割草機器人公司

薪酬管理手冊

XXX有限公司

目錄

一、公司簡介.......................................................3

公司合并資產負債表主要數據.........................................4

公司合并利潤表主要數據.............................................4

二、薪酬結構的概念及其構成.........................................5

三、影響薪酬結構的因素.............................................7

四、寬帶薪酬的內涵................................................11

五、寬帶薪酬的特點和作用..........................................14

六、影響薪酬戰略決策的因素........................................18

七、薪酬戰略的制定................................................25

八、全面薪酬戰略..................................................27

九、全面報酬戰略..................................................37

十、不同績效評價主體的選擇與比較.................................48

H-一、績效評價主體的培訓..........................................55

十二、工作業績評價................................................58

十三、工作潛力評價................................................59

十四、項目簡介....................................................60

十五、產業環境分析................................................64

十六、市場品牌集中，多家企業涌入賽道.............................65

十七、必要性分析..................................................65

十八、項目風險分析................................................66

十九、項目風險對策................................................68

二十、SWOT分析...................................................70

二H、法人治理..................................................77

、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：XXX有限公司

2、法定代表人：杜xx

3、注冊資本：1340萬元

4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期:2011-9-18

7、營業期限：20H-9-18至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

（二）公司簡介

公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，

堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理

方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協

調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢

固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提

質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給

側結構性改革。

本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第

一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服

務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方

便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不

懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以

高昂的熱情投身于建設宏偉大業。

（三）公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額10139.728111.787604.79

負債總額4949.453959.563712.09

股東權益合計5190.274152.223892.70

公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業收入21293.8617035.0915970.40

營業利潤4813.853851.083610.39

利潤總額3928.633142.902946.47

凈利潤2946.472298.252121.46

歸屬于母公司所有

2946.472298.252121.46

者的凈利潤

二、薪酬結構的概念及其構成

（一）薪酬結構的概念

薪酬結構（salarystructure）,即薪酬的組成部分，它是對同一

組織內部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業

總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動部分薪酬所占的比例，它強調

的是不同職位或技能等級的數量、薪酬差距及其標準。薪酬結構反映

了組織中各種不同職位或技能等級之間薪酬水平的比例關系。薪酬結

構決策所強調的是同一組織內部的一致性問題。所謂內部一致性，是

指組織內部不同職位（或技能等級）之間的相對價值比較問題。這種

價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內部的

比較，也可以是同一部門內部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間

在三個職位上具有內部一致性。確定薪酬結構的流程。職位分析強調

外部競爭性強調內部一致性外部市場薪酬調查職位評價外部市場薪酬

調查薪酬外部競爭性與內部一致性的平衡職位價值體系薪酬結構確定

薪酬結構的流程

（二）薪酬結構的構成

確定企業薪酬結構，就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占

的比例。企業的薪酬構成項目主要包括崗位工資、技能和能力工資、

績效工資、工齡工資、職務津貼、股票期權等，同一個企業內從事不

同性質工作的員工薪酬構成項目可以有所不同，比如對于研發人員可

以實行能力工資制，其薪酬構成項目主要是能力工資：對于銷售人員

可以實行績效工資制，其薪酬構成項目主要是提成工資；生產工人的

薪酬構成項目可能主要是計件工資。同一企業中不同層級的員工薪酬

構成項目也可能不同，比如高級管理人員和企業技術骨干人員的薪酬

構成除了基本工資、崗位工資、獎金等項目外，可能還會有職位津貼、

股票期權等項目，而普通員工則可能沒有這些薪酬項目。至于薪酬構

成項目的比例確定，從事不同性質工作的員工比例也有所不同。比如

企業寧管理人員由于其勞動不直接影響企業的經濟效益，其薪酬應當

重視保障功能，因此，管理人員的浮動工資（獎金）所占比重應當小

一些；而銷售人員的薪酬應當注重激勵功能，浮動工資（獎金）應占

較大比重。同一企業中即使從事同類型的工作但處在不同層級的員工,

其薪酬構成項目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其

工作的成果對企業影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以其

薪酬結構中浮動工資應占較大比重；而位于執行層的管理人員，由于

其工作的成果對企業影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通

過自己努力就能提高，因此在其薪酬結構中浮動工資應占較小比重。

三、影響薪酬結構的因素

（一）外部因素

1、文化與風俗習慣

文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發展

過程中所創造的物質財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們

普遍的社會習慣，如衣食住行、風俗習慣、生活方式、行為規范等。

文化作為十分復雜的現象，它包括對權力距離、對不確定性的規避，

還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些

因素都共同影響著一個企業的薪酬結構。比如以美國和日本文化為例,

美國文化強調個人主義，員工相信更高的薪酬來源于更好的業績，所

以大多數美國企業的薪酬實踐都是獎勵個人業績（即業績工資和激勵

工資）或個人獲得的與工作相關的知識或技能（即知識工資和技術工

資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影

響，日本文化的主導價值觀是社會協作和社會責任，這使得日本人更

容易接受現實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團隊中

的成員資格，集體的需要超過了個人的需要。家庭在日本是個重要的

團隊，企業一般通過給員工發放基礎工資來滿足他們的家庭需要，偶

爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業的從屬關系，薪酬制度主

要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。

2、市場競爭壓力

著名古典經濟學家亞當斯密在很早以前就強調利用市場力量來影

響薪酬結構。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價

值是企業與員工達成的協議工資；使用價值則反映的是由勞動生產的

產品或提供勞務的價值，如果科學技術發展所產生的新技術、新方法

在生產實踐中得到應用，勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了

著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎上的資本主義制度,

認為工人創造的剩余價值被資本家摧取了，因此號召工人推翻資本主

義制度，奪回自己創造的剩余價值。現在一些企業推行的員工持股計

劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，

早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結構。而19世紀后期,

面對日益提高的薪酬水平，開始出現從勞動需求方面研究薪酬結構的

理論，邊際生產力理論就是其中之一，該理論認為企業實際上支付給

員工的是使用價值，如果員工不能生產或創造出與其薪酬相等的價值

就不值得企業雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬結構的市場因素主要

包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬

政策與薪酬水平、企業所在行業和市場的特點及其競爭態勢等。企業

只有在充分調查和考慮以上因素的基礎上，才能夠制定出體現外部競

爭性的薪酬結構和市場薪酬線。

3、政府政策、法律和法規

大多數發達國家都有各種各樣的法律標準來規定組織的薪酬結構,

這些國家的企業在制定薪酬政策、設計薪酬結構時都不得不考慮這些

法律法規。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信

仰、民族歧視。美國的《公平薪酬法案》和《公民權利法案》要求

“同工同酬”，如果工作需要的技術、努力程度、責任大小、工作環

境相同，將會被認為是同工只要薪酬結構的標準不牽涉性別、種族、

信仰、民族問題，企業就可以任意設計薪酬結構的等級層次，任意確

定等級級差。在我國，有關薪酬方面的法律法規也在逐漸健全和不斷

完善比如我國的最低工資制度就明確規定了最低工資的適用范圍和工

資標準的推算形式等。不過，由于我國現行的工資結構不合理，基本

工資比重相對較小，在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發

放的附加工資。因此，《企業最低工資規定》中并沒有把獎金排除在

最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業付給職工的基本工

資加獎金不低于最低工資，企業就沒有違反相關法律法規。

（二）組織因素

1、企業戰略

企業戰略對企業組織內部薪酬結構具有重要的影響，不同的企業

經營戰略需要有不同的薪酬結構來支持，與企業戰略不匹配的薪酬結

構將成為企業獲取競爭優勢的障礙

2、工作設計

企業所應用的技術也是影響企業薪酬結構設計的重要因素。組織

設計、組織功能定位、團隊和部門設置都會受到企業生產商品和提供

服務所用技術的影響，進而影響到所從事的工作和從事工作所需要的

技巧。不同地組織其薪酬結構分層往往也是不同的，比如有學者根據

文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網絡型組織四種。

功能型組織強調的是自上而下的嚴密行政管理體系，注重清晰的責任

體系以及技術與業務的專業化；流程型組織是以顧客滿意度為導向來

確定價值鏈，由產品中心轉向流程中心，強調部門間的合作以及團隊

間的工作；時效型組織則追求以最快的速度把新產品或服務推向市場,

并強調對商業環境迅速變化的適應能力，具有項目驅動性；網絡型組

織往往通過內部和外部的合伙人以及合作協議的具體商定來確定。一

個組織不可能完全符合某一模式，從而會出現混合型組織模式。不同

類型的組織模式對薪酬結構的要求也不同，功能型和網絡型組織更注

重薪酬結構的內部一致性和公平性，而流程型和時效型組織更注重薪

酬結構的外部競爭性。

3、人力資源政策

薪酬結構的設計往往會受制于企業的人力資源政策。比如，許多

企業把晉升作為激勵員工的主要手段。一些企業認為，提供的“頭銜”

足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企業將薪酬水平差異作

為激勵員工承擔更大責任或學習新技術的手段，那么，薪酬結構的設

計就應當適應這一政策。高工作標準需要支付較高的薪酬，這樣就會

激勵員工接受必要的訓練，從而得到必要的經驗或技術以從事這項工

作。

（三）員工因素

根據亞當斯的公平理論，企業員工都渴望得到內部公平的薪酬。

員工往往會把自己的薪酬水平與社會上相似工作的薪酬水平進行比較，

以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此，員工對薪酬水平的接受

程度也是一個設計薪酬結構不容忽視的因素。

四、寬帶薪酬的內涵

（一）寬帶薪酬的興起背景

美國著名管理學家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

書中曾經發出這樣的警告：在企業和各種其他組織中，都普遍存在一

種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個

員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更

高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會

停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能

就是一位非常優秀的員工，但是他現在卻待在一個自己所不能勝任的、

級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方

來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統的薪酬制度對于優秀員工進行

獎勵的晉升哲學，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳

統薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應運而生。

寬帶薪酬始于20世紀80年代末，當時美國經濟和世界經濟的衰退已

經十分嚴重，美國經濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990

年正式進入衰退期，企業破產倒閉的數目不斷增加，失業率不斷上升,

美國傳統組織面臨著重大轉型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結構

作為一種與組織結構扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的

管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設計

專家愛德華海于1951年研究開發出來的。根據美國薪酬管理學會的定

義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，

從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬

帶薪酬用少數跨度較大的工資范圍代替了原來數量較多的工資級別的

跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原

來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬

級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美

國IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶

薪酬結構設計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一

種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統的那種帶有大量等級層為的垂

直型薪酬結構的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超

過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間

變動比率則可能達到200%?300%；而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間

的變動比率通常只有40%~50%。比較形象地解釋了從傳統薪酬結構到寬

帶薪酬結構的轉變。“寬帶”的概念源于廣播術語，應用于薪酬管理

領域表明企業不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆

蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完

成多種工作任務。寬帶型薪酬結構既可以應用于職位薪酬體系，也可

以應用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統薪酬結構到寬帶薪

酬結構的轉變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一

個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業可以將傳統的多等級薪酬

結構加以適當合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業

可以將其專業類、管理類、技術類以及事務類職位分別劃入各自的單

一薪酬寬帶員工不是沿著企業中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各

自職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之

中。他們在企業中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能

力，承擔新的責任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。

即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬

帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應該取決于其在工作上的

表現、承擔的責任和其技能水平，而不是員工在組織內的行政級別。

五、寬帶薪酬的特點和作用

與傳統的薪酬結構相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作

用。

(1)支持扁平型組織結構。

在傳統薪酬結構下，一個企業中往往有很多的級別，員工們也具

有嚴格的等級觀念，來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達負

責該信息處理的部門或人員那里。企業內部很容易出現層層拖拉、相

互推卸責任的官僚作風。20世紀90年代以后，企業界興起了一場以扁

平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬結構可以說正是為

配合扁平型組織結構而量身定做的。它的最大特點就是打破了傳統薪

酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及

創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的

靈活性以及迎接外部環境競爭也有著積極的意義。

(2)有助于引導員工重視個人技能的提高

在傳統薪酬結構條件下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業

中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達到了較高的水平,

但是在企業中沒有出現高一級的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的

薪酬。而在寬帶薪酬結構下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員

工所提供的薪酬變動范圍，也可能會比員工在原來的五個甚至更多的

薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來，員工就會集中精力于

能力的提高而不去斤斤計較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意

發展企業所需要的那些技術和能力，并把注意力放在企業著重強調的

那些有價值的事情上，如滿足客戶需要、以市場為導向、注重效率等,

那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。

(3)有利于職位輪換。

員工的薪酬水平在傳統薪酬結構中是與其所擔任的職位嚴格掛鉤

的，因此，職位變動往往會導致員工薪酬水平的變動。同級別的調動

不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學習新的技能

和知識是相當困難的。而寬帶薪酬結構減少了薪酬等級數量，將過去

處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現在的同一薪酬等級當中，甚

至上級監督者和他們的下屬也常常會被放到同一薪酬寬帶當中，員工

的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員

工就愿意學習新的東西，而不再過分關注是同級別的職位調動還是職

位晉升了。另外，企業還因此減少了過去因員工職位的細微變動而必

須做的大量行政工作，如職務名稱變動、相應的薪酬調整、系統更新、

社會保險投保基數調整、檔案更新等。

(4)有助于密切配合人力資源市場上的供給變化。

寬帶薪酬結構是以市場為導向的，它使員工從注重內部公平轉向

更為注重個人發展，以及自身在外部人力資源市場上的價值。在寬帶

薪酬結構中，薪酬水平是以市場薪酬調查的數據以及企業的薪酬定位

為基礎確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調整將會使企業更能把

握其在市場上的競爭力，同時有利于企業相應地做好薪酬成本的控制

工作。

(5)有利于非人力資源部門的人力資源管理。

傳統薪酬結構的官僚性質導致薪酬決策的彈性很小，基本上是機

械地套用薪酬級別，因此，其他職能部門以及業務部門經理參與薪酬

決策的機會是非常少的。而在寬帶薪酬結構情況下，即使是在同一薪

酬寬帶中，由于薪酬區間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會

有100%,這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下,

部門經理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬

的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現了戰略性

人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經理人員切實承擔起自己

的人力資源管理職責，同時也有利于人力資源部門人員從一些附加值

不高的事務性工作中解脫出來，轉而更多地關注企業更有價值的其他

高級管理活動，并充分扮演好直線部門的戰略伙伴和咨詢顧問的角色。

(6)有利于提升企業的整體績效。

寬帶薪酬結構通過將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合來，

更為靈活地對員工進行激勵。上級對有穩定突出業績表現的下級員工,

可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統的薪酬體制下，直線管理

人員即使知道哪些員工的能力強、業績好，也不能對其進行加薪激勵,

因為那時的加薪主要是通過晉升來實現的，而晉升的機會和實踐并不

會那么靈活。寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職

位描述以及單一向上流動等方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且

還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工之間的合作和知識

共享、共同進步，來幫助企業培育積極的團隊績效文化，而這對于企

業整體業績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設計

鼓勵員工進行跨職能的流動，從而可以增強企業的靈活性和促進創新

思想的出現，這對于企業迎接多變的外部市場環境的挑戰以及強化創

新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結構與傳統薪酬結構的差異比較。

六、影響薪酬戰略決策的因素

薪酬戰略是組織根據外部環境存在的機會與威脅以及自身的條件,

所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組

織內外多種因素的影響。只有全面考慮和系統決策，薪酬戰略才能真

正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業人力資源戰略和企業戰略。

概括起來，影響企業薪酬戰略決策的因素主要有：外部環境因素、行

業特點因素、組織內部因素和員工特點因素。

（一）外部環境因素

外部環境是指企業經營所處的背景環境，主要包括與企業薪酬有

關的經濟環境、社會文化環境和國家法律法規等。企業的各種外部環

境在很大程度上影響著企業薪酬戰略的有效性。在經濟環境方面，社

會的經濟發展水平與社會薪酬水平有關，企業的薪酬水平必須根據當

時的經濟狀況來確定；而所在地區勞動力市場的供需關系與競爭狀況

也會直接影響組織的薪酬戰略設計；伴隨著現代經濟的快速發展和技

術飛速進步，企業還要面對不斷變化的環境壓力，薪酬戰略決策還要

起到吸收環境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統的設計

注重將員工利益與企業中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收

入，薪酬戰略體系的設計為企業營造響應變革的氛圍，以增強企業對

環境的適應性等。在社會文化環境方面，由于一個國家的社會價值觀、

特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業管理者和員工產生

潛移默化的影響，因此，薪酬戰略決策必然會打上社會和民族文化的

烙印。在政策法規方面，薪酬戰略必須合法合規，在法律法規框架下

設計和制定，比如我國《勞動法》最低工資規定等相關法律法規都有

針對企業薪酬方面的條款或規定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、

價格政策和產業政策等雖然不是專門用來調節薪酬變動的，但在客觀

上也會對企業薪酬戰略決策產生影響。

（二）行業特點因素

企業所處的行業不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。

比如在高新技術行業，由于企業技術含量高、人均資本占有量大，企

業可采用高薪策略；而在傳統制造行業、原料加工行業和勞動密集型

行業，企業往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩，調整

幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平

比較低。另外，行業競爭狀況也會影響到企業薪酬戰略的決策。比如

在完全壟斷市場，產品沒有替代品，企業沒有任何競爭的威脅，企業

的薪酬策略完全依據企業的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數幾

個企業處于行業“領導者”地位，其他多數企業都是“跟隨者”。

“領導者”企業往往主導著行業的薪酬戰略，行業中的“跟隨者”一

般無法自由選擇薪酬戰略而只能采用行業中通用的薪酬制度、薪酬政

策和薪酬體系，因而行業中企業之間的薪酬戰略匹配度較高。而在壟

斷競爭市場，產品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業間的薪

酬戰略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位

的薪酬市場價格。

（三）組織內部因素

影響企業薪酬戰略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：

企業戰略、企業生命周期、企業規模、企業文化以及企業的組織結構

等。

1、企業戰略

薪酬戰略源于企業戰略，又服務于企業戰略。企業戰略確定了企

業的發展目標和方向，定義了企業的核心競爭力和核心人力資源。而

這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業薪酬戰略激勵的方向和重點,

以及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規模、薪酬

水平和薪酬結構等方面的內容。從經營戰略分析，不同的戰略類型需

要不同的薪酬戰略與之相匹配。薪酬戰略與企業戰略的匹配已在上文

闡述，這里不再贅述。

2、企業生命周期

企業生命周期描述企業組織成長與發展的狀態，一個企業組織的

生命周期一般包括初創期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業

處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，

以及發展屬于自身的產品或服務，具有顯著的創新行動，面臨著未來

的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成

熟且進入大規模生產階段，企業獲利可預期且平穩，面臨的不確定性

亦隨之降低，政策也趨于保守。產品市場上的競爭態勢以及不同生命

周期中戰略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創和成長期，基于

現金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業采用較低的基本薪酬

和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平,

更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現金用于投資與

成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高

于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，

企業往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵

組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調不同工作、部

門之間的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用團隊化薪酬。

在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業多采納減薪、凍

結漲薪、減少成就工資池以及縮減養老金和健康保險的繳費等。

3、企業規模

企業規模也是影響企業薪酬設計的重要因素，主要體現在薪酬水

平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規模較大的企業比小型企

業具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一

特性在企業經理層表現得更為明顯。通常情況下，企業規模越大.經理

可控制的資源就越多，涉及的經營管理問題也越復雜，因而企業對經

理層的能力要求也越高、由此支付給經理們的薪酬水平也就越高。在

薪酬結構方面，小型企業的薪酬支付能力相對較弱，這類企業要想在

市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重

而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業的經營業績緊密掛

鉤。而規模較大的企業更重視員工的資歷，規模越大，企業對員工采

取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。

4、企業文化

企業文化是一個企業內部形成的、對其成員的行為起到指導作用

的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業的組織文化會以各

種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規定,

新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的

初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采

取這樣一種薪酬戰略，主要是想打造一種員工與企業建立長期合作關

系的文化，希望員工與企業結成長期的利益共同體，而不是形成短期

的經濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰

略，雖然短期內企業會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真

正愿意和公司長期共同發展的人才。對這些留在公司的人才來說，在

薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組

織的報酬系統也會對組織文化產生非常大的反作用力。比如一個組織

中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值

觀和信仰由此可見，報酬系統也是了解組織文化的關鍵所在，對組織

報酬系統的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基

礎。組織的報酬系統必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業

文化對薪酬戰略決策的具體影響，可依據科爾和斯洛克姆對組織文化

的劃分類型來加以說明。科爾和斯洛克姆(1987)將文化劃分為氏族

型文化(clancul-ture)與市場型文化(marketculture),氏族型文

化強調組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規范與傳統

由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。

而市場型文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個

人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規范性結構貧乏，

員工與組織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化

中，由于強調長期取向、集體主義、高風險規避與內部公平，因而等

級型薪酬戰略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調協

作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪、福

利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調短期取向、個人主義、低

風險規避與外部公平，因而并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；

員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調變

動薪酬和短期激勵員工與企業的雇傭關系不穩定。

5、企業的組織結構

美國學者戈麥斯一梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機

式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業化的工

作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現為高度

正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢,

個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結

構則存在低度集權化的體系、互依的職能或工作、持續改進的工作描

述、充分的橫向溝通和信息共享，表現為低度的正式化、標準化以及

各層級平等分配的決策權力，通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有

快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定

及難預測的環境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架

構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調非貨幣激勵和低比例的激

勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰略；

宜采用員工參與較少的集權式薪酬決策模式，強調薪酬保密。相反的,

在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性

薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以

技能為基礎，宜采用員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪酬制

度相對公開透明。

(四)員工特點

因素企業的員工現狀及其特點也是企業制定薪酬戰略不得不考慮

的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經驗、受教育

程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構建薪酬戰略必須考慮

的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現以及教

育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程

度和肩負的責任也就會有區別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一

致。另外，薪酬戰略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員

工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如,

知識型員工的事業成就感很強，他們更看重個人的成長與發展，注重

從事業中獲得的滿足感和自我價值的實現；而非知識型員工則偏重的

是有保障和穩定的工作。

七、薪酬戰略的制定

(1)確立薪酬戰略的構建目標

制定薪酬戰略，首先需要明確構建目標。構建薪酬戰略的總體目

標是以企業戰略為依據，通過制定合理的薪酬戰略體系，使薪酬戰略

和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰略，推進企業戰略實施，吸引和

保留企業所需的優秀人才和核心員工，使企業保持核心能力優勢。構

建薪酬戰略的目標還包括有效地激勵員工，改變員工態度和行為，促

進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業戰略的有效實施；在滿

足企業和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發揮成本的潛在效率,

保持成本競爭優勢；有效推動企業變革，增強企業對環境的適應性，

從整體上增強企業競爭優勢。

(2)開發薪酬戰略，使之同企業戰略和環境相匹配

薪酬戰略的構建受到外在和內在多種因素的影響，只有將這些內

外因素及其差異考慮進去，才能制定出對大多數員工具有激勵作用的

薪酬戰略制度。在開發企業薪酬戰略過程中，企業需要根據事先分析

好的企業內外部權變因素，薪酬戰略要素主要有薪酬基準、薪酬水平、

薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面：企業戰略要素主要

有行業選擇、競爭策略、企業發展階段和產品多元化程度4個方面企

業需要通過建立企業戰略因素與薪酬戰略因素兩兩對應關系，根據每

一個企業戰略要素，相應地確定薪酬戰略及薪酬管理要素，使薪酬戰

略與企業戰略實現有效匹配.從而完成薪酬戰略的設置與開發。

(3)實施所構建的薪酬戰略

實施所構建的薪酬戰略，就是將薪酬戰略轉變成薪酬實踐，這是

從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰略實際上是企業進行薪酬設

計所要堅持的一種導向和基本原則，一個好的薪酬戰略應該是能夠有

效實施和貫徹執行的。實施薪酬戰略，不僅可以提升企業的核心競爭

優勢，還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰略，使之更好地為企

業戰略和人力資源戰略服務。

(4)薪酬戰略的評價與調整

基于薪酬戰略的薪酬體系設計和實施并不是一件一勞永逸的事情,

管理者必須不斷對其進行評價并適時調整，以使之與變化了的經營環

境和企業戰略相適應。企業人力資源部門可利用員工座談會、滿意度

調查、內部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業制定薪酬戰略的依

據，同時為了保證薪酬戰略的適用性和規范化，企業還可通過評價所

實施的薪酬戰略對企業競爭優勢的影響，并根據不斷變化的企業內外

部環境對薪酬戰略進行調整和完善，使之始終與企業發展和企業環境

同步，從而促使企業得到持續發展，鞏固企業競爭優勢。

八、全面薪酬戰略

(一)全面薪酬戰略的含義

全面薪酬戰略是發達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它

源自20世紀80年代中期的美國。當時美國的企業處在結構大調整時

期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、

基于績效的薪酬戰略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰略的概念

則在此基礎上產生。

全面薪酬戰略(totalcompensationstrategy),也叫整體薪酬戰

略或總薪酬戰略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續

的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵的新型薪酬戰略。它摒棄

了原有的科層體系和官僚結構，在員工和企業之間營造出了一種雙贏

的工作環境。全面薪酬戰略關注的對象，主要是那些幫助企業達到組

織目標的行動、態度和成就，其關鍵在于設計正確的獎酬計劃組合，

將傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發揮薪酬

對于組織戰略的支撐作用。全面薪酬戰略與傳統的薪酬戰略強調的著

重點是不同的，它們的具體差異傳統的薪酬戰略與全面薪酬戰略比較。

(二)全面薪酬戰略下的薪酬構成特點

在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的

作用出現了變化，這些薪酬構成部分的變化特點如下：

1、基本薪酬

在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競

爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才一利用

基本工資來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。同時，基

本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。

2、可變薪酬

全面薪酬戰略非常強調可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變

薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化。在動態環境下，面向較

大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為

復雜的挑戰做出靈活的反應，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和

企業聯系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關系提供便利，而且還能

起到鼓勵團隊合作的效果。可變薪酬一方面能夠對員工所達成的、有

利于企業成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業經營不利時，

還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性

獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而

產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰略的一個重要特征。

3、福利

基于全面薪酬戰略的企業福利計劃，也是針對企業的績效并強調

經營目標的實現，而不是像過去那樣單純為了追隨其他企業。全面薪

酬戰略強調為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃，要求企業必

須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成本分擔。企

業必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬

和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰略的

引導下，許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃或繳

費基準制的養老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也

逐漸被彈性福利計劃所取代。

（三）全面薪酬戰略的主要特征

全面薪酬戰略具有以下幾個方面的特征：

1、戰略性

全面薪酬戰略是基于組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪

酬戰略，它著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面。它要求運用

所有各種可能的“彈藥”一基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、

工作體驗等，來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發揮薪酬

對組織戰略的支持功效。組織在財務、產品與服務、客戶等方面的特

定戰略目標，是企業制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎。薪

酬方案要根據組織的特定經營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰進行

及時調整。除此之外，企業還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪

酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上

在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。

2、激勵性

全面薪酬戰略關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績

效標準的一個很好傳播者。它會對與組織目標保持一致的結果和行為

給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優異的人得

到經濟回報，而對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。實際上,

關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰略的一個至關重要的特征。在

全面薪酬戰略指導下，企業可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及

團隊績效提供回報。

3、靈活性

全面薪酬戰略認為，并不存在適用于所有企業的所謂最佳薪酬方

案，甚至也不存在對于一家企業來說總是有效的薪酬計劃。因此，企

業應當能夠根據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足

組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環境和客戶

的需求。

4、創新性

與傳統的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰略的薪酬管理也沿襲了

諸如收益分享這些傳統的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取

了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環境，并因時因地加以改

進，從而使它們更好地支持企業的戰略和各項管理措施。全面薪酬戰

略非常強調的一點是，薪酬制度的設計必須取決于組織的戰略和目標,

充分發揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或

者是簡單地復制其他企業的薪酬計劃。

5、溝通性

全面薪酬戰略強調通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、愿景、

戰略以及規劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮

演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。企業

與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關系，能否進行有效的溝

通，是組織成功與否的關鍵。全面薪酬戰略非常重視制定和實施全面

薪酬管理戰略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看

成是一個溝通過程，企業必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組

織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。

（四）全面薪酬戰略下的主要激勵模式

全面薪酬戰略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就

激勵和組織激勵這四個方面

1、獎酬激勵

（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經濟條件下，以

企業、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資

分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現，既能充分

反映知識型員工的自身價值，調動其工作積極性和對企業的忠誠度，

又有利于維護企業的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型

員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認了人力資本的價

值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結

成“利益共同體”，形成穩定和諧的勞動關系，共同努力，發展生產,

促進企業目標的實現。

(2)項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工

作任務或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發放一般

是根據企業和部門效益、團隊業績以及個人工作業績綜合評定的，因

此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：

一是可以促進員工抓緊項目進度；

二是可以提高項目的質量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時

需要注意以下三點：

一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難;

二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；

三是要把獎金的增長與企業的發展掛鉤，使員工清楚地意識到只

有企業的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金

(3)股票期權激勵。股票期權也稱為認股權證，它是指企業給予

員工(主要是高級管理人員和技術骨干)的一種權利，期權持有者可

以憑此權利在一定時期內以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈

利能力的反應，也是股票期權的價值所在。而股票期權至少要在一年

以后才能實現，所以要求經營者努力改善企業的經營管理，以保持公

司價值長期穩定增長，這樣股票期權持有者才能獲得利益。股票期權

的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經營

者之間的利益矛盾。一些企業采取在所有者和知識型員工之間達成一

種協議，即在完成或超額完成經營目標的前提下，允許知識型員工在

未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數量的公司股票,

通過這種協議使企業所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票

價值會隨企業的經營業績而變化，只有使企業具備長期的盈利能力，

股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工

的長期激勵

2、福利激勵

(1)強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權利，由

政府統一規定必須提供的福利措施。它主要包括社會養老保險、失業

保險、醫療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也

是員工權益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工(包括知

識型員工)必不可少的保障因素

(2)菜單式福利。菜單式福利是指由企業設計出一系列合適的福

利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據自己的需要進行

選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也

會增強。主要包括：非工作時間報酬(假日、帶薪休假、探親假等)、

津貼(交通津貼、服裝津貼、住房津貼等)、服務(體育娛樂設施、

集體旅游、節日慰問等)。

(3)特殊性福利。特殊性福利是指企業中少數特殊群體單獨享有

的福利，這些特殊群體往往是對企業做出特殊貢獻的知識型員工。主

要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發放特殊津貼，享受全家度

假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員

工帶來了心理上的自豪與滿足。

3、成就激勵

(1)職位消費激勵。職位消費是指擔任一定職位的知識型員工在

任期內為行使經營管理職能所消耗的費用，主要包括辦公費、交通費、

招待費、培訓費、信息費及出差費等。職位消費的標準往往是知識型

員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認和補償,

因此也是一種重要的激勵手段。

(2)榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、

嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很

強的社會責任心和榮譽感，企業在運用榮譽感激勵時應注意：要有明

確的獎勵標準，多種獎項的設計要合理，等級分明；要適當對知識型

員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針

對知識型員工的職業道德和素質修養進行表揚。榮譽感激勵會隨著知

識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發揮越來越重要的作用

(3)參與激勵。創造和提供一切機會讓員工參與管理，可以形成

員工對企業的歸屬感，認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我

實現的需要。而且員工的參與也可以使企業的決策、經營方略更加完

美。

4、組織激勵

(1)個體成長和職業生涯激勵。通過個體成長和職業生涯激勵，

一方面可以帶動知識型員工職業技能的提高，從而提升人力資源的整

體水平；另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出，為培養

組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。只有當員工個人需要

與組織需要有機統一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展

前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，才能與組織

結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

(2)SMT(自我管理式團隊)創新授權激勵。SMT創新授權激勵是

指，通過獨立戰略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領導，確定

其操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。

這種組織結構已經日益成為企業中的基本組織單位，許多國際知名大

公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團隊做出大部分決

策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；溝通

是通過人與人之間直接進行的；團隊將自主確定并承擔相應的責任；

由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內容SMT使組織內部的相互

依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發揮自身潛能和創造

力，又要與團隊成員相互合作，發揮知識的協同效應。由于該激勵形

式對知識型員工的知識能力與協作能力具有極大的挑戰性，迎合了員

工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。

九、全面報酬戰略

（一）全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、急速的技

術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地認識到戰略薪酬

在競爭中帶來的優勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業敏

感地發現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業發展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，

許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪

酬、福利、學習與發展、工作環境4個維度在內的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰

略性報酬(strategyreward),認為這種報酬是指一個組織為了招募、

保留、開發員工以及使員工支持組織的戰略目標，而提供的員工認為

有價值的任何一種東西。這種戰略性報酬將各種傳統和非傳統的報酬

結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式

的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而

工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發

展機會以及環境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上

進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰略組成部分的新的全

面報酬體系模型。

開發與職業發展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰略美國薪酬學會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學

會認為,全面報酬(totalreward)應該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能

夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才

智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中的，因此，組織文化、

經營戰略和人力資源戰略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產生影響。

(二)全面報酬戰略的含義及作用

1、全面報酬戰略的含義

所謂全面報酬戰略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外

在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一

種對員工的最優激勵系統。這一激勵系統將多種激勵方式有機地整合

在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰略

實現和應對變革挑戰的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業

度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。全面報酬戰

略有別于全面薪酬戰略，它是將各種傳統和非傳統的報酬要素、物質

要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統的薪酬項目，也包括了對員工有激

勵作用的能力培養方案和非物質的獎勵方案等。

2、全面報酬戰略的作用

全面報酬戰略作為一種系統的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。

第一，全面報酬戰略是企業吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現出企業對員工的人文關懷。

全面報酬戰略在這方面就具有明顯的優勢。一方面，傳統的貨幣

報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面,

非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會,

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說,

全面報酬戰略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報

酬戰略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目

標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導和規章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有

尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰

略比傳統的薪酬戰略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰略

對于留住企業的關鍵人才具有重要影響。

企業不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業關鍵人才流

失問題，為企業保持持續競爭優勢、實現企業經營戰略目標儲備關鍵

人才。

（三）全面報酬戰略下的報酬構成特點

在全面報酬戰略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認可、開發與職業發展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業績或工作結果的

實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨

續效水平或工作結果的實現程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創造

足夠的競爭優勢來激發員工的最大潛力，無法保證薪酬戰略成為企業

經營戰略及人力資源管理戰略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業

保險、工傷保險、社會保障和職業傷殘保險。集體保險包括醫療保險、

牙醫保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時間；

二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先,

福利有助于企業營造和諧、獨特的企業文化，強化員工的忠誠度和提

升企業的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的

情感成分，增強員工的歸屬感，激發工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有

效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節奏，同時通過各種健身

和娛樂活動，維護員工的健康，煥發員工的精神力量，增強員工的凝

聚力和穩定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優勢。

員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優惠，同時，集體

福利比員工個人購買的福利更具有規模效應，因而具有價格上的優勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計劃，

是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。

現代社會的發展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟

收入轉變為個人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。

婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要

求的長期承諾變為當務之急。子女出生后，體驗為人父母的經驗，擔

負起撫養和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適

應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會形成強烈的職業發展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作

的參與程度。由此可見，企業必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平

衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務；創造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理

解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設

計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認可

績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋4個關

鍵環節，從設定績效目標和標準開始、到執行實施目標計劃、評判績

效目標的實現情況，再到績效問題診斷與改進每一個環節的有效推進,

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高

員工與組織的績效。經過績效管理系統的動態循環過程，員工不僅可

以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可

(recognition)是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行

為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的

內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰略。認可的形式多種多樣，可以是現金，也可以不是，

比如口頭表揚、頒發獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門

票等。

5、開發與職業發展機會

開發(development)是指為了強化員工的應用技能和能力而提供

的一整套學習經歷。開發可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實現組織戰略目標。職業發展機會(careeropportunities)是指員工

在實現職業發展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員

工的內部職業發展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發與職業發展的具體形式主要包括三種：

一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業大學、新技術培訓、

參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等;

二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專

業協會、參會及發表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式

的導師計劃等；

三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工

作派遣、內部競聘、職位晉升、職業階梯與通道、接班人計劃等。伴

隨著企業與員工之間的契約從傳統的終身雇傭向長期就業能力培養轉

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發展機會的企業，

將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越

看重企業提供的發展機會，一旦在某一企業得不到這種發展機會，他

就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業去工作。與此同時，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統的晉升階梯數量將會被大量削減，企

業僅僅依靠級別晉升來對