（財務(wù)知識）集團(tuán)財務(wù)管理

20XX年XX月

多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗，經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地執(zhí)行的卓越管理方案，

目錄

加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理的新思路2

集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計6

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的壹種構(gòu)建方法12

燃?xì)饧瘓F(tuán)財務(wù)管理創(chuàng)新—財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化14

先統(tǒng)壹財務(wù)管理大江集團(tuán)整合之路18

集團(tuán)財務(wù)的救贖20

如何建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系24

建壹個企業(yè)資金護(hù)欄25

試論國有集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理29

集團(tuán)X公司的集中財務(wù)管理31

安徽大學(xué)后勤服務(wù)集團(tuán)計劃財務(wù)管理暫行辦法32

網(wǎng)絡(luò)財務(wù)一集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的新方向36

試論集團(tuán)X公司的財務(wù)管理39

麗珠集團(tuán)財務(wù)管理工作淺析42

結(jié)算中心一集團(tuán)式資金管理的好幫手44

集中財務(wù)管理的理由46

榮事達(dá)集團(tuán)的財務(wù)管理48

論企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境和會計網(wǎng)絡(luò)化51

加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理的新思路

漢道咨詢姚永存

壹方面，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式和運作方式已難以適應(yīng)市場和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，靠規(guī)范和制

度進(jìn)行財務(wù)管理也顯得力不從心，另壹方面，信息化管理的理念和方法日趨成熟，如何利用

信息手段加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理已經(jīng)成為很多企業(yè)的重點考慮，也許有人說：實施壹套集團(tuán)財務(wù)

管理系統(tǒng)不就解決問題了嗎？企業(yè)的管理特征各有千秋，不同的應(yīng)用系統(tǒng)也各有所長，如何

進(jìn)行有效的融合，筆者談?wù)勛约憾嗄暝谧稍兒蛯嵤┲蟹e累的壹些感受。

首先就國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)普遍存在的管理模式和管理體系存在的問題做壹些分析。

1.集團(tuán)財務(wù)定位模糊：企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立

現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。通過對壹些集團(tuán)企業(yè)的投資現(xiàn)狀分

析，發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)企業(yè)缺少對所涉足行業(yè)細(xì)致的分析，缺少清晰的實施原則，缺少保證

戰(zhàn)略實施的持續(xù)性和壹貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機(jī)構(gòu)，缺少長遠(yuǎn)的考

慮，不符合企業(yè)長期有效的發(fā)展需要，導(dǎo)致許多投資不能形成企業(yè)新的增長點。許多集

團(tuán)的財務(wù)部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無法和決策進(jìn)行很

好的匹配。

2.企業(yè)管理模式落后，機(jī)構(gòu)重疊，效益低下：集團(tuán)職能部門存在互相推委、扯皮的現(xiàn)象,

部門副職較多，而應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業(yè)業(yè)績的

提升。沒有科學(xué)的組織管理架構(gòu)，部門間權(quán)責(zé)關(guān)系不清，統(tǒng)計來源和口徑不壹致，缺少

有效的信息溝通，對市場的響應(yīng)速度偏慢，無形中形成了企業(yè)的競爭能力的降低。沒有

統(tǒng)壹的管理規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)隨意性較強(qiáng)，問題的解決體當(dāng)下領(lǐng)導(dǎo)者臨時的確定，缺少系統(tǒng)依

據(jù)，容易形成風(fēng)險。

3.產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，資源浪費嚴(yán)重：母X公司和子X公司、子X公司和子

X公司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，嚴(yán)重制約了企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范和對運營現(xiàn)狀的分析,

也制約了企業(yè)綜合贏利能力的分析。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，集團(tuán)內(nèi)各X公司缺少應(yīng)有的法人

治理結(jié)構(gòu)。資源浪費嚴(yán)重，財務(wù)管理手段落后，沒有建立有效的核算體系，對企業(yè)發(fā)展

形成制約。

4.資金管理散亂，預(yù)算管理困難：相當(dāng)多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)壹的籌劃和控制，隨

意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，預(yù)算

不切合實際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。

從上面的分析能夠見出，集團(tuán)財務(wù)的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是壹套財務(wù)軟件能夠解決，利用信息手

段的前提，就是要在財務(wù)管理模式和管理體系上做文章。

其次來見集團(tuán)財務(wù)的管理思路和重點（如下圖所示X

集團(tuán)財務(wù)管理的I

價值體系和流程體系

價

決策層資金控制

財務(wù)核算層面：總帳值

控制層預(yù)算管理績效管理分析評價

財務(wù)控制層面：預(yù)算最

財務(wù)決策層面：資金核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)付款固定資成本費

在這個指導(dǎo)思想I

管理才能成為現(xiàn)實。集團(tuán)財務(wù)管理體系，應(yīng)建立在完善信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)之上:口

果沒有信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理，大量的數(shù)據(jù)就無法正常流動，就會導(dǎo)致“信息孤島”的產(chǎn)生;

如果沒有規(guī)范的、統(tǒng)壹口徑的會計科目的設(shè)置，就無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財務(wù)數(shù)據(jù)

的分析和監(jiān)控，更無法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)等等。因此，集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)制度

化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理。管理中壹切指令，凡是符合授權(quán)、符合程序的，

就應(yīng)暢通無阻。建造壹個"事事有人審，處處可監(jiān)控"的環(huán)境。集團(tuán)財務(wù)便可借助信息技術(shù)

和系統(tǒng)提供的功能，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨帳套的財務(wù)數(shù)據(jù)分析、財務(wù)狀況的監(jiān)督和審計，對關(guān)鍵

的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實時監(jiān)控。集團(tuán)財務(wù)管理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)

成、人員編制、職責(zé)范圍、績效考核等。

集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須依托企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的需要。為增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力，激

發(fā)員工的積極性，實現(xiàn)管理的協(xié)同和信息的共享而設(shè)置。我們根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理基本模型的

核算層為主體，推導(dǎo)出集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，如：

在集團(tuán)財務(wù)管理架構(gòu)的背后，需要明確如下要點：

1.各財務(wù)部門之間隸屬關(guān)系：各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部、各產(chǎn)業(yè)下屬財務(wù)部及直屬相關(guān)財務(wù)部門,

都隸屬于集團(tuán)財務(wù)管理；

2.各財務(wù)部門主要業(yè)務(wù)：集團(tuán)財務(wù)部主要對集團(tuán)直屬各財務(wù)部門、各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部進(jìn)行管

理。且對集團(tuán)財務(wù)各部門的相關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行管理運作及分析和監(jiān)控。各產(chǎn)業(yè)財務(wù)

部，主要對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)銷售等活動進(jìn)行核算、管理分析，且管理各產(chǎn)業(yè)銷售中心財務(wù)。

3.各財務(wù)部門構(gòu)成、編制、職責(zé)

預(yù)算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形

式，管理規(guī)范怎樣能夠長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的當(dāng)下，預(yù)算管理

將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財務(wù)管理重點。集團(tuán)財務(wù)核算體系，

應(yīng)建立在壹個高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。從強(qiáng)化資金控制入手，加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的

監(jiān)控。在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占

用和資金成本最低。預(yù)算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)運營活動

的依據(jù)。集團(tuán)財務(wù)預(yù)算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)管理為樞紐

的預(yù)算控制體系。壹方面要對下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實時控制，另壹方面要能及時對預(yù)算數(shù)據(jù)

進(jìn)行匯總和分析。

預(yù)算壹經(jīng)確定，管理工作便進(jìn)入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財務(wù)控制和財務(wù)預(yù)

算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機(jī)的聯(lián)系構(gòu)

成了企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)。企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)的流程如下：

財務(wù)管理循環(huán)是從制定財務(wù)決策開始，根據(jù)計劃期內(nèi)的各項生產(chǎn)運營活動擬訂的具體

數(shù)據(jù)，制定的預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)實際的資金循環(huán)和資金的周轉(zhuǎn)進(jìn)行記錄，根據(jù)變化了的實

際情況計算出應(yīng)該達(dá)到的工作水平，對標(biāo)準(zhǔn)和實際數(shù)額進(jìn)行對比、分析和調(diào)查產(chǎn)生具體的原

因。根據(jù)產(chǎn)生問題的原因采取行動，糾正偏差。根據(jù)差異及其產(chǎn)生的原因，對執(zhí)行人的業(yè)績

進(jìn)行評價和考核。進(jìn)行獎懲，以激勵其工作的熱情。在激勵和采取行動之后，經(jīng)濟(jì)活動發(fā)生

了變化，再根據(jù)新的經(jīng)濟(jì)活動狀態(tài)重新預(yù)測，為下壹步?jīng)Q策提供依據(jù)。

有了清晰的集團(tuán)財務(wù)管理模式和管理體系，從而設(shè)計合理的管理流程和組織架構(gòu)，最后

將管理規(guī)范納入信息化管理過程之中，才能真正實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的信息化管理。

集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)壹體化的進(jìn)程，人類社會從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)

入了當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)時代。為了適應(yīng)時代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式也正在激烈的

變革之中。為了設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭和發(fā)展需要的集團(tuán)財務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清

當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題。

壹、集團(tuán)X公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)X公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財務(wù)

管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團(tuán)X公司財務(wù)管理的水

平不容樂觀。

1、集團(tuán)X公司財務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。

市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通則》的頒布實施，集團(tuán)X公司面臨著壹個全新

的財務(wù)管理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，集團(tuán)財務(wù)人員的觀念

比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)管理的概念。

這壹切反映在財務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制和資源優(yōu)化配置的思想；反映在財

務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本

結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量。

2、集團(tuán)X公司財務(wù)管理各自為政，缺乏壹體性。

目前，不少集團(tuán)X公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整

體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)壹安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求

局部利益"最大化"，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體當(dāng)下投資上，便是整個集團(tuán)的投資規(guī)

模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，運營風(fēng)險加大；體當(dāng)下籌資上，便是整個集團(tuán)缺乏

內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這

種缺乏壹體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要

紐帶一資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力

的發(fā)揮。

3、集團(tuán)X公司財務(wù)管理不講配合，缺乏全面性.

在舊體制下，人們形成了財務(wù)管理無足輕重的觀念，集團(tuán)財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，目

人輕言微，同時，其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以和

財務(wù)人員配合默契。這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)管理勢必難以進(jìn)行。

4、集團(tuán)X公司財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。

從目前的情況來見，有些集團(tuán)的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事

中的預(yù)算和運營業(yè)績的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考

核的需要能得到壹定的重視，且在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性

也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)

對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之

外。

5、集團(tuán)X公司財務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度。

新的財會制度實施以來，從總體上見，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會計核算

失真、財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流

失，其主要原因是：

會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。

少數(shù)財會人員素質(zhì)差，既不按會計制度辦事，仍鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不

正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點子。

放權(quán)過多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失。

新的財會制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟(jì)生活中產(chǎn)生副面影響。新的財會制度建立的環(huán)境

是：壹是在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制尚未建立的情況下就建立了市場經(jīng)濟(jì)條件下的財會制度。

二是為了盡快和國際接軌，使新財務(wù)制度和西方財會制度在模式上基本壹致。西方財會制度

是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國是以生產(chǎn)資料公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟(jì)

成分且存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨榛。

下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機(jī)制沒有形成。

法規(guī)不完善，不配套，"會計法”難以貫徹執(zhí)行。

6、集團(tuán)X公司財務(wù)信息不準(zhǔn)確，運營風(fēng)險無法有效控制。

由于各種原因，企業(yè)管理者通過壹些方式對會計報表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使

會計報表的真實性受到影響，企業(yè)運營風(fēng)險難以得到有效控制。比如：通過以下幾種方式能

夠影響利潤表的真實信息：

好消息和壞消息區(qū)別對待。比如通過將好消息列示在經(jīng)常項目，而將壞消息作為非經(jīng)常項

目，從而為財務(wù)報表分析設(shè)置了壹定的障礙。

熨平收益。有些企業(yè)為了使收益見上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在

收益比較高的年份將它做低。

壹次性虧損確認(rèn)。有的管理者認(rèn)為和其年年虧損，不如壹次把今后可能的損失全部列出來,

以使今后的收益情況比較好見。這種做法在許多上市X公司中非常常見。

變更會計方法。會計方法的變更雖然不影響企業(yè)的現(xiàn)金流，但必然會對資產(chǎn)負(fù)債表和損益

表產(chǎn)生影響。

成本核算方法的影響。財務(wù)報表除受會計方法的影響之外，仍受成本會計方法的影響。

另外，通過對資產(chǎn)負(fù)債表中有些會計準(zhǔn)則中沒要求項目的選列和資產(chǎn)負(fù)債計量標(biāo)準(zhǔn)的不

同選取，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的作用會受到影響。

同樣，通過對現(xiàn)金流分類標(biāo)準(zhǔn)、投資活動的劃分等作壹些變動，從而影響現(xiàn)金流各項所

占的比列。

之上這些問題，在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，其負(fù)面影響仍不明顯，壹且客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，

就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險。

為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)境的

變化。

二、集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計的原則

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀

環(huán)境和市場競爭環(huán)境，能夠從下列幾個方面對集團(tuán)的財務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。

I、集團(tuán)X公司財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)X公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，壹般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：壹是集團(tuán)母X公司；

二是全資子X公司；三是控股子X公司；四是參股子X公司。集團(tuán)的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企

業(yè)集團(tuán)組建的不同情況和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來建立。

集團(tuán)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有倆種形式：壹是集團(tuán)X公司的發(fā)展是以壹個主體X公司

(企業(yè))的發(fā)展為核心的，集團(tuán)X公司的各個職能部門將依付于主體X公司的各個職能相同

的管理部門，這時主體企業(yè)的財務(wù)部既是主體企業(yè)的財務(wù)管理部，又是集團(tuán)X公司的財務(wù)部。

二是集團(tuán)X公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團(tuán)的財務(wù)部門

要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團(tuán)X公司根據(jù)具體情況來定。

壹般說來，在以壹個主體企業(yè)為核心，子X公司較少，相互間的生產(chǎn)運營關(guān)系比較密切

的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團(tuán)的財務(wù)狀況和效益，

集團(tuán)這時比較偏向于采用第壹種形式。但當(dāng)集團(tuán)X公司向大型化發(fā)展，子X公司較多，運營

多元化，彼此間的獨立性較強(qiáng)時，集團(tuán)比較偏向于設(shè)置獨立性較強(qiáng)的財務(wù)管理部門。

2、集團(tuán)X公司財務(wù)管理的基本原則

集團(tuán)X公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國運營的資本運營實體，是由多

個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)X公司的財務(wù)管理要在保持集團(tuán)利

益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子X公司的法人地位，不宜采取過度集

權(quán)的方法，以便發(fā)揮子X公司的積極性和主觀能動性。基于此，集團(tuán)X公司的財務(wù)管理應(yīng)遵

循如下的基本原則：

集團(tuán)及其成員子X公司的財務(wù)管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團(tuán)中各個具有法

人地位的企業(yè)，通過資本這樣壹條見不見的紐帶把大家的命運連在壹起，無論從事何種運營

活動，都必須服從集團(tuán)資本運營的宗旨。而集團(tuán)對其成員子X公司的財務(wù)管理，也要以資本

為核心。

集團(tuán)及其成員子X公司要認(rèn)真貫徹資本運營責(zé)任制的原則。為了切實建立資本運營

的約束和激勵機(jī)制，使不同的利益主體對運營的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子X公司對集

團(tuán)的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過對資本運營效率

等內(nèi)容的考核，建立資本運營責(zé)任制，且在實踐中不斷充實完善。

集團(tuán)財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)X公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團(tuán)

總部在內(nèi)的各個成員子X公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，

又要調(diào)動成員子X公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)和分權(quán)

的方法，根據(jù)形式和任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于壹

種固定的模式和既定的范圍，壹切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳運營效益為準(zhǔn)則。

在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，集團(tuán)

各成員子X公司主要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金

的管理等。各自運作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法

人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。

對集團(tuán)來說，以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：

(I)投資決策權(quán)。包括對子X公司較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)

應(yīng)該集中。

(2)子X公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。

(3)子X公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。

(4)重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子X公司，以防各行其是。

(5)子X公司主要財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。特別是對壹些新兼且、收

購的單位，集團(tuán)X公司仍應(yīng)該直接派主管人員，以便加強(qiáng)財務(wù)約束力。

(6)主要產(chǎn)品的出廠價和內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應(yīng)由集團(tuán)集中。

(7)基本建設(shè)和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、流動資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)

該由集團(tuán)集中。

(8)其他集團(tuán)X公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。

3、集團(tuán)X公司財務(wù)管理的層次劃分

由于集團(tuán)X公司對成員子X公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財務(wù)管理的方式方法上會有

明顯的區(qū)別。壹般來說，集團(tuán)X公司內(nèi)部的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理倆種。

壹是對集團(tuán)X公司的母X公司、全資子X公司應(yīng)采用直接管理；二是對控股子X公司、參

股子X公司列入間接管理；三是對同集團(tuán)X公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的

聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。根據(jù)集團(tuán)X公司對成員子X公司

的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財務(wù)管理分為三個層次：

第壹層，對母X公司和全資子X公司的財務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)X公司的財務(wù)管理要求和制

度執(zhí)行。

第二層，對控股X公司的財務(wù)管理要稍微松懈壹些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管理制度,

但不能出現(xiàn)和集團(tuán)X公司的財務(wù)制度不壹致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項

要由集團(tuán)X公司的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三層，對參股X公司的財務(wù)管理要比較松散壹些。集團(tuán)財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制

具體內(nèi)容，只需要通過集團(tuán)X公司派到參股X公司的董事，按照X公司章程的規(guī)定，參和投

資、分配等重大決策，掌握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。

4、集團(tuán)X公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容

集團(tuán)X公司財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，且和集團(tuán)X公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān),

其主要的內(nèi)容有：

預(yù)算管理。集團(tuán)X公司要根據(jù)國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實際情況，提出

集團(tuán)下年度的生產(chǎn)運營總體計劃，提供給子X公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子X公司編制的預(yù)

算經(jīng)集團(tuán)X公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子X公司的生產(chǎn)運營大綱和檢查、

考核的依據(jù)。

投資管理。集團(tuán)X公司對子X公司的對外投資、重組以及壹定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項目進(jìn)

行全過程的管理。

資金管理。集團(tuán)X公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由X公司決策層

根據(jù)需要統(tǒng)壹調(diào)度使用。子X公司正常的生產(chǎn)運營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子X公司負(fù)

責(zé)管理。

資產(chǎn)管理。集團(tuán)X公司各子X公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子X公司資產(chǎn)的分離、

合且、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子X公司的物資盤虧、盤盈、

毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)X公司和有關(guān)政府主管部門審批后實施。

價格管理。集團(tuán)X公司內(nèi)母子X公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)X公司統(tǒng)壹定價，實行

模擬市場價格。各子X公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán),集團(tuán)X公司對子X公司所擬訂

的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。

信息管理。集團(tuán)X公司財務(wù)部門應(yīng)對各子X公司的會計報表定期收集、匯總、分析，目及

時提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財務(wù)評價。

財務(wù)制度的管理。集團(tuán)X公司應(yīng)該按照財政部的要求,指定適合本集團(tuán)X公司內(nèi)部財務(wù)管

理的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標(biāo)，且根據(jù)上級政策的變化及

時修訂。

財務(wù)人員的管理。集團(tuán)X公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理各子X公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績

考核、工作變動以及子X公司財務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項。

5、集團(tuán)X公司財務(wù)管理的約束機(jī)制

集團(tuán)X公司在宏觀政策和形勢指導(dǎo)下,應(yīng)建立健全各項財務(wù)管理制度，敦促成員子X公

司各行其職、各保其效，且建立確保資本保值、增值的壹系列約束機(jī)制。

對各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。

(I)固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團(tuán)總部統(tǒng)壹規(guī)劃，各成員子X公司具體組織實施，實

行”項目負(fù)責(zé)制"或"項目承包制”，講求投資報酬率。

(2)集團(tuán)成員子X公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過健全的審批手續(xù)，

可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子X公司提出處理意見，報集團(tuán)

總部統(tǒng)壹處理(或者由集團(tuán)總部簽署意見后，再由成員子X公司報當(dāng)?shù)刎斦C(jī)關(guān)I

(3)成員子X公司對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報集團(tuán)總部

批準(zhǔn)。

(4)成員子X公司壹般不得對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保,確屬特殊情況者，必須報請集團(tuán)總部審

批。

適時地對成員子X公司的成本、費用管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。

集團(tuán)總部要根據(jù)"倆則""倆制"及國際會計的要求，結(jié)合實際情況，制定本集團(tuán)

的管理辦法，各成員子X公司再據(jù)以制定實施細(xì)則，報集團(tuán)總部備案。其執(zhí)行情況，由

集團(tuán)總部每半年組織壹次檢查，實行定期檢查和日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。

加強(qiáng)財務(wù)成果核算和利潤分配的管理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。

(1)各成員子X公司不得擅自擴(kuò)大營業(yè)外支出，若遇公益、救濟(jì)性以及非公益、救濟(jì)性

捐贈，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

(2)集團(tuán)總部要審批成員子X公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關(guān)資料，

監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金和公益金。

(3)加強(qiáng)資本金管理，成員子X公司"實收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是

涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。

(1)各成員子X公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部報送財務(wù)會計報表，且保證其真實性、

合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊會計師對其財務(wù)報告進(jìn)行驗證。

(2)各成員子X公司要隨報表編寫財務(wù)報告說明，尤其是對壹些期后事項、或有負(fù)債、

或有損失等，都要向集團(tuán)總部說明清楚，必要時可由總部對其財務(wù)報告進(jìn)行某些調(diào)整。

(3)按照財務(wù)評價指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運行狀況和運行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，根

據(jù)日常收集整理的財務(wù)、統(tǒng)計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常,

及時提出建議或措施，以防患于未然。

(4)集團(tuán)X公司要對成員子X公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，

評價運營者的業(yè)績，實行資本運營責(zé)任制考核。

建立財務(wù)總監(jiān)制度。

有條件的集團(tuán)X公司應(yīng)該向成員子X公司派出財務(wù)總監(jiān)或總會計師，代表集團(tuán)X

公司總部對他們的資本運營進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參和財務(wù)管理工作。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)

有：

(1)參和重大運營決策，制定管理制度。

(2)參和擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。

(3)擬訂年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告。

(4)組織開展財務(wù)會計管理活動。

(5)擬訂利潤分配方案。

(6)審核投資項目的可行性報告。另外，財務(wù)總監(jiān)要對成員子X公司的經(jīng)濟(jì)運行結(jié)果承

擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

編制集團(tuán)X公司的合且會計報表。

為了保證集團(tuán)X公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團(tuán)X公司應(yīng)該編制合

且會計報表，以便反映各成員子X公司的運營成果和企業(yè)集團(tuán)整體的運營成果及財務(wù)狀

況，且定期向外部公布。

加強(qiáng)財務(wù)會計隊伍的建設(shè)。

(1)集團(tuán)X公司財務(wù)部門要履行業(yè)務(wù)管理和人員管理倆種職能，對財務(wù)會計人員實行系

統(tǒng)管理，財務(wù)會計機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能范圍要統(tǒng)壹規(guī)劃。

(2)搞好在職財會人員的培訓(xùn)和教育。如：每年對會計人員的培訓(xùn)不少于半個月；對財

務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)不少于1個月，目對培訓(xùn)情況作記錄。

(3)加強(qiáng)財會人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核壹次會計證，對財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行壹次

崗位能力評測等等。

(4)針對集團(tuán)X公司的特點，建立對成員子X公司財務(wù)人員的業(yè)績考核機(jī)制。這項工

作可由監(jiān)事會、內(nèi)審機(jī)構(gòu)等監(jiān)督考核。

三、國外集團(tuán)X公司財務(wù)管理模式分析

國內(nèi)的集團(tuán)X公司在財務(wù)管理上基本上都是采用完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子X公司負(fù)

責(zé)自己的財務(wù)核算和財務(wù)管理，集團(tuán)壹般只對下屬X公司進(jìn)行工作指導(dǎo)且在壹定時期組織對

下屬X公司進(jìn)行事后的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。

在八十年代中期以前，國外集團(tuán)X公司的財務(wù)管理基本上和我國目前的這種管理模式相

似。然而，隨著現(xiàn)代計算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段

的同時，在八十年代后期開始對原有的財務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計。特別是1993

年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)

大型企業(yè)集團(tuán)（全球500強(qiáng)中的80%之上）幾乎都進(jìn)行了X公司業(yè)務(wù)流程重組，且建立了

集中式財務(wù)管理模式。

以美國楊森制藥集團(tuán)（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)管理模式是壹個二級的集中

管理模式。設(shè)在各地或各國的制藥X公司，在本地將財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通

訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處理。

業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團(tuán)批準(zhǔn)后

執(zhí)行。

能夠說集團(tuán)總部完全掌握和控制各地X公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)信息，各地X公司按當(dāng)?shù)乇疚?/p>

幣進(jìn)行財務(wù)核算，總部則能夠按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，且進(jìn)行各種成本和收益的比較分

析，同時能夠隨時生成合且報表，掌握整個集團(tuán)的財務(wù)狀況。這種二級集中財務(wù)管理模式能

夠用下圖描述：

遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳遞投資

各國制藥公司

Motorc結(jié)算白于受到NOKIA、SIEMENS等X公司的競爭

壓力，P始X公司"業(yè)務(wù)流程重組"，目前尚在進(jìn)行之中。本次

Motorc_________管理模式呼叫底地重新設(shè)計。最后形成的管理模式

也是三名成本與費用帳務(wù)

Motorc^'L_J--財務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款和全球結(jié)

算工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級財務(wù)管理和結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財務(wù)管理、

成本和費用控制、地區(qū)級結(jié)算等工作。亞太區(qū)的財務(wù)和結(jié)算中心設(shè)在中國的天津。北京漢普

管理咨詢有限X公司參和了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和信息系統(tǒng)的實施工作。各地的X

公司只單純負(fù)責(zé)財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入處理工作。

四、集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計

建議集團(tuán)在對組織實施集團(tuán)”業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級X公司，清理三級及三級

以下X公司），設(shè)立二級集中式財務(wù)管理模式。現(xiàn)簡要描述如下。

1、財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則

對二級X公司財務(wù)進(jìn)行直接管理；

設(shè)定崗位，集團(tuán)財務(wù)對二級X公司進(jìn)行對口指導(dǎo)；

統(tǒng)壹財務(wù)制度、會計制度；

各崗位工作設(shè)計明細(xì)和規(guī)范化；

資金結(jié)算和運作壹體化；

會計核算國際化；

建立各種分析體系；

財務(wù)簡報體現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績和財務(wù)狀況；

財務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)壹調(diào)配；

財務(wù)經(jīng)理二年輪換；

2、二級X公司的崗位設(shè)置

根據(jù)對外貿(mào)企業(yè)會計核算工作的特點,建議每壹個二級X公司的財務(wù)部門設(shè)立以下四個

崗位：

總帳會計和財務(wù)分析。負(fù)責(zé)總帳、明細(xì)帳、結(jié)帳、財務(wù)報表、業(yè)務(wù)情況分析、財務(wù)狀況分

析、財務(wù)計劃，壹般由財務(wù)部經(jīng)理完成。

外貿(mào)業(yè)務(wù)會計。負(fù)責(zé)進(jìn)貨、供應(yīng)商和應(yīng)付帳款管理、存貨核算、出口合同執(zhí)行、客戶和應(yīng)

付帳款管理、客戶分析、業(yè)務(wù)分析、供應(yīng)商分析、出口退稅管理，壹般由副經(jīng)理完成。業(yè)務(wù)

核算按每項目、商品和業(yè)務(wù)員進(jìn)行輔助核算。

費用會計。負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費用核算、科目間轉(zhuǎn)帳、其他核算，由會

計完成。

出納。負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。

3、集團(tuán)財務(wù)部崗位設(shè)置和職責(zé)

集團(tuán)總部財務(wù)部設(shè)置以下崗位且對下級X公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)：

應(yīng)收會計：負(fù)責(zé)客戶管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)收帳齡分析、摧款、客戶信譽(yù)分析、客戶交

易分析、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計分析（按商品、項目、業(yè)務(wù)員分析、對二級X公司相應(yīng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和

分析等。

應(yīng)付會計：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、應(yīng)付帳款管理、付款計劃、應(yīng)付帳款分析、購貨價格分析、

采購商品分析、和供應(yīng)商的交易分析（按供應(yīng)商、采購人員、項目分析I對二級X公司相

應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)和分析等。

集團(tuán)費用會計：負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費用核算、對二級X公司進(jìn)行指導(dǎo)和

分析等。

納稅會計：X公司營業(yè)稅核算、增值稅等各稅項核算、出口退稅分析和處理、對二級X公

司進(jìn)行指導(dǎo)和統(tǒng)計分析等。

總帳會計：期末處理、結(jié)帳、總帳、明細(xì)帳、財務(wù)報表、合且報表、對二級X公司進(jìn)行指

導(dǎo)和分析等。

資金會計：現(xiàn)金流量、資金結(jié)算分析、付款審批、資金計劃等

分析會計：財務(wù)狀況分析、其他各種業(yè)務(wù)分析等。

電算維護(hù)：會計電算化系統(tǒng)運行維護(hù)、操作技巧培訓(xùn)和研討、會計數(shù)據(jù)安全管理、電子數(shù)

據(jù)檔案管理等。

出納：現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳，會計檔案管理。

4、集團(tuán)財務(wù)X公司管理

按財務(wù)X公司的業(yè)務(wù)范圍運行和設(shè)置相應(yīng)的崗位。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的壹種構(gòu)建方法

摘要：戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財務(wù)

管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的壹種重要支持性戰(zhàn)略。通過對企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)財務(wù)管理的關(guān)系、企業(yè)

集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略和整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實戰(zhàn)經(jīng)驗系統(tǒng)地提出了壹種企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管

理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法------"三步六分法"。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略："三步六分法"

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原來的計劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的賣方市

場已壹去不復(fù)返，企業(yè)間由低級局部的產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、價格競爭上升為品牌競爭、企

業(yè)形象競爭，競爭逐步升級。當(dāng)下企業(yè)間的競爭已全面升級為整體長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競爭。尤其是

壹些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置，如廣東科龍X公司

高薪聘請羅蘭。貝格國際管理咨詢X公司中國董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起

不小的反響。在這種市場背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問題成了企業(yè)管理的熱點問題，目前的探討主要

是集中在集團(tuán)運營戰(zhàn)略方面，而對各種支持性戰(zhàn)略（如財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃）的探討顯得不夠

充分，無法滿足對集團(tuán)全面戰(zhàn)略咨詢和集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作者的要求。我們通過對戰(zhàn)略咨詢實

戰(zhàn)經(jīng)驗的總結(jié)，歸納出集團(tuán)戰(zhàn)略中財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的壹種新構(gòu)建方法------"三步六分

法"，希望能為實際工作者提供壹些有益的參考和借鑒。

1企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)財務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團(tuán)是以壹個或若干個大型企業(yè)或大型X公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼且等方式，

把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個獨立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立

起來的壹種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷壹個企業(yè)集團(tuán)

是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是見在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而

在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實現(xiàn)資源壹體化整合效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)，且

借此確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母X公司必須能夠

充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，且通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集

團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范和準(zhǔn)則。而集團(tuán)財務(wù)管理是實現(xiàn)上述

功能最重要的職能之壹，它和集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重

要職能壹起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。作為集團(tuán)重要職

能之壹的集團(tuán)財務(wù)管理不同于壹股X公司法人的財務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)

------即企業(yè)集團(tuán)的多級法人制所決定的。主要表當(dāng)下：1）在財務(wù)管理主體上，對應(yīng)于企

業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為壹元中心（集團(tuán)總X公司）下的多層級（各子X公司和孫X公司）

復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體

財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)對成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財務(wù)

管理對象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的壹體化復(fù)合結(jié)

構(gòu)特征；4）在財務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、

財務(wù)管理制度的壹致性。集團(tuán)財務(wù)管理和集團(tuán)管理的關(guān)系是進(jìn)行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之

壹，而集團(tuán)財務(wù)管理的特征是財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之壹。

2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略和財務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的壹

種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對實施企業(yè)集團(tuán)全局活動的指導(dǎo)思想，是對集團(tuán)

未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測和合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于壹般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的

治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和單壹企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同

之處，最主要表當(dāng)下內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母X公司的發(fā)

展戰(zhàn)略，仍包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位和選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作

實務(wù)（壹股指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團(tuán)戰(zhàn)略能夠分為運營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性

戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于運營戰(zhàn)略，對運營戰(zhàn)略起支持作用。

集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團(tuán)的運營戰(zhàn)略從財務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略的重

要組成部分之壹。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、且在組織

內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。而財務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對

企業(yè)的財務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等壹系列規(guī)范性建設(shè)。倆者壹起構(gòu)成集團(tuán)

的財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。壹個企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起倆條交互融合的

生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線和高效率的管理控制線。我們在制定集團(tuán)的戰(zhàn)略時，壹

般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團(tuán)的運營戰(zhàn)略，運營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)

重于從競爭對手的分析中來確定自己的運營定位。而要保證運營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各

種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分

保證運營戰(zhàn)略的實施。財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財務(wù)的角度對運營戰(zhàn)略起全

面支持作用，它和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等壹起共同構(gòu)成集團(tuán)運營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，

而運營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)運營戰(zhàn)略和各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系能夠從集

團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地見出：

1）集團(tuán)運營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對運營戰(zhàn)略的支持作用。運

營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略壹起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略和集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財務(wù)

管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之

-O

3企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法------"三步六分法”

壹般來說，財務(wù)管理的主體涉及到三個層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)X公司財務(wù)管理部門和

成員企業(yè)財務(wù)管理部門。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母X公司或集團(tuán)X公司）

最高決策層站在財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)政策層面，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、

政策指引、制度規(guī)范和決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財務(wù)

管理事宜，甚至能夠不涉及到財務(wù)部門的具體建設(shè)。它和集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財務(wù)管理是

不同層面上的倆個概念，和集團(tuán)X公司財務(wù)部門的日常財務(wù)管理是不同的倆種操作，集團(tuán)的

財務(wù)管理戰(zhàn)略也能夠由集團(tuán)X公司的財務(wù)部門提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但

倆者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的倆個層面。

同時，仍值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和壹般意義上的財務(wù)管理咨詢存

在很大的區(qū)別，財務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的財務(wù)管理狀

況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財務(wù)

戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行，且對戰(zhàn)略起到壹個支持性的作用，側(cè)重在第壹層

面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和財務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進(jìn)行的分析側(cè)重于外

部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的運營狀況分析（當(dāng)然對財務(wù)管理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析），其

內(nèi)容側(cè)重于財務(wù)管理模式的選擇、財務(wù)管理體制的構(gòu)建、財務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不

對部門的建設(shè)，具體的財務(wù)操作制度和規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。這樣總結(jié)出壹套企業(yè)集團(tuán)財

務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即"三步六分法"，在實際工作中（主要是針對企業(yè)集團(tuán)或集

團(tuán)X公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果。"三步"是指財務(wù)管

理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設(shè)計到實施："六分"是指它的六個組成部分。可用圖

2表

"三步六分法"是我們在從事集團(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團(tuán)財務(wù)管理的特點以及財務(wù)

管理戰(zhàn)略和集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的壹種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者

有很大幫助，也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是壹種比較系統(tǒng)而實用的集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略

規(guī)劃方法。"三步六分法"的"三步”中，每壹步的運作都包括許多的方法，在進(jìn)行環(huán)境分

析時，通常需要對外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團(tuán)財務(wù)管理的因素和財務(wù)管

理的趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析，以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計階

段的步驟時，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第壹層

面的職能，但在調(diào)研時，壹定要對第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實現(xiàn)壹次自下而

上的過程，保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計是"三步"中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略

規(guī)劃的重點。在進(jìn)行執(zhí)行計劃的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面

提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團(tuán)實際而制定過高的目標(biāo)。"六分”是指集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略

規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括壹系列內(nèi)容，實際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所

包括的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)實施計劃，

以充分體現(xiàn)財務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。

燃?xì)饧瘓F(tuán)財務(wù)管理創(chuàng)新—財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化

壹、深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)簡況

深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限X公司是深圳市燃?xì)夤?yīng)的主導(dǎo)企業(yè)。X公司實力雄厚，全資聯(lián)營

企業(yè)23家，集燃?xì)膺\營、進(jìn)出口貿(mào)易、油品運營、燃?xì)夤芫W(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計、施工、供氣、

維修、管理和水、電、氣自動抄表、燃?xì)獍踩O(jiān)控系統(tǒng)開發(fā)、生產(chǎn)以及燃?xì)怃撈繖z測、

燃具、廚具銷售、燃?xì)馄嚫难b、汽車加氣服務(wù)于壹體，對深圳市場實行統(tǒng)壹運營。燃

氣集團(tuán)”全面規(guī)劃、分區(qū)建設(shè)、逐步聯(lián)網(wǎng)、逐步實現(xiàn)石油氣供應(yīng)管道化"的"深圳小區(qū)

氣化模式"被國家建設(shè)部推薦為全國城市管道氣供應(yīng)的最佳模式，受到國際煤聯(lián)的充分

肯定和高度評價，?開發(fā)的"管網(wǎng)運行搶險調(diào)度系統(tǒng)”在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。1998

年開始，正式參和投資額為100億元的廣東液化天然氣項目的籌備開發(fā)工作。X公司積

極推動廣東LNG項目的發(fā)展，促進(jìn)深圳市城市向天然氣過渡，改善城市空氣質(zhì)量，提高

市民生活質(zhì)量，為把深圳建設(shè)成為有中國特色社會主義示范市做出新的貢獻(xiàn)。

二、財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化工程的提出

1.燃?xì)饧瘓F(tuán)的發(fā)展目標(biāo)促進(jìn)了財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的提出

燃?xì)饧瘓F(tuán)從成立至今，規(guī)模在不斷發(fā)展，在新的階段，集團(tuán)管理當(dāng)局適時提出建設(shè)“大

燃?xì)狻钡陌l(fā)展戰(zhàn)略。在集團(tuán)X公司把2000年度定為創(chuàng)新年，總經(jīng)理提出了十大創(chuàng)新目

標(biāo)，其中之壹就要求集團(tuán)財務(wù)管理工作要不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)燃?xì)饧瘓F(tuán)不斷發(fā)展壯大的需

要。因而燃?xì)饧瘓F(tuán)的發(fā)展定位自然而然給集團(tuán)財務(wù)管理創(chuàng)新提出了新的要求。

2.燃?xì)饧瘓F(tuán)的財務(wù)管理現(xiàn)狀也決定了財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的構(gòu)想

X公司行業(yè)性質(zhì)、發(fā)展?fàn)顩r決定了集中式財務(wù)管理體制的必要。集中式的財務(wù)管理體制

就要求集團(tuán)X公司能及時了解各子X公司的會計信息，對異常情況及時做出決定，才能

很好地控制財務(wù)風(fēng)險和運營風(fēng)險。隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，由于集團(tuán)X公司各單位使用的

財務(wù)軟件不統(tǒng)壹和各自為戰(zhàn)的系統(tǒng)運作模式，導(dǎo)致整個集團(tuán)的財務(wù)信息不能共享，從而

不利于集團(tuán)X公司的網(wǎng)絡(luò)化管理，管理效率難以提高。各子X公司、分X公司的會計信

息對集團(tuán)X公司而言處于相對封閉的狀態(tài)，集團(tuán)X公司對他們會計信息的掌握只能通過

子X公司、分X公司每月定期上報的會計報表、每年安排的內(nèi)部審計以及其他專項審計

來實現(xiàn)的。各子X公司、分X公司會計信息相對封閉的狀態(tài)造成即使壹些失控情況發(fā)生

而集團(tuán)X公司無法及時了解且采取相應(yīng)的政策。而且不同的利益主體考慮的因素不同，

子X公司、分X公司向集團(tuán)X公司上報的會計信息往往是壹些常規(guī)信息，而通常對重要

信息、異常情況披露不充分，甚至仍有意隱蔽壹些會計信息，這無疑不利于對所屬XX

司的財務(wù)管理，不利于集團(tuán)的X公司的管理決策。

3、燃?xì)饧瘓F(tuán)的會計核算體系有財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的必要

第壹，燃?xì)饧瘓F(tuán)納入合且報表范圍內(nèi)會計核算主體多達(dá)17個之多。復(fù)雜的會計核算體

系使得各子X公司之間、子X公司和集團(tuán)X公司之間的內(nèi)部往來、內(nèi)部關(guān)聯(lián)方交易頻繁。

大量的內(nèi)部往來賬戶要求相互核對；各X公司結(jié)算中心存款賬戶要每月同財務(wù)結(jié)算中心

對賬單互相核對。由于原來完全是手工對帳，效率低，應(yīng)該相互對帳的賬戶常常未及時

核對，差異長期未得到調(diào)整。

第二、燃?xì)饧瘓F(tuán)每月要編制合且會計報表。合且的主體較多，而且合且的報表種類也較

多，工作量非常大。上級單位要求的時間也非常緊迫，壹般每月10日之前，就要求上

報上壹個月的合且報表，加班加點對報表編制人員是常有的事。在手工情況下，收集合

且報表的抵消資料工作量大，效率低。所以，燃?xì)饧瘓F(tuán)的會計核算體系特點也決定了財

務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的必要。

三、財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的實施

1、財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化實施的有利條件

燃?xì)饧瘓F(tuán)財務(wù)部及時根據(jù)集團(tuán)發(fā)展?fàn)顩r以及集團(tuán)財務(wù)管理水平而提出財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的

構(gòu)想，這壹構(gòu)想得到了集團(tuán)X公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，也為財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化順利實施提供

了必要的保障。

另外，在提出財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化構(gòu)想前，燃?xì)饧瘓F(tuán)財務(wù)部做了壹系列工作：（1）2000年

度重點抓會計基礎(chǔ)規(guī)范化工作。這壹工作取得了卓有成效的成績，集團(tuán)X公司所屬子X

公司都獲得了深圳市財政局頒發(fā)的會計基礎(chǔ)規(guī)范化合格證書，且且受到了上級主管單位

深圳市投資管理X公司的多次表揚。在2001年年中，再對所屬X公司進(jìn)行財務(wù)制度、

會計法執(zhí)行情況檢查時，令人欣喜發(fā)現(xiàn)各子X公司的會計核算清晰、核算水平較高、憑

證賬簿裝訂美觀、會計檔案管理規(guī)范。（2）2000年度燃?xì)饧瘓F(tuán)為了規(guī)范財務(wù)管理、統(tǒng)

壹會計核算政策，制定了《深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)會計核算制度》、修改了《深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)

財務(wù)管理制度》、出臺了《深圳是固定資產(chǎn)管理辦法》，這些制度的出臺為燃?xì)饧瘓F(tuán)的

財務(wù)管理和會計核算上臺階提供了良好的制度條件，為財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的實施也創(chuàng)造了

好的軟條件。

仍有壹個有利條件是燃?xì)饧瘓F(tuán)的信息化建設(shè)很早就開始了。1995年成立了信息化中心,

已經(jīng)建成了局域網(wǎng),1997年連通了INTERNET網(wǎng)。2000年已自己開發(fā)使用了OA系統(tǒng)。

早在1994年就開始進(jìn)行會計電算化工作，當(dāng)時采用金蝶X公司的DOS4.0版帳務(wù)系統(tǒng)。

到1995年正式實現(xiàn)會計工作電腦化、使得會計工作完全脫離手工化。到2000年已采

用金蝶K3軟件網(wǎng)絡(luò)版。財務(wù)人員對軟件的使用很熟悉。這也是財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化很順利

實施的壹個很有利因素。

2、財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的具體實施

(1)財務(wù)軟件的選擇

經(jīng)過財務(wù)會計部和信息中心對目前市場上的財務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)、功能、服務(wù)、價格、

二次開發(fā)等進(jìn)行綜合的評估和篩選，最后選定金蝶軟件X公司的金蝶K/3系統(tǒng)作為我X

公司的財務(wù)實施平臺。金蝶X公司作為全國知名的大型財務(wù)軟件企業(yè)，擁有雄厚的科技

實力，其開發(fā)的財務(wù)軟件具有功能強(qiáng)大，性能穩(wěn)定，簡單易用，操作方便，價格適中等

諸多優(yōu)點，再加之金蝶軟件較其他異地軟件具有地緣優(yōu)勢，有利于提供更好的售后服務(wù)

及個性服務(wù)，因此決定選用金蝶K3財務(wù)軟件。

(2)根據(jù)對會計信息需求的分析，進(jìn)行會計初始化工作。

我們召開了多次會議分析會計信息的需求。在會計信息需求分析的基礎(chǔ)上，財務(wù)部會計

人員同金蝶X公司實施人員壹起討論決定科目的設(shè)置、核算項目名稱的設(shè)置以及科目、

固定資產(chǎn)、存貨等的編碼原則。經(jīng)過討論，結(jié)合國家企業(yè)會計制度的改革，燃?xì)饧瘓F(tuán)財

務(wù)部決定在集團(tuán)范圍內(nèi)使用統(tǒng)壹的會計科目代碼、會計科目的編碼為四位。改變原來各

X公司因行業(yè)性質(zhì)不同使用不同的會計科目代碼體系，編碼也不統(tǒng)壹的做法。在壹些基

本的但對以后的會計核算有重要影響的基礎(chǔ)問題確定后就是著手進(jìn)行會計初始化。初始

化是財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化非常關(guān)鍵的壹步。這壹步先在集團(tuán)X公司本部實行。對整個財務(wù)管

理網(wǎng)絡(luò)化工程，我們財務(wù)會計部、信息中心合金蝶X公司共同確定了壹個時間表，展開

具體的實施步驟。本部在2001年2月份正式展開了初始化數(shù)據(jù)的錄入工作，經(jīng)過全體

人員的共同努力，月底報表很順利地生成了。在這壹階段遇到了有關(guān)模塊使用的壹些具

體問題，特別是對應(yīng)付系統(tǒng)和應(yīng)收系統(tǒng)，常見的業(yè)務(wù)處理沒什么問題，但對壹些特殊的

會計處理，如同時涉及應(yīng)收和應(yīng)付性科目，剛開始不知道如何處理。因為模塊之間獨立

和關(guān)聯(lián)的關(guān)系不同，使用不當(dāng)，造成科目余額的數(shù)據(jù)和總帳系統(tǒng)科目余額不對應(yīng)。

和此同時，財務(wù)會計部、信息中心和金蝶X公司實施人員在三月份建立了本部系統(tǒng)的上

層架構(gòu)。如：自動合且報表、匯總報表，自動備份功能等。為后面階段的所屬X公司的

財務(wù)數(shù)據(jù)連起來做好準(zhǔn)備工作。

四月份開始對沒有使用過金蝶軟件的財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)；同時按照時間預(yù)算進(jìn)度對有選

擇的部分單位進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換或初始化工作。我們?nèi)詫υ瓉淼膬?nèi)部管理報表進(jìn)行

了優(yōu)化和修改，到8月份完成了對合且報表模塊的測試工作，財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化基本建成

且使用。

(3)財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)硬件方案

經(jīng)過信心中心和財務(wù)會計部、金蝶軟件X公司實施人員討論，首先提出了倆種硬件方案。

經(jīng)過成本測算的比較，考慮到集團(tuán)以后的發(fā)展，有可能在不久的將來實施其他電腦系統(tǒng),

例如調(diào)度系統(tǒng)的第二期新功能或者新的全市統(tǒng)壹管理的用戶服務(wù)中心，這樣就需要在集

團(tuán)范圍內(nèi)建設(shè)高速的網(wǎng)絡(luò)。如果當(dāng)下不鋪設(shè)高速網(wǎng)絡(luò)，將來可能會發(fā)生重復(fù)投資的情況。

經(jīng)過信息中心、財務(wù)會計部、金蝶X公司技術(shù)員共同測試，目前的集團(tuán)局域網(wǎng)中只有石

油氣大廈和使用光纖線路的9個單位能夠完全不受影響的起用新的金蝶系統(tǒng)，其他四個

使用幀中繼的X公司由于線路速度跟不上，操作效果不佳，使用電話撥號的三個單位不

可用。針對這種情況，要對沒有光纖線路的7個單位鋪設(shè)10兆光纖線路。基于集團(tuán)以

后的發(fā)展，需要在集團(tuán)范圍鋪設(shè)高速光纖線路，徹底關(guān)閉各單位小型獨立服務(wù)器，將所

有單位的財務(wù)數(shù)據(jù)庫集中到集團(tuán)，實施真正實時性的統(tǒng)壹財務(wù)系統(tǒng)；各單位的每壹筆帳,

每壹個小改動都立刻體當(dāng)下集團(tuán)的服務(wù)器上，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠馬