàng)造新娛樂，用優(yōu)質的通信服務滿足用戶個性化的信息需求

客戶服務理念

用心、關心、開心、放心?以客戶為

尊，創(chuàng)享受之業(yè)

以客戶為尊，用心連通?為客戶

創(chuàng)造價值

提供實用、滿意的服務

服務理念

真誠永遠，驚喜無限?服務源

于需求

貼心生活，為您連通?尊重用

戶需求，實現(xiàn)真誠服務

真誠成就一切

員工行為

創(chuàng)新、協(xié)作、靈活、務實?創(chuàng)新、高效、

敬業(yè)、務實

活力、創(chuàng)新、責任、高效?責任、務實、

創(chuàng)新、協(xié)作

務實、真誠、豁達、創(chuàng)新

工作流程

通過內(nèi)部員工問卷調研，了解到員工對客戶理念和服務理念的建議

建議：通過內(nèi)部研討會、員工民主投票的方式，來最后確定企業(yè)的客戶理念

和服務理念

數(shù)據(jù)來源：員工內(nèi)部問卷調研，2007年1月，分析：上海

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

內(nèi)部調研員工的建議-客戶理念

內(nèi)部調研員工的建議-服務理念

11.3%

27.5%

32.5%

36.3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

其它

客戶至上

為客戶

創(chuàng)造價值

以人為本

選擇的比例

11.3%

18.8%

27.5%

45.0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

其它

追求卓越

崇尚一流

服務

源于真誠

服務

創(chuàng)造價值

選擇的比例

有效樣本：80個

工作流程

通過內(nèi)部員工問卷調研，了解到員工對員工行為規(guī)則的建議

建議：通過內(nèi)部研討會、員工民主投票的方式，來最后確定企業(yè)員工的行為

規(guī)則

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

內(nèi)部調研員工的建議-員工行為規(guī)則

10.0%

48.8%

51.3%

57.5%

66.3%

68.8%

70.0%

72.5%

77.5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

其它

開拓

主動

高效

務實

創(chuàng)新

盡責

誠信

敬業(yè)

選擇的比例

有效樣本：80個

數(shù)據(jù)來源：員工內(nèi)部問卷調研，2007年1月，分析：上海

項目組建議，新時訊企業(yè)文化需要通過開發(fā)和宣貫兩個環(huán)節(jié)正式確立

新時訊企業(yè)文化

開發(fā)

-ffl-

旦貝

民主投票-項目組提供企業(yè)文化開發(fā)的要求，設立獎金，鼓勵員工積極投

票

內(nèi)部研討會-項目組主持內(nèi)部研討會，按小組討論企業(yè)的愿景、使命、價

值觀等

管理層宣貫-以內(nèi)部研討會方式宣貫項目方案，包括企業(yè)的愿景、使命和

價值觀等

內(nèi)外部宣傳-通過網(wǎng)站、企業(yè)介紹、新聞發(fā)布會等向聯(lián)通內(nèi)部、業(yè)界、合

作伙伴等宣傳溝通全新的愿景、使命和價值觀

員工宣貫-組織員工培訓，由公司管理層宣貫

項目組協(xié)助實施

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

適應新時訊的定位，研究新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特征，對新時訊在組織戰(zhàn)略方面

的應對有借鑒意義

新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特征

組織戰(zhàn)略的應對策略

具有快速而多變的總體特征

與其他行業(yè)交叉是發(fā)展的趨勢

單純的互聯(lián)網(wǎng)必須與其他傳統(tǒng)或新興的行業(yè)相結合，產(chǎn)生新的產(chǎn)品或服務，

才能獲得市場的經(jīng)濟回報

從資本市場回報轉向消費市場回報

組織文化：

營造凝聚力強的組織文化氛圍

不同的經(jīng)營中心和不同的價值模式

組織架構、職能和流程：

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構、流程和職位設置，將隨著企業(yè)經(jīng)營目標經(jīng)常性地調

整而頻繁地調整，變化源頭來自于多變和摸索中的組織戰(zhàn)略

傾向于采取“角色管理”，而不是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里的崗位管理

新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人員的群體特征

普遍更關注自我

職業(yè)選擇觀念變化大、職業(yè)流動性大

富有激情，但容易“熱”也容易“冷”

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

分析模型：上海

在理想的組織設計原則指導下，結合行業(yè)特征，歸納新時訊組織架構設置的

原則

結合行業(yè)特征，新時訊組織架構設置的原則

以效率和績效為目標

不拘一格、靈活性、成長性和延展性為導向

前瞻性和可操作性相互結合

戰(zhàn)略對組織架構的要求：

創(chuàng)新和相對穩(wěn)定性

管理環(huán)境適應性

前瞻性、可操作性

未來競爭需要的系統(tǒng)優(yōu)勢：

績效和效率

組織的延展性

組織設計的基本原則：

效用/成本最優(yōu)理論

責任清晰和簡化流程

合理管理幅度原則

集權和分權原則

責權對等原則

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

分析模型：上海

對新時訊現(xiàn)有職能的研究是組織模式診斷的首要內(nèi)容，新時訊應該是聯(lián)通無

線增值業(yè)務戰(zhàn)略決策的執(zhí)行中心和六大自有戰(zhàn)略業(yè)務的決策中心和經(jīng)營實體

是否具備獨立的經(jīng)濟利益

是，經(jīng)營實體

否，支撐平臺

新時訊（現(xiàn)狀）

是

經(jīng)營實體

是否具備公司發(fā)展的戰(zhàn)略決策能力

是，決策中心

否，執(zhí)行中心

否

執(zhí)行中心

是否具備業(yè)務線發(fā)展戰(zhàn)略決策能力

是，決策中心

否，執(zhí)行中心

否

執(zhí)行中心，發(fā)展戰(zhàn)略建議

聯(lián)通無線增值業(yè)務戰(zhàn)略決策的執(zhí)行中心

經(jīng)營類業(yè)務的經(jīng)營實體

新時訊的職能

新時訊（理想）

是

經(jīng)營實體

否/是

整體戰(zhàn)略的執(zhí)行中心

新時訊戰(zhàn)略發(fā)展的決策中心

是

決策中心，發(fā)展戰(zhàn)略制定

聯(lián)通無線增值業(yè)務戰(zhàn)略決策的執(zhí)行中心

新時訊戰(zhàn)略發(fā)展的決策中心

六大自有戰(zhàn)略業(yè)務的決策中心和經(jīng)營實體

新的定位轉型還沒有進入實質性的經(jīng)營，自有戰(zhàn)略業(yè)務的發(fā)展需要設立責權

利統(tǒng)一的機制

評價與分析

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

分析模型：上海

工作流程

新時訊的組織架構沒有實現(xiàn)預期的矩陣式設計，實際執(zhí)行的是職能式和產(chǎn)品

事業(yè)部制的混合組織模式，不能適應戰(zhàn)略產(chǎn)品的靈活運作需求

1）首先按業(yè)務、業(yè)務開發(fā)、運行支撐和客戶服務等職能進行了分工，分屬

不同的副總，增加了職能間的協(xié)調難度；2）然后按業(yè)務分成了三個部門，這是

產(chǎn)品事業(yè)部制的雛形；業(yè)務線設計中經(jīng)營類業(yè)務和戰(zhàn)略類業(yè)務交叉，不便于運作

與管理；3）內(nèi)容制作中心的內(nèi)容制作跟業(yè)務更為貼近，被設置在技術支撐部門,

不利于產(chǎn)品快速運作；4）對外合作部應定位于企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略合作，由副總分

管，不便于橫向協(xié)調；定位于業(yè)務合作，又不便于與業(yè)務線協(xié)調；5）企業(yè)整體

欠缺市場推廣、品牌管理和公關職能，不能滿足經(jīng)營需要

資料來源：新時訊內(nèi)部文件

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

總經(jīng)理

副總經(jīng)理

副總經(jīng)理

副總經(jīng)理

業(yè)務一部

業(yè)務二部

IM項目組

人力資源部

業(yè)務開發(fā)部

綜合部

客戶服務部

對外合作部

運行支撐部

財務部

廣告公司

網(wǎng)絡監(jiān)控中心

內(nèi)容制作中心

手機搜索

手機視訊

一組手機音樂

二組WAP業(yè)務

短信業(yè)務

上海辦事處

注：2006年新時訊健全了公司治理結構，董事會行使了決策職能

分析新時訊的業(yè)務特點和發(fā)展階段，項目組產(chǎn)生了采納準事業(yè)部制的假設,

以促進其從小型企業(yè)的成長期盡快進入有規(guī)模的發(fā)展期

發(fā)展階段

業(yè)務特征

結構類型

成長期

簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列，面對一個獨特的

小型市場

從簡單結構到職能結構

發(fā)展期

在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產(chǎn)品與服務系列

從職能結構到事業(yè)部結構

成熟期

在多樣化的市場上擴展產(chǎn)品系列

從事業(yè)部結構到子公司模式

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

按照產(chǎn)業(yè)特征，新時訊的六大戰(zhàn)略業(yè)務分屬信息、娛樂和媒體三個產(chǎn)業(yè)，采

納不同的商務模式，處于不同的發(fā)展階段，需要不同的管理運作模式，在業(yè)務的

銷售渠道、市場推廣等方面各有特點

新時訊新的定位已運作一年時間，在2006年完成了關鍵業(yè)務的設計、開發(fā)、

建設階段，IM在春節(jié)（2007年2月）推出，手機音樂要求在5月份推出，進入

推向市場，可以獨立運作

為了便于資本運作，事業(yè)部制作為今后資本合作的基礎，便于成熟一個業(yè)務,

合作一個業(yè)務，為子公司模式打下基礎

分析模型：上海

優(yōu)點

缺點

職能式

有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗的積累

可以避免相同職能的重復設置，降低成本

有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設施的購置

有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策并實施最佳運作方法

各部門之間的協(xié)調工作量大，當產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率

低

當產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領導會陷于大量的日常活動的協(xié)調

單純職能式組織不便于多業(yè)務線運作；簡單矩陣式組織也不利于業(yè)務規(guī)模的

快速增長

適用條件

產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標市場相同

產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長

專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟規(guī)模

產(chǎn)品/服務為普通標準無需為客戶量身定做

矩陣式

同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗

鼓勵創(chuàng)新

通過協(xié)調滿足客戶需求

促進復雜的決策

雙向的匯報關系

復雜的信息流

適用于一個階段的目標和任務

適用于協(xié)作型的團隊

需要優(yōu)秀的信息技術支持

對比職能式和矩陣式組織模式，均已不適應現(xiàn)今階段新時訊發(fā)展的需要

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

分析模型：上海

優(yōu)點

缺點

將市場管理、戰(zhàn)略管理、職能管理、區(qū)域經(jīng)營平臺、平臺監(jiān)控、客戶服務的

資源共享，而將業(yè)務運作所需的內(nèi)容制作、產(chǎn)品推廣、渠道銷售、技術支持、業(yè)

務合作等前后端均放在專業(yè)事業(yè)部內(nèi)部

適用條件

產(chǎn)品事業(yè)部制

有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務發(fā)展

在多種經(jīng)營的集團中有利于權利下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式

有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務擠垮

各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部

門內(nèi)

雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設施服務等

職能在不同產(chǎn)品部下復制會造成資源浪費

企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶

產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)

專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟規(guī)模

該產(chǎn)品的規(guī)模可用利潤中心模式運作

是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應考慮

經(jīng)營規(guī)模

成熟度

成本與收益

績效管理

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

分析模型：上海

準事業(yè)部制即事業(yè)部制與職能制的結合，將有利于不同業(yè)務的發(fā)展，又避免

資源浪費

子公司模式將是新時訊發(fā)展到成熟階段的組織戰(zhàn)略選擇，而今后一段時間的

新時訊將會是準事業(yè)部和子公司模式混合型的組織架構

優(yōu)點

缺點

子公司模式的獨立運作，無疑適合新時訊不同戰(zhàn)略業(yè)務的發(fā)展需求，實際情

況是，今后一段時間的新時訊將會是準事業(yè)部和子公司模式混合型的組織架構

適用條件

子公司

子公司可以共享母公司的品牌資源，有利于在產(chǎn)業(yè)鏈上下游建立協(xié)力

子公司決策鏈條減少，運作更加自主靈活

子公司便于不同類型業(yè)務的管理運作，可以支撐高速的成長

戰(zhàn)略協(xié)作需要更高層面的協(xié)調

要求職能管理、業(yè)務管理的資源配備，運作成本高

要求子公司的領軍人物和專業(yè)的團隊

不同業(yè)務面向不同市場，采用不同的商務模式和運作模式

每個業(yè)務作為利潤中心，有足夠的業(yè)務規(guī)模支撐運作

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

分析模型：上海

2002年上市的華友集團，通過四個獨立法人公司，分別實現(xiàn)SP服務、音樂

傳媒、手機游戲、管理軟件四項戰(zhàn)略業(yè)務，向成熟期演進

華友世紀：向用戶提供數(shù)字娛樂服務的電信增值服務提供商；國內(nèi)主要的

WAP服務提供商

巖漿數(shù)碼：國內(nèi)最大的手機游戲服務商，自行開發(fā)、制作、銷售游戲，具有

超過10%的市場占有率

華友時代：設計、開發(fā)、銷售VASPro軟件，并提供相應的技術支持

打造“手機娛樂

第一品牌”

華友數(shù)碼傳媒：國內(nèi)擁有音樂資源最大的本土公司，向移動運營商、電信增

值服務商銷售自有版權歌曲

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

資料來源：上海知識庫

卓望集團的組織模式，面向31個省公司進行業(yè)務推廣，對新時訊的組織設

計有借鑒意義

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

卓望控股有限公司

人力資源部

卓望信息技術（北京）有限公司

卓望數(shù)碼技術（深圳）有限公司

卓望信息網(wǎng)絡（深圳）有限公司

財務部

行政部

華南辦事處

華西辦事處

華東辦事處

華北辦事處

市場CI部

商務部

質量管理部

原數(shù)據(jù)部移動夢網(wǎng)中心

卓望集團股東結構

中國移動66%

沃達豐9.9%

惠普公司7%

美林證券16%

2004年

職能共享

區(qū)域共享

資料來源：上海知識庫

項目組建議，新時訊在不同的階段，設計不同的組織模式，并采取相應的關

鍵舉措

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

創(chuàng)業(yè)型團隊

組織靈活

吐故納新

引進專業(yè)人才

組織穩(wěn)定

引入VC

購并團隊

引入期權激勵

上市

公司化市場運作

贏利模式清晰

制度化運轉

2006-2007.6

2007.7-2008.6

2008.7-

子公司運作

矩陣式運作

專業(yè)化運作

各發(fā)展階段沒有截然分別的時間限制，今后一段時間的新時訊將會是準事業(yè)

部和子公司模式混合型的組織架構

2005年度的卓望深圳公司組織結構，是信息技術業(yè)務可借鑒的模式

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

CEO

SVP

人力資源部

北京辦事處

PORTAL產(chǎn)品線

MISC產(chǎn)品線

SVP

SVP

VP

SVP

EVP&CFO

VP&CEOAssistant

HRD

商務部

市場CI部

行政部

財務部

商業(yè)拓展部

華東辦事處

華西辦事處

華南辦事處

系統(tǒng)支持部

信息技術部

系統(tǒng)測試部

質量管理部

系統(tǒng)集成部

產(chǎn)品規(guī)劃拓展部

集成開發(fā)部

銷售管理部

IT支持

產(chǎn)品管理

合作管理

質量管理

職能管理

銷售管理

人員：400人左右

資料來源：上海知識庫

2006年卓望信息的組織架構，為門戶的組織設計建立依據(jù)

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

重點項目組

行業(yè)應用部

SVP

EVP

CF0

CEO

財務部

人力資源部

預算及商務部

華東區(qū)

華南區(qū)

區(qū)域

公共支持部

業(yè)務規(guī)范部

運營支持部

重點項目組

終端支持部

客服中心

業(yè)務測試部

產(chǎn)品部

Pushmail&BlackBerry

彩信手機報

PIM

產(chǎn)品規(guī)劃部

VP

市場推廣部

市場銷售部

行政部

MIS部

助理副總裁

運營規(guī)劃部

業(yè)務拓展部

內(nèi)容合作部

無線及網(wǎng)絡音樂部

助理副總裁

無線門戶部

門戶規(guī)劃部

門戶業(yè)務部

業(yè)務設計部

門戶發(fā)布中心

無線及網(wǎng)絡游戲部

互聯(lián)網(wǎng)門戶部

技術部

項目技術管理部

技術開發(fā)部

技術測試部

系統(tǒng)支持部

注：重點項目組包括廣告、搜索、電子商務、黃頁、位置服務等重點項目

自有產(chǎn)品

門戶

技術開發(fā)

企業(yè)發(fā)展

市場營銷

特別行動小組

人員：300人左右

資料來源：上海知識庫

新浪運營部的結構與職能，可以為門戶頻道設計提供借鑒

運營部

客服中心

（24小時運行）

BBS

聊天

客服

游戲中心

游戲

新浪網(wǎng)CEO

文化

讀書

文教中心

教育

動漫

財經(jīng)中心

（24小時運行）

財經(jīng)

科技

汽車

信息中心

房產(chǎn)

女性

星座

生活

新聞中心

（24小時運行）

時事

娛樂

體育

寬帶多媒體

新浪編輯部門職能

總編輯

整體網(wǎng)站新聞報道方向、內(nèi)容及質量

總監(jiān)

控制部門所屬頻道內(nèi)容定位及質量

頻道主編

監(jiān)控頻道整體內(nèi)容質量，隨時調控要聞重點等

高級編輯

處理頻道重要新聞，修改頻道要聞，制作專題。必要時行使主編職權

編輯

新聞發(fā)布，協(xié)助制作專題等

助理編輯

協(xié)助發(fā)布新聞，新聞批處理制作等

人員：500人左右，2007年

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

資料來源：上海知識庫

唱片公司的結構與職能，可以為娛樂業(yè)務的組織設計提供借鑒

工作流程

部門職能

組織架構

企業(yè)文化

資料來源：唱片公司訪談

副總經(jīng)理

新產(chǎn)品部

商務部

總經(jīng)理

市場部

演藝部

制作部

企劃部

副總經(jīng)理

負責產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品策略、形象設計、版權管理，包括文字和視覺企劃

負責音頻、視頻、平面設計、技術支撐等

獨立制作人（攝影/錄音/編曲）

負責藝人的演出經(jīng)紀活動

演出公司

發(fā)行公司

負責推廣策略開發(fā)事實，廣告通路的購買

負責合同、財務管理

負責與運營商/SP/互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作無線音樂業(yè)務

發(fā)行公司

運營商/SP/互聯(lián)網(wǎng)公司

簽約藝人

音樂

合作伙伴

國企案例-中遠房地產(chǎn)公司的發(fā)展為新時訊的發(fā)展提供借鑒

1993-1995

中遠下屬公司，依托對外投資獲取價值

1995-1997

服務中遠行使行業(yè)管理職能,管理集團國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)投資和開發(fā)項目

1997-1999

從國有非公司制企業(yè)，全方位向市場化轉型，以開發(fā)遠洋大廈為契機，以企業(yè)

價值最大化為目標

1999-2001

多項目開發(fā)，強勢出擊,公司實力飛躍式增長，資本運作成熟穩(wěn)健,樹立品牌

形象

2001-2005

不斷完善公司治理結構，股權多元化，成為中外合資企業(yè);項目