案例分析頂點制筆公司討論：闡述案例中存在的問題和造成的原因運用價值樹和關鍵影響因素方法確定工作目標舉例定量和定性指標KPI指標什么是定量指標?什么是定性*指標?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領導能力或溝通能力）需要采用詳細的業績分段描述來減少打分時的主觀性能力指標+能被量化為“硬”數字或目標的業績指標反映關鍵價值驅動力，如財務價值創造(股本回報率)運營效率或有效性(銷售、職員)戰略目標(如，市場占有率)

* 公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎上設計的指標，叫做項目指標定性能力指標適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能,品質,和價值觀好的定性指標應…定性能力指標更適用于不易定量衡量業績的崗位(人力,行政后勤)不是通用技術或管理能力，衡量獨特專業知識新業務（如風險投資）最適用高低

定性指標不太適用于有定量業績指標的崗位（資產管理項目經理）對業績有更高責任的高層管理人員（業務部經理）個人業績更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業績組成3與業績指標最少重復定義評價標準,減少評估中的主觀因素4定義提拔到下一個崗位所需的業績指標5

價值觀自我形象個性/人格內驅力/社會動機行為：外在的行動和表現知識與技能：對特定領域了解和對實踐掌握價值觀與態度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：對自己看法，即內在的自我認同個性與品質：持續而穩定的行為與心理特征內驅力；內心自然持續而強烈的想法 或偏好，它將驅動、引導和 決定人的外在行動知識技能潛能行為冰山圖資質洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養與評價難以評價與后天習得資質影響行為目標

資質是在特定的工作崗位和組織環境中決定工作績效的個人特征。意愿行動結果個性、價值觀、內驅力技能和知識產品數量與質量客戶滿意度新技能的掌握速度資質

個人資質—團隊素質—組織文化

（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數量、質量生產率；收益率投入轉換（過程）產出潛在績效

行為績效結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效資質模型示例通用素質領導力素質、管理者素質通用素質營銷財務管理生產作業技術人力資源戰略IT專業素質可遷移素質A企業素質模型B企業素質模型C企業素質模型D企業素質模型

素質詞典通用素質：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有生產主管模型結果導向關注環境、健康與安全正直與信任關注技術運營項目管理制定決策與解決問題激勵和領導團隊質量管理并關注顧客戰略領導通過制定致勝的戰略顯示戰略遠見運用戰略分析框架評估競爭前景細類說明定性能力/資質指標從多方面來衡量總經理能力指標舉例能力評估指標類型培養和發掘人才帶領、引導他人進行變革建立團隊培育多樣性執行能力實現業務成果-制定并實現有挑戰性的目標表現出以結果為導向，并有效地把握各方面的結果承擔經計算的風險以決心和行動為導向能平衡地管理資源溝通技能表現出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵他人，并產生影響

每個標準都有分類的定義，看學生手冊人員發展對資質的評價系統問題的提出：1、高素質的員工是否一定能夠產生高績效2、資質指標與任職資格之間關系是什么3、任職資格管理與績效管理之間關系是什么資質與任職資格評價資質模型1-知識與經驗2-技能3-態度4-行為知識與經驗1技能2態度3行為4

個性

價值觀

內驅力

行為模塊行為要項

知識結構1-學歷背景2-廣度與深度

知識與經驗的互補性

技能結構1-人際關系技能2-解決問題的能力(A)3-協作能力(A)4-信息管理能力5-學習能力(A)6-其他特殊技能深度廣度行為標準是完成某一業務領域內工作活動的成功行為的總和。相同或相似性任職資格管理區別任職資格績效考核基礎職類的劃分與行為標準考核指標與考核標準關注點側重于行為，同時關注結果側重于結果----任職者的貢獻，同時關注行為管理對象任職者在工作中體現的能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程標準建立/資格認證/培訓計劃/輔導/檢查/反饋結果達標/不達標優秀/良好/正常/需改進任職資格與績效考核：績效任職資格績效不佳的原因之一可能是技能需改進資格認證的主要依據是績效輸出

任職資格水平的測定

專業技能必備知識技能標準專業經驗/成果行為標準評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業績積分技能得分評價結果任職資格等級定義級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業工作所必須的一些基本知識或單一領域的某些知識點，這種知識往往未在工作中實踐過；在本專業領域僅有較少的經驗，這種經驗是不夠全面的，不能為獨立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整體了解局部，對整個體系各組成部分之間關聯不能清晰把握；只能在指導下從事一些單一的、局部的工作；

不能完全利用現有的方法/程序解決問題。二級（基層業務主體）具有基礎的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業中的一個領域并且已在工作中多次得以實踐；能夠運用現有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當指導情況下，能夠完成工作，例行情況下有多次獨立運作的經驗能夠理解本專業領域中發生的改進和提高；工作是在他人的監督下進行的，工作的進度安排亦是給定的；能夠發現流程中一般的問題。

任職資格等級定義（續）

級別角色定義三級（業務骨干）具有全面良好知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域知識有相當了解；能夠發現本專業業務流程中存在重大問題，并提出合理有效解決方案；能夠預見工作中的問題并能及時解決之；對體系有全面的了解，并能準確把握各組成部分之間的相關性；能夠對現有的方法/程序進行優化，并解決復雜問題；可以獨立地、熟練地完成大多數的工作任務，并能有效指導他人工作。四級（專家）在本專業領域具有精通、全面的知識和技能，對與相關領域也有相當程度的了解；對專業業務流程有全面深刻理解，能夠洞察深層問題并給出相應方案；能縝密分析專業領域施加有效影響，從而推動和實施本專業領域內重大的變革；能夠通過改革現有程序/方法解決本專業領域內復雜的、重大的問題；可以指導本專業內的一個子系統有效地運行；能夠把握本專業發展趨勢，并使本專業發展規劃與發展趨勢相吻合。五級（高級專家、業務權威）具有博大精深的知識和技能；業務流程的建立者或重大流程變革發起者；調查并解決需要大量的復雜分析問題，解決方法往往需要創造新的程序/技術/方法；可以指導整個體系的有效運作；能夠洞悉和準確把握本專業的發展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。三級管理、四級管理、五級管理系統、軟件、硬件、IT、技術支援、制造...計劃、流程管理、人力資源、財經、采購、項目管理、秘書...任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標準的職位類別，參照職位說明書的任職要求進行資格認證任職資格體系管理類技術類營銷類操作類產品、銷售、營銷策劃、市場財經、公共關系任職資格標準適用的職位管理職位技術族職位營銷族職位專業族職位專業類事務、司機、保安、基層管理、現場工程師、技術員、裝配、調測操作族職位任職資格體系舉例任職資格標準開發步驟職位分析資格分類分級級別角色定義確定標桿人物總體工作分析提取關鍵工作要項定義關鍵工作要項的成功行為知識技能行為標準標準項典型職位評估典型職位等級非典型職位安插規范職位名稱職位定級：典型職位職級圖職位職級圖規范的職位職級圖任職資格認證程序個人申請申請審核技能測試知識考試行為認證評審+結果反饋頒證主管推薦

職位說明在績效管理中的應用

部門目標降低產成品運輸費用5%降低庫存量10%倉庫管理員描述職責：發料及時滿足領用需求送產成品確保產成品及時準確到達客戶手中,降低費用月度盤點和庫存控制盤點準確無誤，及時遞交報告倉庫清潔確保衛生清潔直接落實----該指標由工作崗位全責貢獻期望：及時滿足領用需求確保產成品及時準確到達客戶手中,降低費用盤點準確無誤，降低庫存量確保衛生清潔績效衡量：需求<3小時發貨。客戶投訴次數；產成品盤點抽查準確率為99。9%。作出可行的庫存降低分析報告和行動措施檢查時達到‘特優水平

職位說明在績效管理中的應用

制訂您的KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightKRAPlansProblems

分解舉例

培訓經理組織安排培訓編寫培訓教材親自講授課程評估并反饋培訓效果通知（溝通協調）準備教具落實授課場所制作幻燈片講授開發課程

收集培訓需求制定年度培訓計劃實施培訓分析、協調、制定計劃選擇培訓機構9、青少年是一個美好而又是一去不可再得的時期，是將來一切光明和幸福的開端。。4月-254月-25Tuesday,April22,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。16:00:4016:00:4016:004/22/20254:00:40PM11、夫學須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。4月-2516:00:4016:00Apr-2522-Apr-2512、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。16:00:4016:00:4016:00Tuesday,April22,202513、志不立，天下無可成之事。4月-254月-2516:00:4016:00:40April22,202514、古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。22四月20254:00