渤海租賃并購整合Avolon后的整合策略分析案例報告目錄TOC\o"1-3"\h\u31695第一節整合措施 11366一、業務整合 124762二、組織管理整合 224789三、人力資源整合 331521四、企業文化整合 410257第二節整合效果 52745一、財務指標變化 520359二、競爭力變化 932572第三節經驗及不足 13第一節整合措施渤海租賃的戰略目標是成為世界租賃市場領先服務商，Avolon的戰略目標是成為占有領先世界地位飛機租賃提供商，雙方的戰略目標高度一致。渤海租賃對Avolon并購后，從公司戰略發展角度，以及公司獨立性要求角度，采取了共生式整合模式，保留Avolon的法人地位，渤海租賃將Avolon和HKAC的業務、組織管理、人力資源、企業文化等方面進行了整合。渤海租賃期望能夠通過整合擴大公司業務規模，提升公司競爭力，進而解決公司發展困境。一、業務整合Avolon擁有多年豐富的機隊管理經驗及客戶資源，在歐美地區公司業務發展穩定，一直處于世界領先水平。HKAC是一家在香港注冊成立的飛機租賃公司，業務范圍主要集中在亞太地區。為了擴大公司的機隊規模及客戶資源，渤海租賃將Avolon與HKAC管理的資產與資源進行了整合，使得公司在機隊規模、客戶資源方面的優勢得到大幅度提升。機隊建設與管理渤海租賃并購Avolon后，對HKAC和Avolon所管理的飛機進行整合，兩家公司所管理的飛機多為節約能耗、機齡較短的單通道飛機，管理模式比較相近，HKAC當時管理機隊規模行業排名23位。整合后，大幅度擴充了公司的機隊規模，由原來的71架急速提升至384架，整合后機隊的公允價值達到88.32億美金，超過當時國內行業龍頭中銀租賃、工銀租賃，躋身世界第一梯隊，位列世界第四。考慮到Avolon豐富的機隊管理經驗及愛爾蘭政府的優惠政策，機隊整合完成后歸屬到Avolon進行管理。此舉幫助渤海租賃快速進入愛爾蘭市場，讓HKAC可以享受愛爾蘭的各項優惠政策，降低飛機租賃業務的稅收負擔，使得企業的利潤得到了增長，進一步提高了企業的競爭能力。并購后，HKAC的機隊按照愛爾蘭的政策進行固定資產賬面價值調整，一定程度上提升了資產的折舊價值。通過整合，雙方機隊進行統一管理，采用愛爾蘭優惠政策，不僅節約了管理成本，提升了公司的運營效率，還可以增加了公司的收入及利潤，有助于公司更好管控風險，增強資產運營效果。客戶資源與銷售渠道受益于亞太地區經濟的平穩快速發展，HKAC客戶主要分布在亞太地區，公司一直嘗試不斷拓展歐洲和美洲客戶，但效果一直不理想，客戶所占比重遠不及前者。與之相反，Avolon飛機租賃業務主要分布在歐洲和美洲地區，亞太地區業務相較遜色，拓展亞太市場一直是Avolon的重要發展目標。由于飛機租賃行業門檻較高，各地區法律要求和運作模式不盡相同，通過與當地的飛機租賃公司合作是最好的實現方式。Avolon的飛機租賃收入主要來源為美洲地區、歐洲地區、亞太地區中東以及非洲地，根據Avolon2015年半年報，其亞太地區：歐洲、中東和非洲：美洲租賃收入來源的比例大致為1:1:1。渤海租賃對Avolon和HKAC進行客戶資源和銷售渠道整合，進入亞太市場，與多家航空公司展開合作。Avolon在亞太地區的飛機業務發展除了得益于HKAC客戶資源的共享。二、組織管理整合通過以往的并購案例研究發現，一個企業的執行力依賴于組織結構的設計，因此并購后渤海租賃如何進行組織管理的整合將直接影響企業的工作效率。渤海租賃在對Avolon通過對其深入了解，發現其業務關系網絡覆蓋世界各地航空公司、制造商、銀行貸款機構，關系網絡較為復雜，且Avolon本身的管理團隊是具有極強的行業經驗及業務能力，員工平均工作經驗達24年，相較而言，渤海租賃從2011年才開始涉足飛機租賃行業，而且國內員工對于國際業務的專業程度存在一些欠缺，如果直接進行統一管理是不合適的，因此渤海租賃秉承“整合與收購是相輔相成”“讓專業人做專業事”的理念，保留Avolon原有的管理團隊，在原有的組織架構的基礎上開設立新的崗位，將HKAC的團隊成員安排進去，最終只保留一個團隊，由Avolon進行統一管理。這樣不僅節約公司的管理成本，還提升了公司的工作效率。在以往發生的并購案例中，組織管理大部分都是采取自上而下的整合方式，渤海租賃所選擇的這樣的方式并不多見，但卻是經過綜合考慮所決定的，保留原有的管理模式，既減少了整合過程中所產生的摩擦，又保留了Avolon原有的優秀人才資源，同時也加強了HKAC與Avolon的融合，促進了業務發展。圖4.1Avolon組織架構圖三、人力資源整合所謂人力資源整合，其實主要是對員工能力整合以及心態的調整。對于跨境并購的雙方企業而言，雙方工作于不同的文化背景下，如何在較短時間內讓員工適應并購后帶來的變化，發揮出原有甚至更強的工作能力是并購企業所需要考慮的問題。渤海租賃基于這種情況考慮采取了適當的措施和節奏對人員進行整合。（一）原有團隊的留任與授權渤海租賃并購Avolon后，在員工方面，繼續履行員工與Avolon簽訂的勞動合同關系，薪資制度保持不變。在經營層方面，渤海租賃繼續維持其原有經營團隊管理，為了履行母公司對子公司的管理，采用了派駐董事、監事等人員的方式。基于渤海租賃與Avolon所簽署的并購協議，Avolon解除了管理人員及員工的股權激勵計劃，并且對于發行但尚未行權的相關期權、發行在外的限制性股票也進行了相應注銷。此舉引起了一定程度的恐慌，造成了公司的吸引力降低，造為了維持員工對公司的信心，避免高級管理人員以及核心技術人才有可能借此機會離職，渤海租賃在Avolon內部設立相關的股權激勵機制，盡可能的保障員工的權益，緩沖因管理人員及員工的股權激勵計劃取消帶來的影響，同時采用長期股票期權的方式提升公司吸引力，避免人才流失，員工工作積極性低落等現象。另外，渤海租賃在對Avolon的管理上采取充分充分信任的態度，不僅對未對公司的組織架構進行調整，還給予Avolon充分的決策權，需要經過渤海租賃董事會審批的僅是2.5億美金以上的飛機租賃業務以及5億美金以上的金融交易業務。（二）學習交流機會與培訓飛機租賃的交易十分復雜，進行一項飛機交易業務時通常會涉及很多領域，需要極強的專業知識。而且對于標的物飛機而言，其本身又是高技術含量產品，需要相當專業的技術背景才能對其進行裁定。因此想要提升飛機租賃公司的專業能力，擁有高端技術人才是不可缺少的必要條件。我國飛機租賃發展僅30多年的時間，想要靠自主培養專業人才需要大量的時間及實踐。渤海租賃此次對Avolon的并購也是看中其這一方面的稀缺資源，希望能夠通過資源的融合，培養出一批本土專業技術人員。Avolon的管理團隊平均從業20余年，在世界主要地區均開展過業務，熟悉當地的政策法規、業務模式，同時在飛機資產投資、定價、租期管理、資產退出等方面也有著豐富的經驗。并購后，渤海租賃制定了培訓制度，每周一小會每月一大會的形式進行行業專業知識培訓，月度培訓會議邀請一名Avolon員工講解相關領域知識，分享行業經驗，講解員由不同部門人員輪換擔任。同時安排渤海租賃境外人員與Avolon共同辦公，通過工作中的直接接觸，更直觀的進行學習。四、企業文化整合企業文化是在伴隨著公司長久發展中逐步形成的，不同的地域、背景、業務、人員形成了各式各異的企業文化。企業文化是凝聚員工思想，培養員工責任感，樹立共同的價值觀和理想，一致地推進公司發展的重要因素。渤海租賃隸屬于海航集團，公司企業文化起源于儒家文學，崇尚集體主義，在管理上強調個人要服從組織，層級管理觀念明顯。而Avolon所在的愛爾蘭是歐洲國家，崇尚自由，等級觀念薄弱，喜歡平等自由的工作環境。考慮到國家文化差異，渤海租賃在研究了大量的跨境并購案例基礎上制定了針對不同階段制定了的企業文化整合方案。（一）分離型文化整合并購初期，渤海租賃參考了萬達、聯想、吉利等企業的跨境并購經驗，為了避免因為文化差異性引起的整合摩擦，影響并購效果，渤海租賃采取了分離型的整合方式。渤海租賃充分尊重Avolon企業文化及日常運營的獨立性。通過分離式文化整合，雙方保留了各自的企業文化，此舉幫助Avolon在熟悉的辦公環境中繼續工作，未影響其工作效率，在相對獨立的環境下，雙方通過充分的溝通交流，促進并購后的業務整合順利進行。這種模式也存在一定的缺點，雙方相對獨立的環境使得各自的思想觀念無法接納新的思想，不利于雙方進一步融合，所以在并購后的第二年，渤海租賃希望通過融合型的方式促進雙方的溝通，求同存異，吸取對方的優點及長處，從而推進業務發展。（二）融合型文化整合在經歷并購初期的整合后，Avolon的業務取得明顯的提升，公司管理逐漸穩定，渤海租賃希望雙方能夠通過企業文化整合的方式，加深雙方的溝通交流，幫助熟悉雙方屬地的法律政策及業務模式，進一步培養專業人才。另外，通過文化融合取長補短，達到最初合并的目標，提升市場戰略地位。但是這種方式對于已經成熟的雙方公司來說，需要一個接受的時間過程。渤海租賃主要采取了通過在工作中逐步滲入，希望雙方在企業文化上能夠互相融合。首先是成立香港辦公室，安排部分Avolon的管理人員及員工常駐香港，同HKAC的同事共同辦公，在工作的同時進一步熟悉亞太地區的政策法規及業務模式，同時增強對國內企業文化的心理接受度，對中國文明有更加深入的了解，為公司拓展業務，擴大市場規模，提高國際地位做好鋪墊。第二節整合效果本部分采用定量分析與定性分型相結合的方式對并購整合后的效果進行分析。首先，通過定量分析的方法，從財務指標分析并購整合后的所產生協同效應；其次，通過波特五力模型對企業并購整合后的競爭力進行定性分析。一、財務指標變化財務指標分析是指通過對企業并購前后的各項財務指標數據的變化進行分析，驗證并購是否產生財務協同效應，從而更清晰地了解此次并購所產生的影響。本部分主要從運營性指標、盈利性指標、償債性指標、成長性指標四個方面進行分析。（一）運營性指標運營性指標主要是反應企業的經營運行能力，是對企業資產的利用能力，因為飛機租賃行業具有一定的特殊性，所以本文主要選取了總資產周轉率和應收賬款周轉率來進行分析。具體如下所示：表4.1渤海租賃并購前后運營指標變化2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年總資產周轉率0.150.110.100.140.140.140.14應收賬款周轉率16.2611.3210.7618.1220.8418.4213.76數據來源：Wind金融數據庫圖4.2渤海租賃并購前后運營指標變化趨勢根據圖4.2我們可看出，渤海租賃在并購Avolon后，總資產周轉率、長期應收賬款周轉率對比2015年都有一定幅度的提升，2019年企業應收賬款周轉率一定程度下浮主要是由于公司處置不良資產導致。總體來說，說明此次并購后企業收賬速度加快，平均收賬時間變短，資產流動加快。（二）盈利性指標盈利能力主要是指企業獲取利潤的能力，根據融資租賃企業的盈利模式和核算特點，主要選取了凈資產收益率、資產回報率兩個指標進行分析。表4.2渤海租賃并購前后盈利指標變化2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年凈資產收益率7.96%10.65%12.28%7.79%8.37&6.80%5.01%資產報酬率3.06%1.89%1.79%1.63%1.22%0.91%1.21%數據來源：Wind金融數據庫圖4.3渤海租賃并購前后盈利指標變化趨勢根據圖4.3我們可看出，渤海租賃在并購Avolon后，凈資產收益率較之前有一定程度的下降，資產回報率相對小幅度下降。這兩個指標發生下降的原因是公司的主營業務中增加了飛機銷售業務。飛機銷售業務的毛利率較低，但是可以獲取大量的現金流。（三）償債性指標償債能力是指企業償還債務的能力，一個企業要想維持良好的運轉，良好的償債能力是必不可少的。通過企業間的并購行為，公司的資產規模會得到提升，但是并不意味著償債能力會隨之提升，所以需要進行具體分析。本文主要采取現金流量比率、資產負債率兩個指標進行分析。表4.3渤海租賃并購前后償債指標變化2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年現金流量比率26.22%23.52%21.29%28.81%32.00%37.00%73.00%資產負債比率85.32%81.40%75.33%82.58%88.21%80.72%79.45%數據來源：Wind金融數據庫圖4.4渤海租賃并購前后償債指標變化趨勢根據圖4.4可看出，并購后公司現金流量比有了明顯的提升，在飛機租賃行業中現金流動性至關重要，不僅可以提升盈利能力，還可以降低經營風險。并購后公司現金流量比率提升主要源于開展飛機銷售業務，在2016年渤海租賃49.32%的營業收入是來自飛機銷售。此項業務開展增加了公司的現金流動比例。2019年公司的現金流量比大幅度提升是因為在當年公司進行了不良資產處置。（四）成長性指標企業成立是為了能夠長遠發展，獲取利潤。所以本文選取了主營業務收入增長率及凈利潤增長率進行成長性指標的分析。表4.4渤海租賃并購前后成長指標變化2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年主營業務收入增長率16.58%7.46%43.41%146.86%48.14%14.91%-6.03%凈利潤增長率35.75%-13.24%42.85%74.54%15.53%-13.34%-18.90%數據來源：Wind金融數據庫圖4.5渤海租賃并購前后成長指標變化根據圖4.5可看出，在2015年渤海租賃的營業收入、凈利潤都有或多或少的增長。2016年營業收入、凈利潤都有大幅度的增加，是由并購所帶來的。2016年主營業務收入增加151%，協同效應明顯，通過此次并購渤海租賃成功擴大了經營規模，提高市場占有率。在并購初期帶來的規模效應后，公司的收入增長率、凈利潤增長率有一個緩慢下滑。受疫情影響，航空業受到沖擊巨大，渤海租賃預計2020年營業收入將下降三分之一左右。二、競爭力變化企業通過并購可以實現資源優化配置，將優勢資源轉化為企業核心競爭力。本部分將以波特五力模型為分析框架，分析渤海租賃競爭力變化情況。（一）供應商議價能力對于融資租賃而言，按照行業的特殊行，供應商主要分為兩類：設備供應商、資金供應商。下面將從這兩個角度進行分析。設備供應商歐洲的空客公司和美國的波音公司是民用飛機市場最主要的兩大飛機供應商。飛機對于航空公司來說是不可替代的運輸工具，是生產運營的必須品。同時飛機制造業屬于高精端技術行業，專業性能復雜，無法復制，因此市場被空客公司和波音公司長期壟斷。在飛機購買引進的交易中，飛機制造商占據絕對優勢，牢牢控制著定價權，相對比飛機制造商，購買商出于弱勢地位，議價能力較低。而有著豐富飛機租賃市場運營經驗的Avolon一直與飛機制造商保持緊密的合作，積累了大量資源。2015年，Avolon直接向空客公司購買飛機5架，向波音公司購買飛機15架，足見其議價能力。渤海租賃將Avolon與HKAC機隊進行整合后，機隊規模得到進一步擴充，公司議價能力進一步提高。2019年，渤海租賃飛機訂單數量達到54架。另外值得注意的是，飛機交易價格是不透明的，根據訂單金額大小，飛機單價存在一定的差異，在并購后，機隊擴充需求提升，隨著飛機訂單數量增加，飛機的單價也隨之降低，較之前價格的下降0.3%-0.5%左右。資金來源由于我國金融資本市場不夠成熟，加上政府對開展資產證券化業務管控較為嚴格，導致向銀行借款成為國內大步伐融資租賃公司資金來源的單一渠道，不利于融資租賃公司的長遠發展。相對于大部分融資租賃公司資金來源渠道單一問題，渤海租賃具有多元化融資渠道——渤海人壽、聯訊證券、天津銀行，這些為渤海租賃提供了大量優質低成本資金，為公司擴大規模、快速發展提供了保障。另外不可忽略的是渤海租賃的控股股東為海航資本集團，具有雄厚的資金優勢。鑒于以上原因，渤海租賃在國內有著優質資金來源的保障，但是受限于外匯管理政策，公司在境外的資金不夠充裕。基于2015年國家發改委對企業境外發行債券的改革，一些企業跨境并購后在境外發行債券募集資金。制度改革主要在于兩點，一是審批制改為備案制，即企業在境外發行債券只需要在發改委備案即可，發改委僅對企業申請報告和發行方案做程序審批，不進行實質審查。這對于企業在境外發行債券進行融資來說程序上簡單便捷。二是在境外發行債券的用途不需要針對特定項目，發債所募集的資金也可以有發行人自主支配。既可以選擇調回境內使用，也可以選擇留在海外，這增加了企業自己的自主性和靈活性。渤海租賃并購Avolon后，通過Avolon在境外發行債券，幫助企業獲得了境外優質低成本資金，拓寬公司資金渠道來源，增強了公司行業競爭力。因為渤海租賃資金優勢，Avolon在2017成功收購CIT飛機租賃業務100%股權。（二）客戶議價能力企業競爭力的重要表現之一就是與客戶的議價能力。為了在與客戶談判中占據優勢，具有議價能力，大部分租賃公司將目標客戶定位于資金需求量大難以從銀行獲取資金的中小企業。但是對于渤海租賃而言，面對的客戶主要是境內外航空公司、運輸公司、集裝箱公司、大型國有企業等，這些客戶都具備一定規模，有資本在全球租賃公司中作出選擇，所以渤海租賃在與這些企業進行談判時不具備優勢。渤海租賃不是租賃標的物生產制造商，旗下公司多為第三方租賃公司，主要從事經營租賃和融資租賃業務。作為第三方融資租賃公司，渤海租賃對比廠商租賃處于劣勢地位，因為廠商租賃可以為承租人提供增值服務，例如飛機這種高科技產品標的物，廠商租賃對比第三方租賃可以提供專業咨詢及維修等服務，而第三方公司只能讓承租人直接與設備供應商進行交易，在交易過程中的存在感極低。這種交易模式使得第三方租賃公司出于弱勢地位，削弱了與承租人議價時的話語權。相較而言，Avolon作為世界前十的飛機租賃提供商，公司知名度及競爭力位列世界前列，具有極強的專業技術能力，能夠為承租人提供技術及咨詢服務，Avolon維護客戶良好關系的能力卓越，在創辦發展的幾年中，客戶關系十分穩定。渤海租賃并購Avolon后，隨著業務的不斷開展融合，公司飛機租賃業務的范圍和水平不斷增強，專業技術水平達到世界先進行列，因此在與客戶議價能力上得提升，同類機型租金上升約0.2%-0.3%左右。（三）核心專業人才競爭力飛機租賃是一個專業性極強的行業，不僅需要對具體業務了如指掌、對行業有深刻的了解及認知，還需要對發展前景作出準確的預判，為企業制定戰略規劃，保障在行業中的領先地位。想做到這些，就需要一批優秀的員工組建專業性的團隊。我國融資租賃行業的發展非常迅猛，但是專業人才的儲備及培養速度卻無法與之匹配。業務需求的增加，使得租賃公司的人才缺口越來越大。尤其是飛機租賃行業中既懂技術又懂管理的人少之又少。飛機租賃涉及金融、法律、國際貿易等專業知識，且各國情況又存在差異，并不具有普適性。HKAC的業務主要分布在亞太地區，與全球性飛機租賃相比人員的專業能力具有一定差距。渤海租賃計劃開拓國際范圍內的市場，成為世界一流的租賃公司，就必須建立一支專業團隊，適應各地的融資租賃市場環境。隨著我國飛機融資租賃政策的積極發展，開始大力推進各地保稅區的飛機租賃SPV業務。Avolon在此方面擁有成熟的運營經驗，對設立設立SPV業務模式十分熟悉。不僅可以根據每架飛機的機齡、用途設計出適合交易的運作結構，還能夠靈活處理交易過程中可能遇到的法律、金融、擔保等風險問題。Avolon根據多年業務經驗，為渤海租賃在自貿港設立SPV業務的模型設計上提出了專業建議，同時提示了企業在新模式下可能遇到的風險，幫助渤海租賃順利將SPV商業模式復制到國內保稅區。2019年，海南省自貿區的第一個SPV業務就是由渤海租賃聯合合作方共同完成的，業務的成功推進與渤海租賃核心專業團隊密不可分，體現了人才競爭力優勢。（四）應對替代品威脅能力渤海租賃并購Avolon后，其主營業務未發生改變，其中之一依然為飛機租賃，是各大航空公司引進飛機的一種方式。與其對應的方式為：航空采用自由資金購買或通過向銀行貸款購買。自有資金購買自有資金購買是指航空公司使用公司現金購買飛機，不申請其他形式的借款。采用自有資金購買飛機的方式比較簡單，交易參與方僅有飛機供應商和航空公司，不涉及到其他第三方公司。這種方式對于航空公司的好處就是手續簡單，同時可以避免從租賃公司通過售后回租方式引進飛機所帶來雙重稅收的現象。但是由于航空公司是高現金流、低流動資產的企業運營模式特征，航空公司采用自有資金購買飛機的概率不高，威脅性較小。貸款購買目前世界各大航空公司主要是通過租賃的方式引進飛機，通過自有資金引進飛機比例特別低，對比前兩種情況，一部分航空公司既會通過銀行貸款引進飛機也會通過租賃引進飛機。貸款或是租賃的方式引進飛機雖然都是分期支付費用，但是在實際運營中卻存在著一定差異。首先，航空公司如果通過貸款購買方式引進飛機，則可以擁有飛機的所有權，但是通過租賃的方式引進飛機，僅擁有使用權。比較而言，通過貸款方式引進飛機有利于公司對飛機進行長期規劃管理和使用。另外銀行的資金成本低于租賃公司，所以通過貸款方式購買飛機，貸款投入資金將低于租賃投入資金。在企業財務狀況較好的情況下，利用財務杠桿對機隊進行投資，可以促進企業長期經營發展。再次，通過購買方式引進飛機交易手續簡單，僅交易雙方參與即可，不需要擔保人，另外也不需要考慮使用期限，支付清款項就可以擁有飛機的所有權和使用權。如果航空公司采取直接購買的方式引進飛機也存在一定的弊端。當航空公司購買飛機時，如果數量較少，則其購買的飛機的單價將會高于租賃公司批量購買飛機的價格。如果采取貸款方式購買飛機也會提升公司財務杠桿比例，加大經營風險。同時，隨著科技發展，飛機性能不斷提升，更新迭代不斷加快，通過購買方式引進飛機不利于機隊的優化建設。而且飛機制造是一個十分復雜的過程，技術含量要求極高，一般從下訂單到交付通常需要5-10年的時間，比采取售后回租引進飛機的方式等待的時間長。并且供應商要求購買方提前支付購機款項，對于航空公司而且提前支付款項會影響公司的現金流，對財務造成壓力。所以可以看出，不管是采取租賃方式引進飛機還是通過銀行貸款方式引進飛機，都存在各自的優勢與劣勢。我國政策規定沒有飛機引進許可證的企業不可以購買飛機，所以渤海租賃在并購Avolon之前未開展飛機銷售業務，只進行經營性租賃和融資租賃，一旦航空公司采取貸款方式引進飛機，將會產生替代威脅。愛爾蘭政府對飛機買賣沒有限制，所以租賃公司可以自由開展飛機買賣業務，故在并購Avolon后，渤海租賃開始了飛機銷售業務。另外，因為此前Avolon通常采取飛機資產包的方式向飛機制造商采購飛機，規模遠遠超出航空公司，所以占有一定的價格優勢。渤海租賃并購Avolon后，也可以享受價格優惠，所以相比較航空公司，整體成本更為優惠，由于渤海租賃購買飛機成本較低，所以能夠很好的對抗航空公司通過銀行貸款直接購買飛機所產生的威脅。（五）行業競爭能力在我國一系列政策推動下，融資租賃行業迅猛發展，公司數量大幅上升。按照公司設立時股東出資類型劃分，我國融資租賃公司可以分為三類：金融租賃公司、內資租賃公司、外資租賃公司。由于設立標準低，內資公司和外資公司呈現出野蠻增長，加之雙方目標客戶重合、經營領域重疊，使得行業內部競爭日益加劇。金融租賃公司是銀行或者金融機構作為出資設立的公司，目標客戶主要為對資金要求比較高的大型設備領域。渤海租賃的目標客戶是集裝箱、飛機、大型設備等租賃公司，在目標客戶上與金融租賃公司存在較大的重疊，形成競爭，這類金融公司擁有強大股東優勢，像工銀租賃、中銀租賃等，股東是國內大型國有商業銀行。通過對Avolon的并購，渤海租賃企業規模迅速擴大，提升了行業競爭力。與此同時，并購后，Avolon所管理的機隊規模不斷擴增，現在已經位列世界第三位，成為世界第一梯隊飛機租賃服務商。表4.5世界飛機租賃公司資產規模前十排名排名公司資產價值（億美元）機隊規模（架）1AerCap29810242GECAS19710743Avolon1835754BBAM1825165SMBCAviationCaptial1664706AirLeaseCorporation1613967ICBCLeasing160454