房地產項目(PMO)運營管理體系手冊

(2.0年版)

目錄

第一部分前言..................................................................3

總則.......................................................................3

組織機構.....................................................................6

第二部分項目進度計劃管理體系..................................................11

項目進度計劃管理體系說明...................................................12

項目計劃管理辦法...........................................................16

集團（董事會）項目進度計劃關鍵節點管理辦法................................19

項目計劃編制作業指引.......................................................23

項目計劃檢查及調整作業指引.................................................27

項目計劃指導模板使用指引...................................................31

第三部分階段性成果管理體系....................................................33

項目階段性成果管理制度.....................................................34

項目階段性成果定義及審批流程（先不拋）....................................37

項目階段性成果參考模版及案例...............................................72

項目特殊偶發性成果定義及審批管理辦法......................................76

項目階段特殊偶發性性成果參考模版及案例....................................82

投資分析模型管理辦法.......................................................83

成本分析模型管理辦法.......................................................86

第四部分運營決策體系..........................................................91

會議管理辦法...............................................................92

【項目運營會議體系】.......................................................98

PMO預案決策會議作業指引.................................................98

PMO項目啟動會議作業指引................................................101

PMO階段性成果評審會作業指引............................................104

PMO關鍵決策會議暨公司總經理辦公會議流程................................106

PMO項目月度運營會作業指引..............................................109

PMO項目年度或半年度運營總結會作業指引..................................111

PM。項目周例會作業指引...................................................113

【項目運營會議體系】......................................................115

非項目運營的跨部門專題研討會..............................................115

季度綜合指標回顧會........................................................117

半年總結表彰會（不確定）..................................................H9

年度總結表彰會............................................................121

公司高層與員工座談會......................................................123

第五部分知識管理體系.........................................................124

知識管理制度...............................................................124

第六部分報表管理體系.........................................................131

東原地產報告報表管理辦法..................................................132

報告報表類別權限表........................................................134

第一部分前言

總貝I」

一、目的

1、為適應公司新的組織機構以及項目管理模式調整，促進企業穩步、健康發展，使公司運

營管理更上一步臺階，結合各方面的建議和意見，結合2006年管理咨詢項目實施以及2007

年管理提升成果編制本項目運營管理體系。

2、為使各相關部門能盡快的掌握和運用項目管理體系，特編制了此管理手冊，以指導實施。

3、公司各項目負責人根據本管理體系的原則規定為基礎，制定相應的具體實施細則或控制

管理方法，但是，其細則或控制管理辦法不能超過本管理體系的規定。

二、適用范圍

公司相關職能部門、各項目部及所屬公司。

三、運營管理體系建設規劃

1、運營管理體系組成

公司運營管理體系由《投資決策及收益跟蹤體系》、《項目階段性成果管理體系》、《運

營決策體系》、《進度計劃管理體系》、《招投標管理體系》、《成本管理體系》、《資金管理體系》、

《知識管理體系》、《報表管理體系》9個子體系組成。

圖1運營管理體系圖

2、體系建設規劃

穩固2006年管理變革和2007年管理提升成果，依據分步實施的原則，爭取在2018

版上半年，構建具有東原特色的、優化的運營管理體系，為“打造一流東原地產”奠定堅實

的管理基礎。

表1運營管理體系建設規劃表

編號子體系責任部門編制時間試運行時間運行時間

1《投資決策及收益跟蹤體系》財務部08年3月至08年6月08年7月起

2《項目階段性成果管理體系》總經辦07年9月至08年2月08年3月起

編號子體系責任部門編制時間試運行時間運行時間

3《運營決策體系》總經辦07年9月至08年2月08年3月起

4《進度計劃管理體系》總經辦07年9月至08年2月08年3月起

5《招投標管理體系》招標采購部08年3月至08年6月08年7月起

6《成本管理體系》成本管理部08年3月至08年6月08年7月起

7《資金管理體系》財務管理部08年3月至08年6月08年7月起

8《知識管理體系》總經辦07年9月至08年2月08年3月起

9《報表管理體系》總經辦07年9月至08年2月08年3月起

四、運行要求

1、本管理體系從2018版3月1日開始執行，原則上每年初進行修訂。

2、公司相關職能部門、各項目部及所屬公司必須嚴格遵照本管理體系執行。

五、相關文件

1、《投資決策及收益跟蹤體系》（討論稿）

2、《項目階段性成果管理體系》（2.0版）

3、《運營決策體系》（2.0版）

4、《進度計劃管理體系》（2.0版）

5、《招投標管理體系》（討論稿）

6、《成本管理體系》（討論稿）

7、《資金管理體系》（討論稿）

8、《知識管理體系》（2.0版）

9、《報表管理體系》（2.0版）

組織機構

一、組織架構

根據公司戰略發展要求，項目管理模式逐漸由現有的平衡矩陣向強矩陣演變，2018版

公司實行在PMO領導下的項目負責人負責制，分南區、北區、巴南(江津)進行項目管理

模式的試點，南區項目負責人負責對中央大街、城市表情、堤香山項目的管理，北區項目負

責人負責對香山、北城峰景的項目管理，其組織架構如下：

項目協調

圖2組織架構

二、關于PMO的說明

1、PM。定義

PMO(ProjectManagementOffice)是公司項目運營決策機構，是一個虛擬機構,

常設部門為總經辦。

2、PMO運作模式

主要是由各種PMO會議組成。

3、PM。最高負責人（主持人）：

PM。最高負責人（主持人）也就是公司總經理，當PMO其他成員之間不能達成共識、

不能實現相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負責人（主持人）作最

后的決定。

4、PM。召集人

PMO召集人由公司總經理任命，如無特殊指定，一般由總經辦主任擔任。負責除PMO

會議機制之外的項目溝通、協調和管理（計劃管理、階段性成果管理、知識管理等）；負責

PMO會議議題審核。同時兼任公司計劃運營專員、知識專員，逐漸培養成為公司投資分析

專員。

任職資格：由公司核心業務職能中選拔，是重要的培養后續力量的通路，在項目較多的

公司，可配置專員協助工作。

5、PM。成員

PMO成員由公司各職能負責人（部門經理、分管領導）組成。

圖3PM。（公司項目運營決策機構）成員組成

表22018版重慶公司PMO成員列表

編號PMO崗位公司職位姓名備注

1最高負責人（主持人）總經理

2PMO召集人總經辦主任無特殊指定

3南區項目負責人項目負責人中央大街、城市表情、堤香山

4北區項目負責人項目負責人香山、北城峰景

5巴南（江津）項目負責人項目負責人

6開發職能負責人開發總監

7技術職能負責人技術總監

8成本職能負責人成本管理部經理

9招標采購職能負責人招標采購部經理

10工程職能負責人

11營銷職能負責人策劃部經理

12財務職能負責人財務總監

13投資分析職能負責人財務管理部經理

14人力資源職能負責人人事行政部經理

15商業職能負責人商業總監視情況參加

16物業職能負責人物業公司總經理王視情況參加

注：成都公司、鹽城公司可參照編制

6、PMO、項目部與集團（董事會）的管控關系

項目運營職能管理

集團

I改略送竹/II財務臂用0I貨金管用倒|[人力資鐮解

尚業地產：構業公司：

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地產

圖例：*EiL__運牲級_一_教您囪駒;匚一

公司

圖4PM。、項目部與集團（董事會）管控關系

7、項目負責人職責

項目負責人作為整個項目的計劃管理的牽頭人和責任人。對項目的開發進度、質量、

安全、目標成本內的責任成本負責和組織、協調各職能部門共同完成項目開發目標。

>項目計劃分3個層面進行管理：集團（董事會）關鍵節點計劃、項目一、二級計劃、

項目三級計劃。集團（董事會）關鍵節點計劃：由項目負責人編制,通過PMO審核

提交集團（董事會）審批，在項目負費人未明確情況下由PM。召集人負責編制，通過

PMO審核提交集團（董事會）審批。項目一、二級計劃：由項目負責人編制（必須明

確項目負責人），依據集團（董事會）關鍵節點計劃倒推形成，最終需提交PMO最高

負責人審批。項目三級計劃：屬于個人工作安排,在一、二級計劃上細化，部門職能負

責人進行審核，項目負責人進行審批。（具體管理辦法詳見《進度計劃管理體系》）；

>負責組織各項目職能負責人對項目啟動階段后（含項目啟動階段性成果）的階段性成果

進行編制、項目部內部評審，并提交PMO召集人，召開《PMO階段性成果評審會》,

（具體管理辦法詳見《階段性成果管理體系》、《運營決策體系》）;

>依據《運營決策體系》的規定組織相關項目運營會議;

>依據《報表體系》的要求，敦促項目職能負責人編寫相關報表；

>結合項目的運作，逐步將項目運營過程中形成的模版、成果、案例形成知識進行沉淀；

8、項目部與各職能部門以及對項目職能負責人管控、考核關系

根據《關于頒布公司2018版組織架構、項目管理模式及崗位任職通知》的規定。

各職能部門派駐的項目職能組負責人既接受原職能部門經理的專業領導，同時在項目工

作的開展上接受項目負責人的橫向業務領導；

項目部（負責人）和各部門經理接受公司總經辦的計劃考核和人事部的績效考核，同時

進行客戶滿意度的互評；

項目部人員以項目文員兼項目計劃管理專員、工程技術人員為主體，項目負責人對此具

有管理權、考核權、獎懲權；

其余人員接受項目負責人與直線經理的雙向考核，項目負責人對開發報建、成本部、招

標部、設計部等主要影響項目進度的職能派駐人員具有部分考核權（20—50%）;

項目負責人與各部門職能負責人互為客戶，在運營維度的項目目標達成及計劃考核過程

中，職能部門與項目負責人在該項目目標達成率的權重各占50%,在客戶維度加大職能線

與項目部客戶維度的權重（職能線之間的考核為10分，職能線與項目部間為20分）。

第二部分項目進度計劃管理體系

（2.0版）

項目進度計劃管理體系說明

一、目的

1、項目各級計劃的體系化、規范化；

2、便于項目進度計劃信息化管理平臺建設；

3、最終達到提高項目運營效率。

二、適用范圍

本體系適用于公司各項目進度計劃管理。

三、主要名詞定義及解釋

1、計劃分級：

11集團（董事會）關鍵節點計劃：集團（董事會）層面對各項目的管控計劃，每個項目共

有22個關鍵節點；

1.2項目一級計劃：公司層面對各項目的管控計劃，由PM。統一定義指導性模板；

1.3項目二級計劃：一級計劃分解到公司各職能模板所負責的項目計劃，由PMO提供參考

模板，各項目負責人自定義指導性模板并報PMO備案（為了信息化平臺的實施建議采用相

對統一模板）；

1.4項目三級計劃：二級計劃分解到個人或小組所負責的項目計劃，暫不定義統一模板。

2、計劃主要責任人：

?編制人：負責組織計劃的編制；

?執行責任人：執行計劃并對計劃負責;

?回顧人：定期回顧計劃的軌行情況;

?復核人：檢查或抽查計劃執行情況，復核回顧人的上報信息；

?調整申請人：在計劃實施過程中，在影響到集團（董事會）關鍵節點的情況下按流

程提出調整申請;

?審核人：對計劃的編制及調整進行審核;

?批準人：批準計劃的執行和調整。

計劃執行調整

編制人回顧人復核人審核人批準人

類別責任人申請人

集團PMOPMO最PM。召集董事長助PMO最高負董事會董事長

關鍵高負責人理責人

節點人

項目項目部門項目負責人PMO召集項目負責人PMO召集人一PMO

一級負責人職能人（不影響關PMO會議最高負

計劃負責人鍵節點）責人

部門項目項目職能項目部門職能負項目負責人-PMOPMO

壩日

職能職能負責人負責人責人（不影響召集人-PMO會最高負

—妝

負責人負責人部門職能負關鍵節點）議責人

計劃

責人

項目個人個人項目職能部門職能項目負

三級或小組或小組負責人負責人責人

計劃

四、支持文件

1、《集團項目進度計劃管理指弓I》

明確定義四個級別計劃的編制、執行、回顧、調整及審批的責任人和流程;

因

附件1

集團項目進度計劃全/由、田?

（須倜整）

2、《集團項目進度計劃編制及檢查調整流程》

在附件一基礎上，以流程圖的方式直觀的表示各級計劃的編制及回頑調整流程;

項目進度計劃編制項目進度計劃檢杳

流程（2008版）.vs及調整（2008版）.

3、《項目一級計劃指導模板》

按業態分為高層住宅、花園洋房、別墅三個類別；

??S

項目一級計劃指導項目一級計劃指導項目一級計劃指導

模板（別暨）.mpp模板（高層）.mpp模板（花園洋房）.（須調整）

4、《項目計劃指導模板使用指引》

詳見《項目計劃指導模板使用指引》。

五、管理制度

1、計劃編制

新項目取得土地中標通知書后15個工作日內，公司須以PMO項目啟動會方式編制完

成項目一二級計劃及確定集團（董事會）關鍵節點計劃，并將集團（董事會）關鍵節點計

劃按附件二的流程提交集團（董事會）審批（如集團關鍵節點與項目一二級計劃不易拆分,

可將項目一二級計劃一并提交，集團（董事會）審批時只關注集團（董事會）關鍵節點計

劃）；

每年12月15日之前，公司須完成項目關鍵節點計劃的年度調整，并明確標示出與上

一版的變化，按附件二的流程提交集團（董事會）審批；

每年6月15日之前，公司須完成項目關鍵節點計劃的半年調整，并明確標示出與上版

的變化，按附件二的流程提交集團（董事會）審批。

2、回顧和調整

如影響到1、交地；2、國土使用權證等四證辦理；3、開盤；4、竣工備案；5、交房,

PMO最高負責人需在每月第6個工作日前按附件二的流程提出局面調整申請和延誤原因分

析。

3、執行

公司在每月最后5個工作日之內，以PMO關鍵決策會議暨公司總經理辦公會議，完成次月

計劃調整；

公司在次月第5個工作日之前，以PMO月度運營會的方式，完成上月項目一二級計劃執行

情況的總結和計劃調整通報；

PMO召集人在每月第5個工作日之前，將上月項目集團（董事會）關鍵點計劃完成情況及

本月項目關鍵點計劃，上報集團（董事會），以公司運營簡報的方式，在公司內公告；

PMO召集人應在每月第5個工作日之前，完成項目集團關鍵節點調整后計劃的更新（在【項

目進度系統】中）。

項目負責人應在每月第5個工作日之前，同時完成項目一二級計劃調整后計劃的更新（在

【項目進度系統】中）。

4、計劃達成率

項目關鍵節點按時成成率二工項目每月計劃關鍵節點按完成數/￡項目每月計劃關鍵節點數;

公司關鍵節點按時達成率二￡公司每月計劃關鍵節點按時完成數/￡公司每月計劃關鍵節點

數

項目計劃管理辦法

一、編制目的

公司開發各項目計劃管理的體系化、規范化，加強公司項目計劃控制的有效性，提升

公司項目運營效率及質量。

二、職責

1、PMO負責公司開發各項目關鍵節點的編制；

2、PMO負寬各項目一級、二級計劃的審核、過程監督、計劃達成評議、計劃調整的審核；

3、項目負責人負責組織各項目的整體開發一級計劃、二級計劃的編制及各項目一級、二級、

三級計劃的具體實施；

三、計劃編制

1、各項目計劃編制必須按公司《項目計劃編制作業指引》進行計劃的編制及提交審批；

2、各項目關鍵節點、一級、二級計劃經PMO會議審議通過后執行；

3、PMO將以PMO會議審議通過后的項目計劃作為各項目計劃跟蹤、監督、考核的依據。

四、計劃執行

1、各項目部嚴格按照公司PMO會議確定的項目關鍵節點、一級、二級計劃執行，項目負

責人對項目整體開發計劃負責；

2、PM。負責項目執行過程中的監督、考核，并配合項目部協調各部門工作。

五、計劃調整

1、各部門應積極協調公司內部各部門及外部資源條件，為項目目標達成創造條件，若執行

計劃中出現與相關部門不能達成一致意見或執行出現各種阻力等情況，應積極與相關部門溝

通協調，尋求解決問題方案和措施；確實由于客觀原因導致計劃工作無法按時完成時，應及

時提出計劃變更申請，并與變更工作相關部門充分溝通后報總經辦；

2、各項目計劃變更按《項目計劃檢查及調整作業指引》進行計劃的變更、調整。

六、計劃考核

1、PMO將嚴格按照PMO確定的各項目關鍵節點、一級計劃進行考核，考核包括計劃制

定的及時性、計劃完成率及計劃完成質量；

2、計劃執行情況考核

2.1計劃制定及時性指標：

項目部根據《項目計劃編制作業指引》、《項目計劃檢查及調整作業指引》規定的時間要

求完成各項目計劃的制定及調整更新；凡未在規定時間提交計劃至PMO者（以PMO審核

通過的符合編制要求的項目計劃為準），對項目部計劃完成情況考核得分的基礎上扣2分/

次。

2.2計劃完成率及完成質量考核：

公司將對計劃執行的整體情況進行計劃考核，考核包含計劃完成率及計劃的完成質量：

計劃完成情況考核=計劃完成率X70%+計劃完成質量X30%

其中：

項目計劃完成率二￡項目每月計劃節點完成數/匯項目每月計劃節點數；

計劃完成質量指標：由階段性成果完成情況及工程管理部對各項目部考核組成；

?對階段性成果執行情況的考核包含階段性成果完成率及階段性成果的完成質量：

階段性成果完成情況考核=階段性成果完成率X30%+階段性成果完成質量X70%

其中：

項目階段性成果完成率二￡項目每月計劃階段性成果完成數/￡項目每月計劃階段性成果數;

階段性成果完成質量指標：由PMO會議審核評議并打分，具體打分標準見《階段性成果完

成質量評分標準表》，總經辦根據打分匯總該項考核指標；

?工程管理部對各項目部考核詳見《工程項目現場施工檢查辦法》；

七、計劃考核追訴

1、公司計劃執行具有剛性要求。項目部應積極協調各部門，推進項目計劃，各職能部門應積

極配合項目部對項目計劃的執行，PMO不鼓勵各部門進行計劃考核追訴；

2、在計劃執行過程中，總經辦將嚴格按照PM。會議通過的項目整體開發計劃考核，各部

門對考核結果有異議的，在考核結果公布后3個工作日內提出考核日訴，申訴議題在每月

PMO關鍵決策會議暨公司總經理辦公會議進行審議，根據會議決議確認考核結果。

八、其他

該管理辦法如與此前發布相關計劃管理規定有沖突，則以該辦法為準；

本辦法自頒布之日起施行。

集團（董事會）項目進度計劃關鍵節點管理辦法

一、目的

1、實現集團（董事會）和公司對項目進度計劃的分層管理；

2、明確進度計劃管理和控制的重點，形成統一計劃達成情況的評判標準;

二、適用范圍

本辦法適用于集團（董事會）對公司的項目進度計劃管理

三、主要名詞定義

1、項目關鍵節點定義

1.1在項目計劃中，我們把以下22個節點定義為項目關鍵節點：

編號關鍵節點定義責任部門

1取得國土使用權證取得《國土使用權證》開發部

交地（開發部向項目開發部完成地上建筑和障礙物拆除及相關手

2開發部

部交地）續辦理，交給項目部，以達到項目按時進場

3土地投資決策聽證士電投資階段性成果集團（董事會）聽證HMO

4產品定位報告產品定位報告集團（董事會）聽證策劃部

5方案審批方案集團（董事會）審批技術部門

開發部、設計

6完成方案設計審查取得《方案設計評審意見通知書》

部門

取得建設用地規劃許

7取寫《建設用地規劃許可證》開發部

可證

編號關鍵節點定義責任部門

開發部、設計

8完成初步設計審查取得《初步設計評審意見通知書》

部門

項目部和設計部門完成施工圖內審及施工圖

9完成正式施工圖設計設計部門

設計交底

完成景觀概念方案設

10景觀概念階段性成果公司審批完成設計部門

計

11取得施工許可證取得《施工許可證》開發部

12項目開工項目基礎開工項目部

主體結構施工到可售

13主體結構施工到可售狀態項目部

狀態

14景觀施工進場景觀施工進場項目部

15竣工備案項目竣工驗收，項目取得竣工備案手續工程部

項目園林景觀及配套設施完工并移交物業公

16交房客戶服務部

司，項目開始向業主交房

售嘍處、樣板區結構、裝飾裝修及景觀實施完

17售樓部、樣板房開放策劃部

成，對外開放

18取得預售許可證取得預售許可證客戶服務部

19開盤項m對外放號，客戶開始選房銷售部

20完成40%銷售已銷售合同金額/項目可售金額=40%銷售部

21完成70%銷售已銷售合同金額/項目可售金額=70%銷售部

22完成95%銷售已銷售合同金額/項目可售金額=95%銷售部

1.2如項目分期,則上述關鍵節點相應分解到各期;

1.3根據項目具體情況，集團（董事會）可在與公司協商一致的基礎上增加部分關鍵節點。

2、項目及公司關鍵節點計劃達成率定義：

項目關鍵節點按時成成率二￡項目每月計劃關鍵節點按完成數/￡項目每月計劃關鍵節點數;

公司關鍵節點按時達成率二￡公司每月計劃關鍵節點按時完成數/￡公司每月計劃關鍵節點

數。

四、管理辦法

1、各關鍵節點完成情況的驗收標準及評價人

序號關鍵節點責任部門驗收部門復核人批準人

1取得國土使用權證開發部PMO

2交地（開發部向項目部交地）開發部PMO

3土地投資決策聽證PMOPMO

4產品定位報告策劃部PMO

5方案審批技術部門

6完成方案設計審查開發部、設計部門董事長

董事長

7取得建設用地規劃許可證開發部助理

8完成初步設計審查開發部、設計部門PMO召集人

9完成正式施工圖設計設計部門項目負責人

10完成景觀概念方案設計設計部門

11取得施工許可證開發部

12項目開工項目部

13主體結構施工到可售狀態項目部

14景觀施工進場項目部

15竣工備案工程部

16交房客戶服務部

17售樓部、樣板房開放策劃部

18取得預售許可證客戶服務部

19開盤銷售部

20完成40%銷售銷售部

21完成70%銷售銷售部

22完成95%銷售銷售部

2、根據管控要求，在上述關鍵節點的基礎上對項目計劃進行細化和分解。集團（董事會）

不做統一要求；

3、PMO負責每月通過《公司各項目計劃執行情況簡報》，披露各項目關鍵節點計劃完成情

況，并上報集團（董事會）；

4、對延誤的關鍵節點及帶來的影響，PM。須進行深入的原因分析和總結，并提出下一步

的改進措施；

5、根據計劃執行中的典型事件，各項目每季度至少總結和提煉1-2人典型案例（不僅限于

節點延誤的事件），由PM。整理存在全公司內分享；

6、對關鍵節點的時間調整，各項目需按已有流程提交集團（董事會）審批（詳見《項目計

劃檢查及調整流程》）；

五、其他

1、該管理辦法自2018版3月1日起執行。

項目計劃編制作業指引

一、目的：

規范項目計劃編制，加強項目計劃有效控制。

二、適用范圍

適用于公司開發各項目計劃的管理。

三、定義

1、項目總體計劃：

《項目開發總體計劃》包含公司關鍵節點、一級、二級、三級計劃。

2、計劃責任人：

各項目負責人為各項目開發總體計劃的第一責任人。

四、項目進度計劃編制流程圖

五、職責

1、各項目負責人

負責組織編制各項目一級、二級計劃，審批各項目三級計劃；

2、PMO召集人

負責組織PMO會議討論，審核各項目負責人提交的《項目開發總體計劃》；

3、部門職能負責人

根據項目一級計劃，編制項目二級計劃；審核各項目本職能板塊三級計劃；

4、PM。最高負責人

審批項目總體開發計劃，關鍵節點報集團（董事會）批準。

六、工作程序

1、計劃編制

1.1PMO負責編制完成各項目關鍵節點計劃；

L2各項目負責人根據各項目開發關鍵節點計劃組織編制各項目一級、二級計劃，在編制各

項目一級、二級計劃時，項目負責人需提前與各部門職能負責人進行充分溝通；

1.2公司各項目關鍵節點、一級計劃由PMO制定統一模板，各項目部必須按照PMO制定

模板填報，考慮不同項目的實際情況，模板可做微調；各項目二級計劃由PMO提供參考模

板，各部門可參考二級計劃模板，根據項目實際情況編寫；

1.3項目負責人根據《公司項目進度計劃管理編制說明》，對照相應模板編寫項目整體計劃

（關鍵節點、一級計劃）（考核版）。

1.4各部門根據項目整體計劃（考核版）進行工作分解，形成各項目二級計劃；

1.5項目負責人根據項目二級計劃，對項目整體計劃（考核版）進行修訂、完善、形成項

目整體計劃（關鍵節點、一級計劃、二級計劃）（分解版）;

1.6計劃編制時間和部門

計劃名稱初次編制并審批通過時間編制人員

項目關鍵節點計劃項目預案決策會PMO召集人

項目開發一級計劃、二級計劃項目正式立項后15日內同時完成項目負責人

項目開發三級計劃項目開發總體計劃審批完成后3日內項目職能負責人

1.7決策層決議的其它專項工作，PMO將在會議結束后一天內發布，各部門按會議要求執

行。

2、計劃發布

2.1計劃發布由PM。負責；

2.2發布流程：各項目開發一級計劃、二級計劃由各項目負責人編制完成后，報PMO召集

人初審并由PMO召集人提交公司PMO會議，審批完成后由PMO發布；各項目關鍵節點

計劃由董事會批準發布，各項目一級計劃、二級計劃由PMO最高負責人批準發布，各項目

三級計劃由項目部自行編制，項目負責人審批后執行。

七、支持性文件

1、《重慶東原房地產開發有限公司項目進度計劃管理編制說明》

2、《東原地產關鍵節點、階段性成果定義》

3、《東原地產關鍵節點、一級計劃、階段性成果計劃標準模板》

4、《項目一級計劃指導模板（別墅）》

5、《項目一級計劃指導模板（高層）》

6、《項目一級計劃指導模板（花園洋房）》

7、《報建工作三級標準工期及工序》

8、《建筑標準工序三級標準工期及工序》

9、《景觀標準三級工序及工期》

10、《技術部門計劃管理》

11、《項目開發部計劃管理》

12、《銷售部計劃管理》

13、《招標采購部計劃管理》

項目計劃檢查及調整作業指引

一、目的

建立計劃檢查及調整機制，使計劃對實際工作更具指導意義。

二、范圍:

計劃檢查及變更的控制。

三、項目進度計劃檢查與調整流程圖

集團（球

*會）關

悚婚中計

劃

計劃

以日二廢

計劃

項EI三線

計劃

四、職責

1、PMO

1.1對各項目執行情況進行監督、檢查及考核;

1.2組織PMO會議對各項目計劃的變更進行審核;

2、項目負責人

2.1各項目負責人為計劃執行責任人，組織對項目整體開發計劃的實施，協調涉及項目實施

的內外部資源；

2.2各項目負責人應定期向PMO反饋所負責項目計劃的進展狀況；

2.3提出計劃變更申請；

2.4根據PMO會議決議更新各項目計劃，并報PMO備案。

3、部門職能負責人

3.1定期檢查各項目本職能板塊的二級計劃進展情況，并與項目負責人協調項目計劃的變

更；

4、PMO召集人

4.1定期回顧各項目計劃執行情況；

4.2審核公司計劃變更方案；

5、PM。最高負責人

5.1負責審批各項目計劃（一級計劃、二級計劃）變更方案；

5.2對涉及項目關鍵節點變更，向集團（董事會）解釋并提出變更申請；

6、集團（董事會）

6.1負責審批各項目關鍵節點計劃變更方案。

五、工作程序

1、計劃執行與反饋

1.1各項目負責人為計劃執行責任人，依據項目開發整體計劃，組織各項目計劃的實施；

1.2未實施信息化平臺前：各項目負責人應每月30日前，填寫《項目月度計劃執行情況表》,

向PMO召集人反饋所負責項目計劃的進展狀況；

實施信息化平臺后：項目負責人審批各項目計劃完成情況，PM。召集人根據各項目完成情

況匯總形成《公司各項目計劃執行情況簡報》；

1.3PM。召集人每月5日前完成《公司各項目計劃執行情況簡報》，通報公司開發各項目上

月計劃執行情況；

1.4PMO對計劃執行過程提供支持并進行監督。主要方式有：

1.4.1項目部執行計劃中出現與相關部門不能達成一致意見、執行出現各種阻力等情況時，

可提請召開PMO會議進行決策；

1.4.2已經發布執行的計劃，PMO進行過程監控，并匯總各項目每月計劃執行情況報送各

部門經理及以上人員。

1.4.3對重要計劃PM。可采取預警和督辦制度確保計劃完成。

2、計劃變更提出

2.1各項目部定期回顧各項目計劃執行情況，根據各項目計劃具體實施情況及時提出計劃變

更申請，并提交PMO召集人初審；

2.2PMO召集人組織PMO會議對計劃變更申請進行討論；

2.3公司定期召開PMO關鍵決策會暨公司總經理辦公會,對各項目計劃執行情況進行評估,

并做出調整決定；

3、計劃變更審定簽發

3.1各項目部根據PM。會議決議，在5日內完成對各項目計劃的調整、更新，并報PMO

備案；

3.2總經辦根據調整后項目計劃對各項目進行監督、考核，未經PMO會議確認的計劃調整,

總經辦不予認定。

六、支持性文件

《東原地產項目計劃管理辦法》

七、相關記錄

1、《公司月度各項目計劃執行情況簡報》

公司各項目計劃執

行情況簡報.doc

2、《計劃變更申請單》

計劃變雪蚩申請單.do

C

3、《公司月度運營會議會議紀要》

4、《項目周例會會議紀要》

項目計劃指導模板使用指引

一、編制項目計劃模板主要目的：

1、指導項目部進行項目整體開發計劃的編制，使編制出的項目計劃K出現重大漏項、工序

間勾稽關系基本正確、工期基本合理；

2、使公司內的項目具有基本一致的基準，便于公司內項目間計劃的借鑒、對比分析、總結、

知識的積累和分享；

3、計劃可評價、可考核；

4、便于信息化管理。

二、指導性模板：

1、各項目可根據項目具體情況增加（一般不建議減少）各項目計劃節點；

2、模板中各工序的時間期量，是參照了以前類似項目后的估計數值，運用時可根據具體情

況進行調整；

3、各工序間的邏輯關系，在不同項目之間會有不同，運用時可進行調整。

三、模板按產品業態分為三類

1、模板按產品業態分為：高層、花園注房、別蟹三類模板，使用時可分業態采用。

2、三類模板的主要區別在：各工序時間周期不同，樣板房工序和時間周期不同（因臨時樣

板房和實體樣板房區別），設計和施工過程中的控制重點不同。

四、用三種顏色的字體表示三類計劃內容：

模板中有三種顏色的字體：紅色、藍色和黑色，分別表示集團（董事會）控制關鍵節點，階

段性成果，項目一級計劃，項目二級計劃；

五、計劃編制關注點

1、拿地前的預案深度能達到概念甚至方案深度，這會大大縮短拿地到開工、開盤的時間。

地塊較大的項目，可先完成項目前】一2期的預案，其它后面各期可拿地后深化；

2、在方案設計階段，與設計師一起工作確定總平面圖和戶型，會大大縮短方案設計的周期;

3、別墅、花園洋房采用實體樣板房、售樓處，其設計、建設周期決定了項目的開盤時間，

一般會采用倒排的方式編制計劃，基中設計單位的確定、施工單位的確定、材料選樣和采購,

通過倒排提前插入，會縮短樣板區的建設周期；

4、聯排、獨立別墅的組合平面確定、立面及選材是影響設計周期的主要因素；

5、開發報建在方案、初設、施工圖、施工過程檢查、工程驗收各階段敏感點對項目計劃存

在較大影響，建議編制時重點關注；

六、計劃的分解：

1、一級計劃只有分解、細化到二級直到三級計劃，項目計劃才更具有可實現性；

2、在分解計劃時應特別關注一級計劃里的備注說明；

3、各項目部應根據公司關鍵節點、一級計劃、階段性成果計劃的指定模板，以及項目二級

計劃的指導模板編制各項目計劃，并報PMO。

七、計劃分期

模板只表示了一個只有一期的項目計劃，使用者根據項目的具體情況不定進行分期，并

注意各期間的勾稽關系；

八、支持文件

1、三種業態項目整體開發計劃模板（含關鍵節點、一級計劃、階段性成果計劃）

2、二級、三級計劃參考模版

2、各項目開發關鍵節點及階段性成果

第三部分階段性成果管理體系

（2.0版）

項目階段性成果管理制度

一、目的：

1、明確項目信息流的管理，在每階段成果完成后向項目成員發出可進入下一階段的明確信

號；

2、對項目階段性成果的完成質量，由PM。、下游項目職能負責人、項目負責人進行評價;

3、項目運營知識的積累和共享。

二、適用范圍

本辦法適用于公司各項目階段性成果管理。

三、支持文件

1、《項目階段性成果框架圖》

清晰標示一個完整項目周期內，8個階段成果、35個子成果劃分及起止時間和職責部

門。

2、《項目階段性成果審批流程及工作指引》

2.1明確了各階段成果定義、承辦人、審核人及審批流程；

2.2提供了各子成果的工作指引。

四、管理制度

1、土地投資分析階段，子成果經辦人相關專業的項目職能負責人，曰PMO召集人將土地

投資分析階段性成果提交《PM。預案決策會》審核，審核責任人為PM。最高負責人，審

批的責任人為董事長；

2、除土地投資分析階段外各階段相關子成果經辦人為相關專業的項目職能負責人，由項目

負責人將各階段成果提交PMO《階段性成果評審會》審核和項目計劃管理系統（在項目未

實施前OA）審批的責任人為PMO最高負責人或董事長；

3、各子成果經專業職能部門內部研討后才能提交項目負責人，由項目負責人提交公司PMO

《階段性成果評審會》審核，各階段成果經PMO會議審核通過后才能提交集團（董事會）

審批；

4、原則上項目前一階段的成果經PMO會議審核通過，是進入后一階段工作的依據；

5、PMO召集人負責對項目階段性成果的提交及時性、規范性等進行管理，并于每月5日

前向公司提交《項目階段性成果管理報告》；

6、PMO負責對各項目的階段性成果進行管理，并于每月5日前向董事長提交《項目階段

性成果管理報告》；

7、項目階段性成果提交時間按照各項目的一級計劃節點執行；

8、《項目階段性成果審批流程和工作指引》中的工作