第10章企業采購綜合實例案例1——供應鏈管理戰略的實踐再造供應鏈，重整商務模式，使供應鏈能力成為商務模式的核心，這要求構造一個新戰略，把公司的重要活動與新商務模式整合，再造將把供應鏈最初的成本控制轉向增加收入的新商務模式上來。本案例選擇的三家企業供應鏈管理的實踐是很有啟示意義的。案例1——供應鏈管理戰略的實踐1．發展的關鍵：戰略和協作

一個重要的供應鏈戰略是通過一個設計良好的渠道和服務運作，與結構良好的供應運作財務目標相關聯。有效供應鏈的發展是通過下面五個方面的合理選擇。（1）客戶選擇供應鏈管理的重要工作是以深度的市場細分開始，市場營銷的本質是把市場與公司能力相匹配。在戴爾、巴斯特TER、寶潔的發展中，細心的客戶選擇是供應鏈成功的一個要素。

這些公司把客戶選擇作為很高區分度的事情對待：細心的界定客戶目標，更重要的是那些不能適應他們的供應鏈戰略的客戶。案例1——供應鏈管理戰略的實踐

●戴爾細心地與有關系的顧客聯系,預測其需要的產品配置。客戶細分能使公司有一個穩定的、可預見的采購模式,戴爾必須把這個采購模式嵌入他的“產品定制”系統。●巴斯特根據一整套清晰的、預定的規范決定把醫院作為其無庫存系統的目標。這個目標客戶必須是關系良好的買家,且愿意實施連續批量的合同。更重要的是,為了服務的經濟性,這些客戶必須是區域性群集的。另外,他們必須有認可的組織特性。●寶潔也做了詳細的客戶性質計劃，把他作為產品供應模式變革的一部分。該公司與那些可以通過網絡聯系的、可以滿載配送的、可以發動其加入業務流程重組過程的大客戶建立運行伙伴關系。小的客戶轉向配送中心，在那他們有機會按其能力被選為寶潔的伙伴。案例1——供應鏈管理戰略的實踐（2）顧客內部運作對戴爾、寶潔、巴斯特來說，顧客組織內部運作的能力是很關鍵的。這種能力范圍很廣，有效的顧客內部運作需要有力的技術能力；重要的顧客知識、深入顧客組織和工作過程的能力。這些領導者與競爭對手最大的不同是他們融入客戶每天的經營和習俗，互聯網也已經成為公司業務模式的更普通有力的要素，它使公司有了基于客戶運作的差異化能力，這種能力使客戶關系更靈活、更有效。案例1——供應鏈管理戰略的實踐（3）渠道戰略有效的渠道戰略是供應鏈再造的基本構成。在渠道戰略選擇的過程中，有效的供應鏈系統能創造一個強有力的新渠道，它能削減競爭對手對重要客戶的接近機會和市場的進入機會。戴爾面向客戶的渠道戰略在行業中是一個突破，在技術性產品生命周期的早期，分銷者支持新渠道是重要的。一個直接渠道戰略的變革給了他有利于商務模式的關鍵要素。案例1——供應鏈管理戰略的實踐●巴斯特的“無庫存”系統構建的新渠道改變了所有另外的醫院供應商的基本規則。最初，幾個重要的供應商拒絕通過巴斯特的系統配送產品，但該系統對客戶醫院極具吸引力，以至于這些醫院強迫這些供應商用這個系統。巴斯特獲得了作為第一個行動者的好處：把重要客戶與新渠道緊密聯系起來。●寶潔的供應鏈新戰略也要求對重要客戶的直接配送，這種渠道安排使寶潔開發了極高水平的客戶親密度，在這些客戶中全面地推行供應鏈變革。同時，寶潔悄悄地結束了與小客戶的直接聯系，設立了一個中間分銷者去為他們服務。案例1——供應鏈管理戰略的實踐（4）核心運作能力每個成功的商務模式都需要一套新式的核心運作能力。這種能力生根于公司的核心業務流程，且大多聚焦于供應鏈管理。有遠見的供應商幫助供應鏈管理者加速他們的供應鏈再造。●戴爾在五個重要方面使用了他的新式運作能力：①制定了被廣泛關注的無暇疵“定制”系統；②戴爾詳盡設立有效的供應商管理職能，以便縮短交貨提前期，支持JIT運作要求的全面質量標準；③戴爾“賣你有的”系統的本質是平衡供需；④戴爾設計了格外清晰的產品生命周期管理能力去減少成本，增加戰略利益；⑤該公司和供應商一起縮短他們的產品生產周期，向整個渠道推廣戴爾模式。這些運作能力一起構成戴爾新型模式的基石。案例1——供應鏈管理戰略的實踐寶潔公司也在兩個關鍵方面拓展其運作能力：①寶潔制定了一個徹底的導致行業性改變的計劃，如有效顧客響應(ECR)、顧客需求計劃(CRP)和物流合理化，該計劃要求充分理解渠道的經濟性和供應鏈變革的沖擊。②寶潔用高度的IT連接，去協調產品流，使產品流能夠通過提升服務水平而適應新系統的需要。案例1——供應鏈管理戰略的實踐（5）組織結構因為供應鏈再造要求的變革會影響商務模式的關鍵方面，他轉換了像市場營銷、運營等職能部門的職能和所要求的能力。成功的公司必須重組他們的組織和行為監督。戴爾模式的核心是：在每周的供需平衡會議上，來自銷售、市場營銷、制造和采購的高層經理一起制定公司的行動。這給了戴爾組織的流動性和凝聚力，使其及時對顧客需求和市場趨勢做出反映。案例1——供應鏈管理戰略的實踐在管理各自的公司上，寶潔和巴斯特的高層經理也做了較大的改變。在巴斯特的案例中，“無庫存”系統要求對運營經理有較高的客戶控制授權。戴爾改變了激勵補償并取消了過季促銷，所有這些改變都是隨著高層經理接受“無庫存”系統的模式之后而作出的。然而，組織性的抵觸依然會存在，尤其是市場營銷經理。案例1——供應鏈管理戰略的實踐2.供應鏈再造的關鍵要素（1）打好基礎（2）發動合作伙伴（3）推銷新商務模式（4）促成相關職能的轉變（5）打造首演計劃案例1——供應鏈管理戰略的實踐

3.評述本案例不是對某一個具體企業物流活動的總結分析,而是對供應鏈管理實踐的總結分析。供應鏈的核心和實質是什么？案例中指出“供應鏈再造成功的公司，其市場份額增加了35％。不幸的是，還有很多供應鏈管理者陷在效率的“陷阱”里，就是說，他們仍然以成本控制為核心，而不是再造供應鏈和實行顧客戰略來增加收入”。這句話對我們來說可能正中要害，因為我們的許多企業都是以成本控制為中心，一些企業甚至把成本指標分攤給每一位員工。這種管理理念不是以客戶為中心的管理和營銷理念。

本案例中介紹的戴爾、巴斯特、寶潔的一些作法是各具特色的。案例1——供應鏈管理戰略的實踐（1）特點與啟示①有效供應鏈的發展一般是通過五個方面的合理選擇：客戶選擇、顧客群運作、渠道戰略、核心運作能力、組織結構。這是一條共同的經驗。也是對我國企業的一個有益提示。②供應鏈管理的基礎工作是“深度的市場細分”，市場營銷的本質是使市場與企業能力相匹配。本案例中戴爾、巴斯特、寶潔的發展，細心的客戶選擇是供應鏈成功的重要因素。界定目標客戶,更重要的是那些不能適應他們的供應鏈戰略的客戶。案例1——供應鏈管理戰略的實踐③組織內部的客戶運作能力是很關鍵的。④成功的企業都有自己的核心運作能力。這種能力生根于企業的核心業務流程。⑤供應鏈再造中，進行的變革會影響商務模式的關鍵方面，供應鏈再造會在各個方面引發不小的問題，明顯的組織抵觸并不奇怪，這也是供應鏈再造的一部分。⑥本案例中總結的供應鏈再造的關鍵要素是：打好基礎，發動合作伙伴，推銷新商務模式，促成相關職能的轉變，打造首演計劃等五個方面。案例1——供應鏈管理戰略的實踐（2）問題與思考①對比戴爾、巴斯特、寶潔三企業在客戶選擇時的不同點和共同的基礎。你對此如何評價？②你怎樣評價“戴爾在五個重要方面使用了他的新式運作能力”和“寶潔也在兩個關鍵方面拓展其運作能力”。這兩種不同的做法說明了什么？③供應鏈再造中的五個關鍵要素具有普遍意義嗎？你怎樣認識這五個要素？④你怎樣看待供應鏈再造中，由于變革帶來的明顯的組織抵觸，這是供應鏈再造中很重要的一部分。在我們的變革中同樣會遇到這樣的問題。案例2吉利：采購供應鏈管理降低采購成本（2009年10月）面對國內轎車市場激烈的競爭和小排量車市場急劇下滑的嚴峻形勢，吉利集團整合采購體系，加大成本控制;整合營銷體系，全面提高用戶滿意度等有效措施，構筑新的競爭優勢，企業經營呈現良好的發展態勢。

1997年，吉利集團進入轎車領域以來取得了快速的發展，連續六年進入全國企業500強，連續四年進入中國汽車行業十強企業。供應鏈體系的競爭中國汽車產業競爭已經從簡單的產品價格和技術的競爭，發展到以整車為核心的零部件供應鏈體系的競爭。案例2吉利：采購供應鏈管理降低采購成本

1.采購供應鏈管理系統平臺是由吉利集團自籌資金開發而成的采購供應鏈管理系統，主要功能包括供應商檔案管理、采購計劃和訂單協同、看板管理、供應商開發和評估、采購配額管理、結算管理等業務內容。該平臺由吉利集團開發和運營，供應商每年交納10000元使用費，使用該系統的相關功能。目前，該平臺上活躍的用戶數在300以上，主要是吉利的供應商和采購員，據不完全統計，通過該系統發生的年采購在20億左右。

2.建立供應鏈體系、實現拉動式生產，是吉利金剛erp的穩步發展的結果。金剛公司已經通過看板管理等模式建立供應鏈體系、實現拉動式生產。通過技術手段將看板電子化，并通過網絡技術將數據傳送至供應商，解決了供應鏈信息傳達的瓶頸。高度集成sap和scm系統，將sap中的物料需求計劃、庫存信息通過scm系統與供應商共享，便于供應商安排計劃、減少浪費。案例2吉利：采購供應鏈管理降低采購成本

3.“吉利汽車售后服務管理系統”是在借鑒了國內外的售后服務系統經驗的基礎上，根據吉利汽車售后服務體系的實際工作流程，要求軟件公司開發的完全符合吉利特色的售后服務系統。該套系統的應用使得吉利汽車在售后服務體系的信息化程度處于國內領先水平，已遠超過國內部分主流汽車廠的水平。

4.隨著企業不斷的發展，企業門戶網站成為吉利重要的傳播平臺和窗口。目前形成以集團介紹為主題，以品牌產品網站為支柱，圍繞公司研發、采購、銷售、人力等各個環節做信息傳播與信息互動，建立汽車行業少有的汽車論壇社區，在線客服系統，完善了服務體系，方便用戶問題的解決，并建立了在線購車的網上超市系統等等方便用戶，充分體現吉利以客戶為中心的理念。案例2吉利：采購供應鏈管理降低采購成本存在的問題和困難主要問題和困難主要有以下幾方面：

1.很多供應商的信息化水平比較低，給系統的應用推廣帶來了一定的困難;

2.中小型供應商每年在信息化上的投入有限，需要引導和扶持;

3.在edi數據交付方，缺乏行業內完善的數據交換標準，給系統集成帶了困難。案例2吉利：采購供應鏈管理降低采購成本經濟效益和社會效益并舉通過采購供應鏈管理系統平臺和相關信息系統的結合，在供應鏈上比較好地實現了精益生產和準時化供貨，對于車車身、發動機、變速箱等自制關鍵總成，實現了“一個流”的生產，從而最大程度控制了在制品庫存;對于前、后保險杠等汽車專用件，實現了供應商按班次供貨;對于儀表臺等關鍵總成，實現了供應商日供貨，從而大大降低了供應鏈上的零部件庫存，提高了供應鏈應對需求變化的彈性。案例2吉利：采購供應鏈管理降低采購成本同時，吉利汽車售后服務管理系統是目前吉利公司信息化建設中，涉及面最廣的系統，貫穿了400多家供應商、三大制造公司、銷售公司(含服務公司、配件公司)、近600家服務站的整個體系的一套系統，給集團信息化建設積累了難得的經驗。吉利集團應用采購供應鏈管理系統平臺產生的經濟效益，主要體現在采購成本的降低上。通過應用該系統，每年為集團節省采購成本在650萬以上。通過使用該系統，大大提高了供應商的電子商務和信息化管理水平，有力推動了行業內供應鏈管理的信息化水平。案例3沃爾瑪的采購秘密從組織到流程，從采購文化到供應商伙伴關系，沃爾瑪全球采購大揭秘。三年前崔仁輔加入沃爾瑪時肩負著一項重大任務：從零開始建立沃爾瑪自己的全球采購網絡。現在他有足夠的理由對沃爾瑪董事會乃至沃爾瑪世界的每個人說：我不辱使命。在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的崔仁輔利用半年時間做好準備，在2月1日這一天接過支撐2,000億美元營業額的全球采購業務。結果，他不但在很緊張的時間里在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務；而且使全球采購業務在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業額12%的增長。案例3沃爾瑪的采購秘密崔的空降源自于沃爾瑪持續增長的戰略需求，因為正是增長需求催生了沃爾瑪自辦全球采購業務。早在20世紀80年代末就有人質疑巨無霸的沃爾瑪是否能夠繼續增長。但是接下來的十年，沃爾瑪每年都實現兩位數的營業額增長，年均增長的絕對數在250億美元以上。如果沃爾瑪要在下一個十年里保持同樣的持續增長勢頭，那么在全世界商品產量相對穩定的情況下，怎樣才能保證采購到足夠量的貨品就成為沃爾瑪的重大挑戰。同時，在它的三個事業部-沃爾瑪美國、沃爾瑪國際、山姆會員店-中，沃爾瑪國際的業務增長最快，以收購實現擴張的國際業務要想繼續發展，被收購的店鋪通過全球采購獲得進口商品從而提高商品的競爭力和店鋪形象就顯得尤其重要。案例3沃爾瑪的采購秘密另一方面，沃爾瑪把越來越多的折扣店改為購物廣場，對食品的需求日益增大，而食品是利潤非常低的商品類別。為了保持公司的利潤水平，沃爾瑪有必要擴大適合于全球采購且利潤較高的硬貨（如玩具）和紡織品，減少不便于全球采購的食品。為了應對這些挑戰，沃爾瑪決定自辦全球采購，邀請崔仁輔來主持工作。雖然這位沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁在接受采訪時很謙虛，對自己取得的驕人成績只是很欣慰，而不激動興奮，但是不難看出，他麾下的1,500名分布在世界各地的員工能夠真切地感受到他所采取的種種舉措：經過嚴格的招聘程序招募到一支精兵強將；搭建起規范的覆蓋全球的組織架構；建立了高效有序的運作流程；更難能可貴的是，作為空降兵的他在短時間內掌握了沃爾瑪文化的精髓，而且他深深懂得文化在管理新員工以及充滿利益誘惑和陷阱的采購業務中的效力，從而進一步優化獨特的沃爾瑪采購文化，以規范員工的采購行為。案例3沃爾瑪的采購秘密從上面列舉的舉措可以看出，崔仁輔更多地像一個擔負著全面管理職能的總裁或總經理那樣管理著他的全球采購網絡，而不像人們想象中的分管采購等某個企業職能的副總裁。實際上，沃爾瑪全球采購網絡在崔仁輔眼里就是一個內部服務公司，而他也并不缺少全面執掌一家大公司的才干：畢業于美國羅格斯大學的他曾經擔任過麥考林國際郵購有限公司的主席兼首席執行官和中國光大股份有限公司的首席營運官。日前他從繁忙的空中飛行中抽出時間與《世界經理人》雜志詳談，首次向媒體披露全球采購網絡如何服務好沃爾瑪在各國的店鋪買家，揭開了沃爾瑪自辦全球采購業務的秘密-案例3沃爾瑪的采購秘密全球采購的組織在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網絡進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。企業活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，根據全球不同地區和國家設立不同的區域事業部，管理該區域內的所有企業活動。二是按業務類別布局，針對不同的業務類別設立業務事業部，管理該業務在全球的經營活動。這兩種形式都各有利弊。區域事業部制有助于公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在于各業務在同一區域要實現深耕細作需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。案例3沃爾瑪的采購秘密崔仁輔深知國際貿易規則的變化對全球采購業務的重大影響，也觀察到世界制造業和全球采購的總體變化趨勢，于是結合沃爾瑪零售業務的特點，在自辦全球采購的組織上采用以地理布局為主的形式。他的全球采購網絡首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。案例3沃爾瑪的采購秘密四大區域的設置反映出全球制造業的發展趨勢。目前全世界的制造越來越集中，而且越來越集中到中國和印度這兩個國家，因此采購也會隨著越來越集中。崔仁輔介紹說，四大區域中，大中華及北亞區的采購量最大，占全部采購量的70％多，其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司，將來印度分公司可能會取代韓國分公司成為第二大采購分公司。因此，沃爾瑪全球采購網絡的總部就設在中國的深圳。在全球采購總部，除了四個直接領導采購業務的區域副總裁向崔仁輔報告以外，他還領導著支持性和參謀性的總部職能部門。其中有一個部門專門監測國際貿易領域和全球供應商的新變化對全球采購的影響，并據以制訂和調整公司的全球采購政策。我們做的是全球的采購，是全球的生意。每個國家的分公司的工作就是在他們的地理范圍內找到最好的供應商和產品。如果他們都報告說自己找到的毛衣是最好的，那么你該聽誰的？崔仁輔認為，設立專門的機構來制訂公司的全球采購政策以解決類似的問題，是十分必要的。案例3沃爾瑪的采購秘密崔仁輔麾下的全球采購網絡不僅是為沃爾瑪美國的店鋪采集貨品，而且為其他國家的沃爾瑪店鋪采集貨品。而不同國家之間的貿易政策往往不一樣，這些差別隨時都需要加以跟蹤，并在采購政策上做出相應的調整。比如，中國的紡織品在世界上的確是很有競爭力的，可是墨西哥現在對中國有一個反傾銷的限制，如果我們要幫沃爾瑪在墨西哥的店鋪采購的話，就不應該從中國采購。又比如，按照世貿組織的規定，明年對紡織品的配額將取消，十分有利于中國紡織品的出口，我們就要做出相應的采購政策的安排。雖然按地理布局的組織形式有其固有的缺陷，但崔仁輔還是想方設法加以彌補。一是提高員工技能要求。我們要求員工在所負責的工作領域成為專家。崔仁輔舉例說，負責為某個國家的沃爾瑪店鋪采集貨品的采購人員，不僅是關于該國零售市場的專家，服務好該國沃爾瑪店鋪提出的需求，而且是所負責商品類別及其全球供應商方面的專家，懂得這類商品擺到哪些國家的沃爾瑪店鋪里更具有競爭力。案例3沃爾瑪的采購秘密同時，崔仁輔還利用衍生于沃爾瑪公司文化的全球采購文化，強化自己的員工同所服務的各國沃爾瑪買家及全球供應商的合作關系。供應商伙伴關系在全球采購中，全球采購網絡不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立伙伴關系上很投入。不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標準都是一樣的。崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。第二個要求是供應商要遵紀守法。沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。案例3沃爾瑪的采購秘密沃爾瑪通過嚴格的驗廠來力求做到這一點，但崔仁輔也坦言，在執行過程中，有些情況是難以發現的。比如有的供應商接到訂單以后，把一部分訂單外包給其他工廠生產，自己生產一部分，崔的人驗廠時看到的是繁忙而有序的生產場景，很難發現一部分訂單已經外包了。一旦那家承包的工廠違法，造成不良影響，沃爾瑪反而背上罵名，其實像這樣的違背法律和社會責任的案例，和我們的關系并不大。還有一點就是供應商要達到一定規模。我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意。崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關于價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分依賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續管理和經營，那還可以；如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題。這是我們不愿意看到的。案例3沃爾瑪的采購秘密在美國，沃爾瑪和寶潔的聯盟被視為買家和供應商建立伙伴關系的典范。通過雙方良好的合作，作為供應商的寶潔和作為買家的沃爾瑪都能實現產品存貨幾乎為零的同時，保證沃爾瑪的貨架上始終有貨品銷售的良好狀態。我們和寶潔的合作，最重要的一點是我們在銷售量和產量上的預測。崔仁輔介紹說，特別是寶潔生產的是日用消費品的情況下，沃爾瑪一定要對自己的銷售量做出準確的預測，然后把準確的預測量和寶潔的生產捆綁在一起，這樣寶潔就不會生產過多的產品而堆積起來，因為沃爾瑪而賣不掉。但是，這樣的伙伴關系在中國并不容易做到。許多出口廠商都是一個訂單一個訂單地生產，而不是非常有計劃地在全年內和國際買家配合。國內出口廠商直到現在還保留著這樣的老做法：我接一張10萬件的單，我做完了，10月3日交貨，我拿到信用證押匯，錢到手，沒事了。等待下一張訂單再來。崔仁輔接著說，國內許多供應商也同出口廠商一樣，和國際買家建立伙伴關系的觀念還沒有樹立起來。案例3沃爾瑪的采購秘密許多供應商都有這樣的心態：我這次拿到訂單，但下次不一定就給我。所以他們也不會事先做生產的準備，往往都是拿了訂單以后才去準備原料。由于像沃爾瑪這樣的國際大買家下的訂單都比較大，原料供應商知道這樣的訂單后會抬升原料的價格。這樣，下訂單以后才去采購原料，原料的價格對產品供應商和國際買家來說都不利。所以最好的做法就是我們和供應商有長期的伙伴關系，他們可以在原料價格上漲之前、在最便宜的價格把原料買下來-他們知道原料肯定用得著。案例3沃爾瑪的采購秘密崔仁輔的人正在努力教育他們的供應商轉變觀念。我們的電腦系統實際上是個開放性的系統，我們每一個供應商都可以通過互聯網上到這個系統，看他們賣給我們的產品在全球任何一家沃爾瑪店鋪的銷售情況，還剩下多少貨沒有賣。崔仁輔希望國內的供應商能夠像美國的供應商那樣，當在這個系統上看到貨要賣完的時候主動提出補貨的要求，管理自己賣給沃爾瑪的貨品。他接著說，現在的狀況是，國內的供應商只管他們的生產，你給我訂單，我生產完了交給你，我們的關系就暫時告一段落，等到下一個訂單再說。所以就難于建立起買家和供應商之間很緊密的伙伴關系。看來，國內供應商的確需要首先轉變觀念，接著改變傳統的不合時宜的做法，才會加快和國際買家形成緊密型伙伴關系的步伐，早日達到雙贏。案例3沃爾瑪的采購秘密沃爾瑪的采購文化事實上，當今的企業運營環境使得伙伴關系不僅適用于買家和供應商的關系，而且適用于公司內部員工之間的工作關系，甚至更多方面。沃爾瑪能夠登上世界公司首席的寶座，其發展經驗就說明了員工伙伴關系的重要性。多年以來，沃爾瑪人就對自己的公司文化津津樂道，認為正是公司文化滋潤著全公司150萬名員工之間的伙伴關系，認為公司的成功很大程度上歸功于公司的文化-在沃爾瑪所處的零售業，在經營和管理上其實沒有太多的秘密武器。就連加盟沃爾瑪才三年的崔仁輔也對公司文化深有感悟：我從一個新進入沃爾瑪這個組織的人的眼光來看，實際上沃爾瑪的管理做得最成功的就是企業文化，這是沃爾瑪發展的基礎。所以建立一個正確的企業文化，然后確定你的經營是在這個企業文化的范圍之內，這是企業最重要的事情。案例3沃爾瑪的采購秘密作為一個內部服務公司的全球采購網絡、而且又是從事著充滿利益誘惑和陷阱的采購業務的負責人，崔仁輔也深諳文化管理之道的重要性。我們把很大的資源投入到文化的建設中，他認為自己加入沃爾瑪后所做的最主要的工作，就是在很短的時間內了解到沃爾瑪文化的重要性，而且能夠體會這個文化，能夠調適這個文化，用它管理全球采購網絡這個機構。他所說的調適就是在尊重個人，服務顧客，追求卓越的沃爾瑪文化的基礎上，針對采購業務的特殊性增加了負責可靠，正直誠信的內容，形成了全球采購文化。讓他感到高興的是，正是因為有了這個全球采購文化，使得他們所服務的內部客戶能夠向他們提供強力的支持，也正是因為這個文化，他手下來自37個國籍的1,500名員工能夠緊密合作，他飛到哪一個分公司都清楚那就是沃爾瑪全球采購網絡的人。供應商也因為這個采購文化對沃爾瑪增添了幾分敬意。案例4百安居物流采購網絡優勢作為國際知名的連鎖建材超市，百安居在中國早已耳熟能詳，但四季青店卻是百安居在北京的第一家連鎖超市。2003年開業當天，慕名而去的顧客如潮水一般，收銀臺前的長龍一直延伸到貨場。當天，百安居北京四季青店有三個數字打破同行業世界記錄：停車場內先后停泊了12000輛汽車，賣場共接待了9萬名顧客，全天銷售額達到400萬元。開業就有這么高的銷售額，是百安居管理層始料不及的。百安居在全球有700多家店，但北京四季青店卻是百安居首次在開業當天就看到那么多顧客。案例4百安居物流采購網絡優勢一、狼來了百安居自1999年登陸上海以來，已陸續在上海、蘇州、杭州等城市開設了13家連鎖店，遍布華東、華南、華北和華中。在中國連鎖經營企業協會列出的“2002年家居、建材、家裝”專業榜中，百安居位居總銷售額榜首，并且拿下了單店平均銷售額第一。在北京亮相的四季青店是百安居全球最大的連鎖店，也是第一家落戶北京的建材超市連鎖店。從2003年開始，百安居已經先后在北京、天津、大連、青島等地陸續開設連鎖店，并計劃在2008年前在北京開出10家店，在中國開出80家店。近幾年中國房地產業發展迅猛，與之相關的家庭裝潢產業前景非常誘人。但現在即使把中國所有建材超市加起來，也最多只能滿足這個市場的2%，可見超市還有非常大的上升空間，百安居非常看好這個市場的前景。案例4百安居物流采購網絡優勢目前國內建材流通企業主要有3種業態：攤位市場、廠家專賣店和連鎖超市。其中，傳統的攤位市場占據市場主體地位。在市場份額有限的情況下，百安居多占一點，其他企業就得少占一點，再加上百安居的背景和實力，國內同行如臨大敵。有業內人士預測，在百安居等“洋建材超市”的沖擊下，中國本土大量以門市形式存在的傳統業態將“死去1/3，轉型1/3，半死不活1/3”。這里所謂的轉型，是指本土建材市場調整業務結構，依靠發展超市不擅長的業務，如大宗基礎建材等，與超市共存共榮。但最讓本土建材市場膽戰心驚的，還是百安居的低價優勢。百安居“以全球成本降低全國成本，以全國成本降低區域成本”，這其實也是所有跨國零售集團戰無不勝的絕密武器。百安居調研發現，國內一些傳統建材市場不僅購物環境惡劣，品質良莠不齊，而且建材商開價太高，不少商品的標價甚至高出百安居數倍。于是，百安居中國聲言：他們要結束傳統建材市場的暴利時代！案例4百安居物流采購網絡優勢二、采購優勢百安居之所以能做到低價，依賴于它層次分明的采購體系。百安居的采購網絡是3個層次的結合。首先是全球采購網絡，分布在全球超過14個國家和地區。其次是全國網絡，百安居在中國已經有14家店，華南以深圳為中心，華東以上海為中心，華北以北京為中心。這些地方都十分接近建材生產基地，可以有效降低采購成本。另外，百安居還會在每個城市尋找當地的品牌供應商。這樣，百安居把每個城市建立的采購網絡逐漸培養成全國的網絡，再納入百安居的全球網絡。有關專家在研究百安居的經營策略時發現，它集中了沃爾瑪的低價采購和麥當勞的多區域規模收益優勢。麥當勞采購的主要貨物是食品，附加值低，依靠低價采購很難大幅度降低成本。所以麥當勞在人流密集的地方大量建店，通過規模經營降低價格。百安居與此類似，它計劃5年內在中國開設80家分店，并把北京、上海、廣州和深圳4個人口密集、商業發達的地區作為重點發展城市。案例4百安居物流采購網絡優勢同時，百安居采購的建材也有多種品牌和設計樣式，附加值低。這樣，采購和經營成本的控制就成了問題。于是，百安居又成功運用了沃爾瑪“本地化采購”和“一站式”營銷的經營方式，針對中國傳統建材市場多而散，采購力量薄弱的特點，百安居也發揮了連鎖銷售的本地采購能力。百安居作為歐洲最大的建材零售商，每年從中國采購的建材、五金工具等商品金額高達10億美元。占總采購量的1/3，這一采購量還以每年15%以上的