知識管理與電子商務討論在許多企業知識管理實踐中，經常有這樣的情況發生：有些員工并不愿意將自己的知識經驗主動分享出去，您是如何看待這樣的問題？

從舊經濟過渡到新經濟，其實質是從生產有型商品的經濟變成生產和應用知識的經濟，而新經濟下需要新的思維方式。

———摘哈佛大學2001年新任校長薩默斯博士語引言有限分散個人知識總量企業知識總量企業知識無法被積累、運用、挖掘、增長從而形成企業競爭力。企業知識丟失嚴重，知識在重復生成過程中，浪費了大量企業資源。以往公司要進行知識管理面臨到許多問題，首先，知識只能累積在公司員工的腦海中，無法有系統的記錄下來。其次，就算記錄下來寫成文件，檢索閱讀十分繁復，造成知識擴散的障礙。因此在過去的管理時代，雖然管理人員認識到知識管理的重要，但無法確切執行知識管理。近年來，因特網及其工具蓬勃的發展，使得知識管理成為未來管理的主流，尤其在知識爆發的時代，知識管理成為企業決勝的關鍵。知識管理認識知識管理的范圍：個人、企業、國家、世界知識管理的歷史：從前、昨天、今天、明天知識的層次數據信息知識智慧數據是原始函數信息是可以對比并有相關資料的數據知識是可用于指導行動的信息智慧是為達到特定目標而運用知識的能力是創新所必須的前提條件知識的類型知識是指正式和規范的、客觀有形的、可以清晰地表述、完整地向他人傳遞的知識,通常以語言、文字、事實、數據、圖像等有形結構的形式存儲,表現為著作、文件、計算機程序、專利、數據庫、產品說明書以及計算公式、方程等。外顯知識內隱知識是指復雜的、隱含的、高度個體化、難以形式化或溝通的、難以與他人共享的主觀知識,通常以個人經驗、印象、感悟、團隊的默契、技術訣竅、組織文化、風俗等形式存在,難以用文字、語言、數據、圖像等形式加以表達。

可編碼不可編碼知識的類型知識外顯知識內隱知識可編碼不可編碼由于知識只有被編碼格式化后才能方便地為他人所共享,因此企業必須盡可能地實現內隱知識向外顯知識的轉化。然而,這種轉化過程并非容易。知識的客觀成分被認為主要對過程發生影響,而主觀成分則對創新發生影響。

轉化知識的類型知識外顯知識內隱知識可編碼不可編碼一個700多家美國公司的調查顯示,組織知識的主要部分(內隱知識)駐留在雇員的頭腦中,僅僅只有一小部分(顯性知識)是共享的形式。轉化知識的特性(1)遞增報酬率知識是一種資產，但并不受制于遞減報酬率，它的價值呈正增長，不會因為使用而減少價值。知識的特性(2)破碎、遺漏和需要翻新因為知識有分技和破碎的傾向，要不斷地豐富與更新，并使機構里的人所共知，才不致于花費很大力氣去重復別人的工作，故認真學習，并建立公共知識庫與他人共享是很有意義的。如：由于信息閉塞，費勁研發的技術，其實早已有人做過，產生重復投資與勞動。在研究項目前，應尋找相關資料，一來啟發思想，總結別人的過失，二來不致于重復。知識的特性(3)不可確定的價值收集知識與別人分享到底有何好處？其成效不容易估計或量度。(4)不可確定的價值分享知識乃一無形資產，稍不注意，也就棄之不用或沒發現其價值，其實很多日常商業活動中獲得的知識是可以創造價值的。知識的特性注意：知識隨時可以在企業的網絡中傳送，但關鍵的是把什么知識放進系統里，怎樣整理和運用各人知識，并告訴貢獻知識的人與他人共享是有好處的。例如：軟件編程技巧、數據庫管理系統故障排除經驗經常在某些專業網站上公開，這對于所有軟件開發人員，系統維護者均有莫大的好處。知識創造模式(1/2)Nonaka&Takeuchi認為知識的創造是由隱性與顯性知識互動而得，故經過互動后產生下列四種不同的知識創造模式：共同化(Socialization)：先將個體的隱性知識團體化，引起群體的共鳴，不過基本上，經此一過程后，群體成員所接受的仍為隱性知識，所傳遞的是共鳴的知識。外部化(Externalization)：將這種形成團體共識的知識加以外顯化，成為具體明確且可有效使用的組織知識，其所傳遞的知識是表達的知識。結合化(Combining)：將各種不同來源的組織知識進一步組合化，以增加組織知識系統對于最終產品與服務的價值，其所得到的是組合化的知識。內部化(Embodying)：組織學習吸收外部知識使之內部化，以豐富組織的知識存量，使員工都能利用這些知識來擴大、延伸、重新界定自己的內隱知識，其所得到的是內部化知識。知識創造模式(2/2)知識創造模式圖：組織內知識的分類Stewart將組織內有價值的知識分為人員知識、結構知識及顧客知識三類：人員知識是指員工本身的知識，包括了技能、經驗、習慣、直覺、價值觀等，是員工可以帶走的東西。要如何把員工知識轉化為創意，產生高的附加價值，正是知識管理的第一項工作。結構知識是屬于組織的知識，不會隨著員工離開而消失的知識。可以復制，也可以分享，譬如科技、發明、數據、出版、工藝流程等。顧客知識是每家企業最重要，卻通常也是知識管理中最弱的一環。在Stewart所做的分類中，顧客知識的價值最明顯，也最容易計算，從市場占有率、顧客滯留率等，都可以輕易的對顧客資產的指標做追蹤。什么是知識管理1、什么是知識管理（1）定義：知識管理是指機構怎樣確認和管理各項情報資產，務求達到商業上的目標。這些資產包括來自各種渠道的資訊、雇員間共有的技術和手段，甚至是各種形式的規章和程序。什么是知識管理1、什么是知識管理（2）意義：主動地嘗試去尋找和確立商業程序，并能結合數據、信息處理、信息通訊技術、人類的創新能力，來獲取策略利益。對一些機構來說，弄清楚自己擁有什么知識并不容易，經常是在某種知識能力失去，才認識到。如：某企業的營銷負責人離開，才發現客戶跟著走掉一大批，這時才發現此主要營銷人員其營銷能力的重要性。軟件企業的系統分析師跳槽，引起新接項目未能開展下去，才覺得此人的知識能力之重要。A、把知識循環使用的方法，如裝配程序，這種方法需要機構投入大量人力和物力去重新組織程序和通訊渠道，以便所有人都能獲得相關的知識（把知識放于公司LAN上讓所有人學習）。B、個人化方法：開放給所有人有困難（比如難于理解，復雜的公式及數學計算），知識仍然保留在創造者的手里。注意：知識內容、團體知識和知識電腦化是互相關連，而且是互相牽制的。任何知識管理的策略都是以在這三者中取得平衡為目的。知識管理的兩種方法管理知識的策略1、策略架構（1）機構若要提高競爭力，必須考慮實行知識管理策略（2）要全面地收集和妥善地編排機構已知或想要知道的公司內部和行業內的資料并不容易。（3）機構必須弄清楚知識對他們的業務有多大的價值。這可從二個方向去做：其一是衡量并記錄機構在多大程度上是知識的用家或是創造者。其二是決定機構獲取必要知識的途徑，那就是在機構內可以找到，還是需要在別處尋找。（4）內部的知識當然是特別有價值的，如果公司對本身業務了如指掌，他們必然非常重視內部知識，行業內競爭者愈少，與經營有關的知識則愈珍貴，也愈有價值。（5）公司間若能彼此緊密合作，或組成虛擬機構讓各公司發揮所長，讓價值鏈的每一環節都可利用外來的知識，使整條價值鏈在行業內占有“知識優勢”。綜上所述，我們得到知識策略的框架進取保守無界限的外界內部虛擬網絡傳統機構使用者探索者創造者獲得知識路徑使用知識立場機構類型2、制定知識策略（1）制度化的知識管理策略：適合于需要密集技術的企業。經常面對重復的問題，所需要的知識管理系統必須擅長把知識分類存儲、編排索引以及把知識提取、再用。（2）個人化的知識管理策略：適合于需要原創力的企業。這種企業擁有大量高知識水平的員工，員工所從事的工作一般要求運用其含蓄和隱藏的知識，企業的知識管理策略較少依賴信息系統，員工需要憑借自身經驗和適當的引導來獲得知識。制定知識策略涉及兩個問題：A。如何把知識傳到需要的人手里？根據知識本身的性質（明顯、含蓄等），利用適當的IT把知識傳遞到需要的人手里。B。如何為企業擁有的知識排列優先次序？參見沙克策略性知識差距分析

為了擴充知識儲備，很多企業都力圖把含蓄知識制度化，其實含蓄的知識是可以變成明顯的，只不過在采集這些知識時需要多次的調查、統計，以便確認把它們制度化的方式。含蓄知識有下列四種：A。角度：用來觀察和考慮問題的角度B。感覺：對某些事物的主觀感覺C。價值觀：對幾種事物的比較D。信念：信奉的原則企業知識管理的兩種模式編碼化的知識管理個人化的知識管理編碼化的知識管理編碼化的知識管理模式將知識編碼、貯存在數據庫中,公司任何人都可以通過計算機網絡直接調用。此方式強調信息技術的投資,首先要求開發能迅速收集、傳播知識的管理信息系統,然后通過這些知識的重復利用獲得收益。編碼管理模式旨在節約顧客收集知識的時間,減少顧客享用知識的成本,具有明顯的比較優勢,因而規模

經濟

效應顯著,對生產標準化或成熟產品的企業知識管理較為有利。編碼化的知識管理——例子戴爾公司消耗巨資開發了容有4萬種(競爭對手為100種)組裝技術的知識管理系統,但公司的銷量十分大(如1997年為1100萬臺),這意味著平均每種組合方式1年內使用了275次,很顯然,每使用一次分攤到的成本幾乎是微不足道的。個人化的知識管理個人化的知識管理模式中,知識與其所有者沒有分離,知識所有者的知識通過直接的人員交流得到傳播和分享。強調人力資源的投資,需要大量引進國內外一流的專家、學者,積極花費巨資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進行交流,以便傳播他們的知識,這種知識相對

社會

總需求而言是極為稀缺的。因此,個人化管理模式為這些顧客享用社會稀缺資源提供了機會,同時也滿足了一部分個性化顧客的心理需求。個人化知識管理戰略主要針對隱性知識的管理,有利于企業知識創新,特別適合于個性化定制型、產品換代周期短、知識含量高的知識型企業。個人化的知識管理——例子麥肯錫公司經常幫助顧客進行業務的區域拓展和國際拓展。為了論證拓展方案的可行性,麥肯錫請到的都是一流的專家、學者。這些人主要包括:經驗豐富的生產線拓展專家;對相關行業的歷史、現狀和發展趨勢非常熟悉,并富有遠見的資深人士;對拓展地文化、風俗、價值觀念有深刻把握的人文學家;熟諳當地法律法規的律師;世界一流的區域經濟學家等。影響知識管理的外圍環境文化技術規劃/組織評測識別創新應用共享組織搜集推進1知識管理過程組織的知識完整的知識管理模型知識管理的目的是要提高機構智慧，或企業智商。在今天動態的市場中，公司要成功就要有高等企業智商（CorporateIQ）…。企業智商的高低，取決於公司是否廣泛分享資訊，以及如何善用彼此的觀念成長。-BillGates知識管理的目的知識管理----電子商務的基石通信和協作業務集成知識管理電子商務商業價值集成度大企業中小企業ExchangeServer,Office2000SQLserverSiteServerOLT MCIS,BizTalkE-commerceForEveryone供應鏈(與客戶、合作伙伴業務集成，優化）建立商業站點（企業應用）（市場、促銷，與客戶聯系）員工自主服務（運作優化，降低成本，提高效率）面向小企業的站點服務(在線服務）更優越的在線購物（客戶服務）(方便、快捷、省時、省力采購）共同的資訊系統架構高效率的團隊組織順暢的營運流程成功的客戶/商業夥伴關係PeopleProcessCustomersPartnersand知識管理KnowledgeManagement企業營運BusinessOperations電子商務Commerce知識管理、企業運營與電子商務知識管理系統的建設以知識庫為核心所建立的信息系統稱之。知識內容收集后，經抽取、清洗、轉換、分類等過程，才能存儲在數據倉庫中，按照分類、索引、關鍵字等方式，由各種查詢信息的工具（如搜索引擎、代理、數據挖掘）來提取和處理信息。積累增長個人知識總量企業人員從知識庫中汲取自己需要的知識來解決工作中遇到的各種問題，在應用知識于工作的過程中可能會有新的發現，從而產生了新的知識，這些新產生的知識被企業知識庫吸納存儲，知識庫就會不斷的增長、增長、增長……從而形成一個良性的知識被積累、應用、發現、再積累的循環上升利用的過程。企業知識總量企業知識庫未來核心應用系統架構（KM是管理鏈的核心）企業信息門戶董事會/股東/主管機構分析決策控制激情協作決策支持系統kBI員工工作平臺kOA企業信息門戶內部員工、管理人員企業信息門戶客戶、代理商銷售市場服務客戶關系管理企業信息門戶供應商、合作伙伴采購物流庫存供應鏈平臺SCMkCRM企業營運生產平臺ERP知識產品協同商務CPC業務流程重組與流程優化：kWF業務鏈管理鏈知識化的IT應用架構供應鏈管理kSCM產品鏈管理kPDM知識發掘、商業智能kBI企業門戶EKP員工辦公信息平臺kOA客戶關系管理kCRM人力資源管理kHR機制、任務、溝通、協作平臺公司員工分支機構客戶供應商客戶端：瀏覽器注：紅色部分構成企業IT管理價值鏈系統kOA系統門戶（分級門戶系統）組織文化管理內部論壇文化窗口網上調查賀卡系統員工活動電子期刊目錄服務、系統管理規范協作管理任務分派審批流程TeamRoom項目協作規范制度會議管理經驗知識管理案例管理計劃總結專家網絡知識文檔培訓系統考試系統行政辦公管理個人事務資源借用考勤管理公文流轉員工行程車輛管理郵件短信組織架構人員管理權限管理KM機制實時協作LKS核心服務系統應用服務器數據庫服務器Windwos(IA),SUN/Solaris,HP-UX,IBMAIX,AS/400eMailWebBrowser手機/PDA其他系統(數據庫、ERP等)R6體系結構人力資源管理功能思考企業使命、愿景、企業文化雙向溝通人力資源政策、策略和規劃選招聘選拔育培訓開發用績效考核留報酬激勵企業目標

人力資源部是大廈的規劃設計者各部門是大廈的建設和使用者人力資源管理大廈圍繞企業戰略目標在企業文化的推動下在核心價值觀的引導下運用程序化和人性化的手段和方法達到“以人為本”的目的HR功能思考文檔數據庫業務數據庫上下文關聯

文件檔案系統

內部網知識庫

全文檢索

知識發現自動分類專家定位知識地圖知識價值場所地位知識門戶

網站（外網)網絡情報(外網)情報自動收集分析實時協作知識挖掘個性化知識利用知識表現

業務系統業務處理

協作流程知識沉淀知識文檔知識沉淀OA辦公知識沉淀知識庫系統信息源知識管理核心結構貫穿企業管理價值鏈系統企業知識門戶

企業知識門戶系統（LKS-EKP）基于KM的工作管理

企業級通信協作平臺：LKS-EM

基于知識管理的辦公信息平臺：LKS-kOA企業知識資源管理

知識庫管理系統（LKS-kDOC） 情報收集與分析系統(LKS-kCI)企業知識化管理

基于知識管理的業務流程管理（LKS-kWF） 基于知識管理的客戶關系管理（LKS-kCRM） 基于知識管理的人力資源管理（LKS-kHR） 企業知識培訓與考試系統（LKS-kEDU） 知識發現與商業智能系統（LKS-kBI）藍凌知識管理系列軟件產品體系:LKS（2001年6月至今）LKS最新大客戶TCL王牌TCL銷售三九醫貿三九股份華瑞日鐘表彩虹集團愛施德電訊太平洋海洋工程南晟德顧問機構中國移動(香港)研發中心重慶龍湖置業廣華電子石化集團麗星豐達開發科技記憶科技知識化的IT應用架構供應鏈管理kSCM產品鏈管理kPDM知識發掘、商業智能kBI企業門戶EKP員工辦公信息平臺kOA客戶關系管理kCRM人力資源管理kHR機制、任務、溝通、協作平臺公司員工分支機構客戶供應商客戶端：瀏覽器注：紅色部分構成企業IT管理價值鏈系統知識管理咨詢顧問＋以知識管理為核心的軟件系統＋完善的知識管理實施服務藍凌KM解決方案藍凌咨詢方法服務：變革推動方法論引發激情或危機感組建團隊確定目標分步實施并取得階段成果傳播成功的感覺引發需求規模建設及推廣固化及優化項目管理方法論過程管理轉變管理生產應用實施業務創新企業實施試點單位試點應用開發環境和標準業務流程設計技術實施平臺試點環境藍凌方法論：加速價值方法（AVM）項目啟動項目結束理念和方法培訓調研制定知識管理工作策略規劃知識管理主要內容制定知識內容管理的方式和方法制定管理組織與流程建議方案協助制定知識管理制度知識管理實施應用培訓知識管理平臺功能需求分析平臺建設方案并系統設計平臺系統開發和系統測試管理咨詢部分軟件平臺開發部分藍凌知識管理方法論：知識管理的實踐體會知識管理總是從解決企業實際問題開始三分技術七分管理相結合領導的關注和參與是關鍵知識的提供很重要要有適當的引導(如:論壇、總結)簡單,強硬的漸進機制關注持續發展（建好系統、分步推進)企業知識管理的困惑？知識管理以何種渠道進入企業？產品開發工具（創新管理工具）信息管理平臺戰略決策