第3章采購計劃管理案例1——某電氣集團的汽輪機廠案例1——某電氣集團的汽輪機廠案例1——某電氣集團的汽輪機廠案例1——某電氣集團的汽輪機廠本案例中采購處根據(jù)市場競爭狀況，及時制定采購計劃，加強采購管理，并監(jiān)督計劃實施，終于取得較好的效果。可以證明采購計劃是采購管理的重要一環(huán)，制定采購計劃、對采購數(shù)量、采購預算加以核算是本章學習的重點內(nèi)容。案例2——中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化過程在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，物流起到了無可替代的作用，物流無處不在，今天，行政管理專業(yè)自考中心編輯以中國移動為例，說說中國移動的物流網(wǎng)絡的優(yōu)化過程。讓大家對物流有更深的了解，龐大的企業(yè)規(guī)模，通信技術的不斷革新，使中國移動的通信基礎設施不斷增加和改造，公司每年的工程物資集采額達到上千億元。其背后的工程（物資）物流變得極其復雜；在這樣的背景下，中國移動開始采用兩級物流體系來建設和優(yōu)化自身的物流網(wǎng)絡。通過采取物流網(wǎng)絡建設和優(yōu)化措施，公司在取得了降低總體物流成本的同時，也為理順該行業(yè)的供應鏈體系做出了重大貢獻。案例2——中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化過程中國移動通信集團公司成立于于2000年4月20日，注冊資本518億元人民幣，截至2008年9月30日，資產(chǎn)規(guī)模超過8000億元人民幣，擁有全球第一的網(wǎng)絡和客戶規(guī)模。目前，中國移動的基站總數(shù)超過36萬個，客戶總數(shù)超過4.5億戶，每月凈增客戶數(shù)超過700萬戶，是全球網(wǎng)絡規(guī)模、客戶數(shù)量最大的電信運營企業(yè)。案例2——中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化過程與其他行業(yè)相比，在電信行業(yè)，工程物流算不上企業(yè)的核心競爭力，各大電信運營商在早期的管理和運營方面并不太重視物流，而且多存在各省間各自為政，同廠家單一聯(lián)系的弊端。同時，國內(nèi)移動通信行業(yè)也經(jīng)過了幾次大的分離和整合，從最初的中國郵電拆分成電信、郵政；后來電信又拆分為電信和網(wǎng)通。在國家頒發(fā)3G牌照后，現(xiàn)在國內(nèi)電信市場有三大運營商，即中國移動、中國電信和中國聯(lián)通。案例2——中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化過程另外，前兩年移動通信用戶出現(xiàn)了爆發(fā)式增長。截至目前，國內(nèi)移動通信有近7億用戶，其中中國移動的用戶就達4~5億。這對基站站點的需求不斷增加，通信基礎設施建設的任務變得非常緊張。雖然近兩年用戶增加相對平緩，但由于3G的快速發(fā)展，新的通信基礎設施建設的高潮又開始了。為了更好地開展工作，及時響應公司基礎設施建設對物資的需求，降低整體物流成本，中國移動在2008年成立了專門的物流工作組，負責工程物資物流規(guī)劃和建設，并開始實施“物流改造”工程，進行物流優(yōu)化。案例2——中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化過程據(jù)了解，在保留過去較好的物流系統(tǒng)基礎上，中國移動將工程（物資）物流分為兩級進行優(yōu)化管理，構建二級物流體系。該二級物流體系是指，公司在全國構建大區(qū)和省區(qū)。大區(qū)是第一級，省區(qū)是二級，省區(qū)與大區(qū)的物流可以進行對接。供應商的設備首先送到大區(qū)，然后再分撥到各省區(qū)。目前中國移動在國內(nèi)共有五大區(qū)，包括華北大區(qū)、西北大區(qū)、西南大區(qū)、廣東大區(qū)和華東大區(qū)。案例2——中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化過程具體來看，就是在全國建立大區(qū)和省兩級集中倉儲中心，推進干線運輸?shù)募羞\營和區(qū)域配送的集成一體化運作。一期工程在全國選擇五個省市——天津、陜西、重慶、廣東、江蘇建立大區(qū)物流基地，分別覆蓋華北大區(qū)、西北大區(qū)、西南大區(qū)、廣東大區(qū)和華東大區(qū)的物資倉儲與配送。案例2——中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化過程以西南大區(qū)物流基地為例，該區(qū)是公司兩級物流體制的重要組成部分，一旦建成之后，該物流基地將輻射重慶、四川、貴州、云南四省市，形成快速的物流通道。該物流基地可以大幅度增強集團公司集中采購的效率，實現(xiàn)“物資集中化”管理，更好地保證各省公司的物資供應，提升中國移動的市場競爭能力。中國移動實行自建各大區(qū)和省物流中心，倉儲和配送全部外包給第三方物流公司的模式。這樣可以更好地整合社會物流資源，一方面降低公司的總體運營成本，另一方面可以更好地發(fā)展自己的主業(yè)。中國移動在首先滿足公司內(nèi)部物流配送的前提下，將來還可以滿足社會需求。案例2——中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化過程另外，省區(qū)內(nèi)部倉庫也會隨著企業(yè)發(fā)展建設的需要進行裁撤、增減。為此，目前，省區(qū)內(nèi)的物流中心建設規(guī)范已經(jīng)下發(fā)到全國。其中包括：第一，集中化：各省的物資由省區(qū)統(tǒng)一管理，實行一體化配送。根據(jù)各地的不同情況，有的地市會建設倉庫。第二，實施信息化。第三，嚴格推進標準化。據(jù)悉，為了更好地溝通供應鏈上下游的關系，中國移動還在考慮使用VMI或VOI模式管理庫存。案例2——中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化過程一些國際知名的咨詢公司和大學為中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化提供了多方面的服務。通過采用統(tǒng)籌學知識、物流網(wǎng)絡建設和優(yōu)化工具、布點方面的數(shù)學模型，構建了中國移動新型的二級物流體系。行業(yè)專家認為，物流網(wǎng)絡建設和優(yōu)化工具只是一個輔助性參考，還要跟實際情況結(jié)合，包括當?shù)卣闹С至Χ鹊龋駝t這些工具就成了空中樓閣。案例2——中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化過程在大區(qū)物流網(wǎng)點建設中，中國移動選擇了自建倉庫而不是租賃倉庫的模式。原因有二：一是中國移動的倉庫需要長期使用，而租賃倉庫可能會牽涉到租賃時間問題，這樣每次簽租賃合同時會在價格上喪失主動權。二是中國移動的工程物資產(chǎn)品尺寸不一，形狀各異，與標準化的產(chǎn)品倉儲有很大不同，而社會上的倉庫很難滿足這樣的需求。案例2——中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化過程另外，中國移動在網(wǎng)點布局中，有些地區(qū)不會自建倉庫。在當今，社會化物流已經(jīng)比較發(fā)達，即使在野外山區(qū)，從省區(qū)的配送8小時也能到達，這些地區(qū)沒有建設倉庫的必要。據(jù)悉，目前，中國移動西南大區(qū)、華東大區(qū)物流中心的規(guī)劃設計已經(jīng)完成，建設工作也將于2010年完工，2011年五大區(qū)的物流中心建設將全部完工；各大區(qū)之間的信息系統(tǒng)也已經(jīng)形成網(wǎng)絡。案例2——中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化過程通過規(guī)劃實施這樣的“物流改造”工程，大區(qū)物流中心的物資設備庫存起到了“蓄水池”作用，理順和平衡了公司上下游的供給和需求，對整個產(chǎn)業(yè)鏈起到了調(diào)整作用，為移動通信行業(yè)的供應鏈建設做出了貢獻。在過去，公司通信基站建設的高峰期，設備需求高漲，供應商加班加點生產(chǎn)，仍難以滿足需求；在基站建設平淡期，供應商設備和產(chǎn)品閑置，造成大量浪費。二級物流體制建設完成后，這種問題將會得到有效解決。案例2——中國移動的物流網(wǎng)絡優(yōu)化過程通過公司先進適用的信息系統(tǒng)，中國移動能夠查看跟蹤各地區(qū)的物資物流狀況，大區(qū)之間可以物資庫存的多缺狀況進行方便地調(diào)配，公司的管理體系變得更加順暢。總體上看，通過實施物流網(wǎng)絡的規(guī)劃和優(yōu)化，中國移動公司不僅降低了物流成本，而且可以做到及時響應。案例3——昌河天海：從采購開始案例3——昌河天海：從采購開始案例3——昌河天海：從采購開始案例3——昌河天海：從采購開始本案例是利用MRP（物料需求計劃）進行采購管理的實例，解決了企業(yè)事先存在的以手工制定計劃的問題。3.1采購計劃概述采購計劃概念采購計劃分類編寫采購計劃的基礎資料3.1.1采購計劃概念計劃是指管理人員對未來應采取的行動所作的謀劃和安排。采購計劃是指企業(yè)管理人員在了解市場供求情況，認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程和掌握物料消耗規(guī)律的基礎上對計劃期內(nèi)物料采購管理活動所作的預見性安排和部署。3.1.2采購計劃分類1)按計劃期長短：年度物料采購計劃、季度物料采購計劃、月度物料采購計劃等2)按物料使用方向：生產(chǎn)產(chǎn)品用物料采購計劃、維修用物料采購計劃、基本建設用物料采購計劃、技術改造措施用物料采購計劃、科研用物料采購計劃、企業(yè)管理用物料采購計劃等3)按物料自然屬性：金屬物料采購計劃、機電產(chǎn)品物料采購計劃、非金屬物料采購計劃等3.1.3編寫采購計劃的基礎資料銷售計劃

生產(chǎn)計劃

物料需用清單

設備維修計劃和技術改造計劃

基本建設計劃和科研計劃

存量管制卡

編寫采購計劃的基礎資料表2-1生產(chǎn)計劃樣例(單位：臺)預計生產(chǎn)量=預計銷售量+預計期末存貨量-預計期初存貨量表2-2物料需用清單樣例3.2采購計劃的主要環(huán)節(jié)認證環(huán)節(jié)訂單環(huán)節(jié)

采購認證是指企業(yè)采購人員對采購環(huán)境進行考察并建立采購環(huán)境的過程。3.2.1認證環(huán)節(jié)計算認證容量制訂認證計劃準備認證計劃評估認證需求認證環(huán)節(jié)準備認證計劃

Partone1.熟悉認證的物資項目2.熟悉采購批量需求3.掌握余量需求4.準備認證環(huán)境資料5.制定認證計劃說明書準備認證計劃評估認證需求

Parttwo評估認證需求1.分析物料開發(fā)批量需求2.分析余量需求3.確定認證需求計算認證容量

Partthree1.分析項目認證資料2.計算總體認證容量3.掌握供應商承接認證量4.確定剩余認證容量物料剩余認證容量=物料供應商群體總體認證容量-承接認證量計算認證容量制訂認證計劃

Partfour制訂認證計劃1.把需求與容量進行對比2.進行綜合平衡，調(diào)節(jié)余缺3.確定余量認證計劃4.制訂認證計劃認證物料數(shù)量=開發(fā)樣件需求數(shù)量+檢驗測試需求數(shù)量+樣品數(shù)量+機動數(shù)量開始認證時間=要求認證結(jié)束時間-認證周期-緩沖時間3.2.2訂單環(huán)節(jié)計算物料采購訂單容量制訂訂單計劃準備物料采購訂單計劃評估物料采購訂單需求訂單環(huán)節(jié)準備物料采購訂單計劃

Partone1.預測企業(yè)的市場需求2.確定企業(yè)的生產(chǎn)需求

1)決定毛需求

2)決定凈需求

3)對訂單下達日期及訂單數(shù)量進行計劃3.準備物料采購訂單環(huán)境資料4.制定物料采購訂單計劃說明書

1)訂單計劃說明書(內(nèi)容包括物料名稱、需求數(shù)量、到貨日期等)。

2)附有市場需求計劃、生產(chǎn)需求計劃、訂單環(huán)境資料等準備物料采購訂單計劃評估物料采購訂單需求

Parttwo評估物料采購訂單需求1、分析市場需求2、分析企業(yè)生產(chǎn)需求3、確定訂單需求計算物料采購訂單容量

Partthree1、分析采購項目供應資料2、計算總體訂單容量3、計算承接訂單容量4、確定剩余訂單容量物料剩余訂單容量=物料供應商群體總體訂單容量-已承接訂單量計算物料采購訂單容量制訂訂單計劃

Partfour制訂訂單計劃1.對比采購需求與供應容量2.綜合平衡3.確定余量認證計劃4.制訂訂單計劃下單數(shù)量=生產(chǎn)需求量-計劃入庫量-現(xiàn)有庫存量+安全庫存量下單時間=要求到貨時間-認證周期-訂單周期-緩沖時間某企業(yè)采購計劃作業(yè)程序1)營業(yè)部于每年年度開始時，提供主管單位有關各機型的每季度、每月的銷售預測。2)生產(chǎn)管理單位編制的采購計劃副本送至采購中心，據(jù)以編制采購預算，經(jīng)經(jīng)營會議審核通過后，再將副本送交管理部財務單位編制每月的資金預算。3)營業(yè)部門變更“銷售計劃”或有臨時的銷售決策(如緊急訂單)，應與生產(chǎn)單位、采購中心協(xié)商，以排定生產(chǎn)日程，并修改采購計劃及采購預算。一般采購計劃表表2-3采購計劃表制表日期3.3采購需求分析需求分析的含義需求分析對采購管理人員的要求需求分析方法影響采購計劃的因素3.3.1需求分析的含義需求分析是指根據(jù)客戶的歷史或者生產(chǎn)計劃等找出需求規(guī)律，然后，根據(jù)需求規(guī)律預測客戶下一個月的需求品種和需求量，掌握各個客戶的需求量，就可以主動地訂貨，安排采購計劃。3.3.2需求分析對采購管理人員的要求1.生產(chǎn)技術方面的知識2.數(shù)理統(tǒng)計方面的知識3.管理方面的知識3.3.3需求分析方法統(tǒng)計分析法推導分析法ABC分析法統(tǒng)計分析法統(tǒng)計分析法，是指運用統(tǒng)計的方法對采購的原始資料進行分析，找出各種物料需求的規(guī)律。基本原始資料：各個單位的采購申請單、銷售日報表、領料單、生產(chǎn)計劃任務單物料需求規(guī)律有兩種表示方法：時間函數(shù)法；有序數(shù)列法表2-4需求的時間序列表推導分析法推導分析法是指根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計劃來進行需求分析，求出各種物料的需求計劃的過程。它必須要進行嚴格的推到計算，不能憑空估計。推導分析法主要步驟1、制訂主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃

(1)主產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃在訂貨制生產(chǎn)企業(yè)，這個計劃主要是根據(jù)社會對主產(chǎn)品的訂貨計劃生成的；在庫存制生產(chǎn)企業(yè)，這個主生產(chǎn)計劃靠預測和經(jīng)營計劃而生成。(2)零部件的生產(chǎn)計劃在制造企業(yè)中，零部件的生產(chǎn)有兩個用途：一是用于裝配主產(chǎn)品；二是用于提供社會維修企業(yè)，對社會上處于使用狀態(tài)的主產(chǎn)品進行維修保養(yǎng)。這里的零部件生產(chǎn)計劃，主要是指社會維修企業(yè)所提出的零部件的訂貨計劃。2、制定主產(chǎn)品結(jié)構文件3、制定庫存文件推導分析法例題某企業(yè)的主產(chǎn)品甲由兩個B和一個C組成。而一個B由一個D、兩個E組成。一個D又由一個F加工得到。而C、E、F都是通過外購取得。主產(chǎn)品的結(jié)構文件，如圖2-2所示。圖2-2中，甲、B、C、D、E、F為產(chǎn)品名，括弧內(nèi)的數(shù)字表示一個上級產(chǎn)品中所包含的本產(chǎn)品的件數(shù)，而LT表示提前期，單位為天。由主產(chǎn)品結(jié)構文件可以得到主產(chǎn)品零部件生產(chǎn)采購一覽表，如圖2-5所示。圖2-2主產(chǎn)品的結(jié)構文件圖推導分析法例題表2-5主產(chǎn)品甲零部件生產(chǎn)采購一覽表表2-6主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃表推導分析法例題表2-7采購月計劃一覽表根據(jù)表2-5和表2-6確定需要采購的零部件和原材料。然后確定下月的需求量。第i個品種下月需求量如下確定：Pi=Pni+Poi式中：Pi——第i個零部件下月需求量；

P

——主產(chǎn)品下月的計劃生產(chǎn)量；

ni——一個主產(chǎn)品中包含第i個零部件的個數(shù)；

Poi——第i個零部件下月的外購訂貨數(shù)量。3.3.4影響采購計劃的因素年度銷售計劃年度生產(chǎn)計劃

用料清單

存量管制卡

物料標準成本的設定

勞動生產(chǎn)率

價格預期

影響采購計劃的因素3.3.4影響采購計劃的因素1.年度銷售計劃

在激烈的市場競爭中，企業(yè)根據(jù)市場銷售情況確定生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。2.年度生產(chǎn)計劃

在一般情況下，企業(yè)的生產(chǎn)計劃主要依據(jù)銷售計劃編制。3.用料清單

在企業(yè)中，特別是在高新技術行業(yè)中，為適應市場需求，產(chǎn)品研究開發(fā)層出不窮，用料清單難以做出及時的修訂，致使根據(jù)產(chǎn)量所計算出來的物料需求數(shù)量，與實際的使用量或規(guī)格不盡相符，造成采購數(shù)量過多或不足，物料規(guī)格過時或不易購得，從而影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。3.3.4影響采購計劃的因素4.存量管制卡由于應該采購數(shù)量必須扣除庫存數(shù)量，因此，存量管制卡記載是否正確，將是影響采購計劃準確性的因素之一。5.物料標準成本的設定

在編制采購預算時，因?qū)頂M采購物料的價格不易預測，所以多以標準成本替代。6.勞動生產(chǎn)率

生產(chǎn)效率的高低將使預計的物料需求量與實際耗用量產(chǎn)生誤差。7.價格預期

在編制采購預算時，常對物料價格漲跌幅度、市場景氣或蕭條、匯率變動等進行預測，并將其列為調(diào)整預測的因素。3.4采購預算概述采購預算的概念編制采購預算的原則3.4.1采購預算的概念預算就是一種用數(shù)量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營決策的目標通過有關數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是經(jīng)營決策具體化、數(shù)量化的表現(xiàn)。3.4.2編制采購預算的原則1.實事求是編制采購預算2.積極穩(wěn)妥、留有余地編制采購預算3.比質(zhì)比價編制采購預算3.5采購業(yè)務預算采購業(yè)務預算的作用預算的種類業(yè)務預算的過程3.5.1采購業(yè)務預算的作用（1）保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標一致（2）協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的合作經(jīng)營業(yè)務預算使企業(yè)各職能部門工作有機地結(jié)合成一個整體，（3）在企業(yè)各部門之間合理安排有限資源，保證資源分配的效率性（4）對企業(yè)物流成本進行控制、監(jiān)督3.5.2預算的種類1.根據(jù)時間的長短劃分預算可以分為長期預算和短期預算。

1)長期預算是時間跨度超過一年以上的預算，主要涉及固定資產(chǎn)的投資問題，是一種規(guī)劃性質(zhì)的資本支出預算。

2)短期預算是企業(yè)一年內(nèi)對經(jīng)營財務等方面所進行的總體規(guī)劃的數(shù)量說明。3.5.2預算的種類2.根據(jù)預算所涉及的范圍劃分預算可以分為全面預算和分類預算1)全面預算又稱總預算，是短期預算的一種，涉及企業(yè)的產(chǎn)品或服務的收入、費用、現(xiàn)金收支等各方面的問題。

2)分預算和總預算相互關聯(lián)，種類多種多樣，有基于具體活動的過程預算，有各分部門的預算(對于分部門來說，這一預算又是總預算，因此分預算與總預算的劃分是相對的)。3.5.2預算的種類3.根據(jù)總預算內(nèi)容的不同劃分總預算可以分為財務預算、決策預算和業(yè)務預算三類。

1)財務預算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)有關現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財務狀況的預算，主要包括現(xiàn)金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表等。

2)決策預算是指企業(yè)為長期投資決策項目或一次性業(yè)務所編制的專門預算，其編制只是為了幫助管理者做出決策。3)業(yè)務預算是指計劃期內(nèi)日常發(fā)生的各種經(jīng)營性活動的預算，包括銷售預算、成本預算、管理費用預算等。3.5.3業(yè)務預算的過程審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標

制定明確的工作計劃

確定所需的資源

提出準確的預算數(shù)字

匯總

提交預算

3.5.3業(yè)務預算的過程(1)審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標預算的最終目的是為了保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，企業(yè)在編制部門預算前首先要審查本部門和企業(yè)的目標，以確保它們之間的相互協(xié)調(diào)。

(2)制訂明確的工作計劃管理者必須了解本部門的業(yè)務活動，明確它的特性和范圍，制定出詳細的工作計劃表，從而確定部門實施這些活動所帶來的產(chǎn)出。

(3)確定所需的資源有了詳細的工作計劃表，管理者可以對支出做出切合實際的估計，從而確定為了實現(xiàn)目標所需要的人力、物力和財力資源。3.5.3業(yè)務預算的過程(4)提出準確的預算數(shù)字管理者提出的數(shù)字應當保證其最大可靠性，可以通過以往的經(jīng)驗作出判斷，也可以借助數(shù)學工具和統(tǒng)計資料通過科學分析提出方案。

(5)匯總匯總各部門、各分單元的預算。最初的預算總是來自每個分單元，而后層層提交、匯總，最后形成總預算。3.5.3業(yè)務預算的過程(6)提交預算將匯總形成的總預算提交給企業(yè)的相關部門，以便進行對比分析，調(diào)整預算計劃。由于預算總是或多或少地與實際有所差異，因此有必要選定一個偏差范圍。設定了偏差范圍以后，管理者應當比較實際支出和預算的差距，以便控制業(yè)務的進展。如果支出與估計值的差異達到或超過了容許的范圍，就有必要對具體的預算做出建議或必要的修訂。采購部門常常有責任密切監(jiān)控其他部門的預算，以確保它們不超過整個組織的購買產(chǎn)品和服務的預算限制。3.6預算編制的方法與流程編制預算的方法編制預算的業(yè)務流程3.6.1編制預算的方法編制預算的方法很多，主要有概率預算、零基預算、彈性預算、滾動預算4種方法。(一)概率預算

(1)銷售量的變動與成本的變動沒有直接聯(lián)系這時，只要利用各自的概率分別計算銷售收入、變動成本、固定成本的期望值，然后即可直接計算利潤的期望值。

(2)銷售量的變動與成本的變動有直接聯(lián)系這時，需要用計算聯(lián)合概率的方法來計算利潤的期望值。3.6.1編制預算的方法(二)零基預算(1)組織員工擬訂預算目標在編制零基預算時，要動員全體員工投入到擬訂預算的工作中去，要求所有員工根據(jù)本企業(yè)的目標和本部門的具體任務，對可能發(fā)生的費用項目逐一考證其支出的必要性和需要額，編寫各項費用項目方案。

3.6.1編制預算的方法(2)對費用項目進行成本—效益分析組成由企業(yè)的主要負責人、總會計師等人員參加的預算委員會，負責對各部門提出的費用項目進行成本—效益分析。這里所說的成本—效益分析，主要是指對所提出的每一個預算項目所需要的經(jīng)費和所能獲得的收益，進行計算、對比，以其計算對比的結(jié)果來衡量和評價各預算項目的經(jīng)濟效益，然后，權衡其輕重緩急，分層次排出其先后順序。(3)分配資金、實施預算將預算期可運用的資金在各費用項目之間進行分配。分配資金應首先滿足那些必須支出的費用項目，然后，再將剩余資金在可以增減費用額的費用項目之間按成本效益率進行分配，實施預算方案。3.6.1編制預算的方法(三)彈性預算(四)滾動預算圖2-3滾動預算的基本特征滾動預算的優(yōu)點1)能保持預算的完整性和連續(xù)性，可從動態(tài)預算中把握企業(yè)的未來。2)預算在執(zhí)行過程中可以結(jié)合客觀情況，對預算不斷進行調(diào)整與修訂，使預算與實際情況能更好地適應，有利于充分發(fā)揮預算的指導與控制作用。3)預算期始終保持4個季度或12個月，使得企業(yè)經(jīng)營管理人員能經(jīng)常保持一種整體的、全盤的經(jīng)營思想，保證企業(yè)各項工作有條不紊地進行。3.6.2編制預算的業(yè)務流程以制造業(yè)為例，通常業(yè)務部門的行銷計劃為年度經(jīng)營計劃的起點，然后生產(chǎn)計劃才隨之制訂。3.7庫存管理概述采購數(shù)量與庫存庫存的分類庫存的作用影響庫存的因素3.7.1采購數(shù)量與庫存采購數(shù)量是指采購商為保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動而向供應商所購買貨物的多少。采購數(shù)量多少與是否合理直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與總成本水平。庫存是一種暫時處于閑置狀態(tài)的應用于將來的資源。設置庫存的目的是預防不確定性的、隨機的資源需求變化，保持生產(chǎn)的連續(xù)性、穩(wěn)定性，以經(jīng)濟批量訂貨。3.7.2庫存的分類原材料庫存

庫存的種類半成品庫存

成品庫存

按照狀態(tài)分為

周轉(zhuǎn)庫存

安全庫存

調(diào)節(jié)庫存

按照作用分為

3.7.3庫存的作用庫存的主要作用在于能有效地促進供需平衡，保證生產(chǎn)正常進行。

(1)維持銷售商品的穩(wěn)定銷售型企業(yè)必須保持一定數(shù)量的庫存，以應付市場變化，保證正常供應，改善服務質(zhì)量。

(2)維持生產(chǎn)的穩(wěn)定企業(yè)按銷售訂單與銷售預測來安排生產(chǎn)計劃，并制訂采購計劃，下達采購訂單。因采購物品需一定的提前期，但仍然存在有可能拖后或延遲的風險，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)等，因此，需要一定的材料庫存。

(3)平衡企業(yè)物流庫存在企業(yè)采購、供應、生產(chǎn)和銷售各物流環(huán)節(jié)中起著很好的平衡作用。

(4)平衡企業(yè)流動資金占用庫存材料、在制品和成品是企業(yè)流動資金的主要占用部分，所以庫存量的控制實際上就是進行流動資金的平衡。3.7.4影響庫存的因素客戶服務水平訂貨批量物流渠道中貨物流轉(zhuǎn)的速度預測精準度供應和銷售的波動幅度庫存成本其他因素3.7.4影響庫存的因素一、客戶服務水平

眾所周知，為了最大限度地滿足客戶可得性而大量提高庫存克服需求的波動性是非經(jīng)濟的。二、訂貨批量

由于采購策略的不同，對庫存的影響也不同。三、物流渠道中貨物流轉(zhuǎn)的速度

由于生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性，必須考慮物流渠道中貨物流轉(zhuǎn)的速度。四、預測精確度

對相關需求的預測由于最終產(chǎn)品的確定是非常準確的，庫存也是固定的；對獨立需求的預測則由于需求的不規(guī)律性而導致預測不可能精確。3.7.4影響庫存的因素五、供應和銷售的波動幅度

供應和銷售都會因為各種原因產(chǎn)生波動：意外事件、市場的價格波動、消費者偏好的變化、新產(chǎn)品的推出等。六、庫存成本

成本是決定庫存量的最根本的因素，適當?shù)膸齑媪靠刂剖窃趯崿F(xiàn)總成本最低的情況下實現(xiàn)的。

1.采購成本

2.庫存持有成本

3.缺貨成本庫存持有成本(1)空間成本空間成本(SpaceCosts)是因占用存儲建筑內(nèi)立體空間所支付的費用。

如果是租借的空間，存儲費用一般按一定時間內(nèi)存儲產(chǎn)品占據(jù)的空間來計算，如元/平方米·月。

如果是自有倉庫或合同倉庫，則空間成本取決于分擔的運營成本，這些運營成本都是與存儲空間相關的(如供暖和照明)；同時還取決于與存儲量相聯(lián)系的固定成本，如建筑和存儲設施成本。在計算在途庫存的持有成本時，不必考慮空間成本。庫存持有成本(2)資金成本資金成本(CapitalCosts)是指庫存占用資金的成本。該項成本可占到總庫存成本的80%，同時也是各項庫存持有成本中最捉摸不定的、最具主觀性的一項。(3)庫存服務成本(InventoryServiceCosts)保險和稅收也構成庫存持有成本的一部分，因為他們的水平基本上取決于持有的庫存量。保險作為一種保護措施，幫助企業(yè)預防火災、風暴或偷盜所帶來的損失。稅收評估水平只能粗略反映一年的平均庫存水平。一般而言，稅收只占總持有成本的很小比重。稅率很容易從會計報表或公共記錄中獲得。庫存持有成本(4)庫存風險成本庫存風險成本(InventoryRiskCosts)是與產(chǎn)品變質(zhì)、短少(偷竊)、破損或報廢相關的費用構成庫存持有成本的最后一項。在保有庫存的過程中，一部分存貨會被污染、損壞、腐爛、被盜或由于其他原因不適于或不能用于銷售。與之相關的成本可用產(chǎn)品價值的直接損失來估算，也可用重新生產(chǎn)產(chǎn)品或從備用倉庫供貨的成本來估算。影響庫存的其他因素(1)需求變化生產(chǎn)時對原材料的需求發(fā)生變化，如產(chǎn)品技術規(guī)格、品種結(jié)構等。(2)市場預期市場預期包括隨著時間的變化，貨物的價格及稀缺性呈現(xiàn)出一定的變化規(guī)律，如季節(jié)性等。(3)供應商的相關情況供應商的相關情況包括供應商的可靠性、生產(chǎn)能力及采購周期等的變化，將對庫存產(chǎn)生一定的影響。(4)產(chǎn)品更新產(chǎn)品更新包括采購方終端產(chǎn)品的更新趨勢及供應商所供應貨物的更新趨勢。影響庫存的其他因素(5)安全庫存為應付各種意外情況的發(fā)生而影響生產(chǎn)，所設置的最低庫存量。安全庫存量設置的多少，對庫存量產(chǎn)生直接影響。(6)采購提前期在確定庫存量或安全庫存量時，要充分考慮采購提前期，以便為供應商的生產(chǎn)準備、生產(chǎn)及運輸過程預留時間。(7)商品價格商品價格是庫存成本的重要構成部分，商品價格的高低直接影響著庫存商品的成本，因此，對庫存成本產(chǎn)生重要影響。3.8庫存控制方法庫存控制概述庫存控制功能與原則訂貨點法定期訂貨法ABC分類控制法3.8.1庫存控制概述所謂庫存控制，是在保障供應的前提下，使庫存物品的數(shù)量最少進行的有效管理的技術經(jīng)濟措施。(一)儲存的分類1.按儲存狀態(tài)分類(1)倉庫儲存?zhèn)}庫儲存一般是指存儲在正規(guī)的倉庫中的儲存，一般儲存數(shù)量龐大、存儲時間較長。這種儲存由于占用資金，要負擔流動資金利息，還要占用倉庫，需要負擔保管費，而且隨著儲存數(shù)量的增加、儲存時間的延長，負擔的費用也就越高。例如，生產(chǎn)企業(yè)的成品庫、原材料庫、中間品庫等，流通企業(yè)的商品倉庫、批發(fā)倉庫、零售倉庫等，儲存企業(yè)的儲存?zhèn)}庫、倉儲企業(yè)的倉庫等都屬于這種倉庫儲存類型。一般把倉庫儲存的物資叫做庫存物資。庫存物資的數(shù)量或金額稱庫存量，簡稱庫存。

(2)臨時堆放臨時堆放一般是指在工作地臨時堆放的物資，一般是少量的、臨時的、沒有進入倉庫保管的物資。例如，臨時堆放于工序崗位上的工件、零售柜臺、貨架上的商品等。這些東西雖然也占用流動資金，但是不需要占用倉庫、不需要負擔保管費。(一)儲存的分類2.按儲存性質(zhì)分類(1)安全儲備安全儲備是指為預防日后的不測事件而進行的有計劃的物資儲備。例如，為預防戰(zhàn)爭、災害而進行的糧食儲備、鋼材儲備等，如國家儲備倉庫，這種倉庫單純以儲存保管為目的，一般實行較長時間的儲存，短時間內(nèi)不打算動用，除非遇到緊急情況。即使動用，也要以新?lián)Q舊，保持物資的使用價值。

(2)中轉(zhuǎn)儲備中轉(zhuǎn)儲備是指為銜接不同動力方式、不同運輸環(huán)節(jié)而設立的物資中轉(zhuǎn)運輸儲存。例如，火車運輸換汽車運輸、輪船運輸換汽車運輸、京廣鐵路運輸換隴海鐵路運輸時，在交接口往往設有中轉(zhuǎn)物資倉庫，進行運輸中轉(zhuǎn)儲存用。中轉(zhuǎn)倉庫也是要收倉儲費或中轉(zhuǎn)費的。(一)儲存的分類(3)周轉(zhuǎn)儲備周轉(zhuǎn)儲備是指生產(chǎn)企業(yè)或者流通企業(yè)為進行生產(chǎn)或流通周轉(zhuǎn)而進行的一些臨時的、不斷流轉(zhuǎn)的儲備，包括倉庫儲備和臨時堆放。例如，流通企業(yè)的商品倉庫以及柜臺上存放的貨品，不斷地銷售出去，又不斷地補充進來。生產(chǎn)企業(yè)的原材料庫、中間品庫、成品庫以及生產(chǎn)工序旁的臨時堆放，不斷地被領用消耗，又不斷地采購進貨補充。這些儲備物資都是周轉(zhuǎn)庫存。沒有這些物資，流通企業(yè)的銷售就沒法進行，生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)也沒辦法進行。這些庫存物資是保證生產(chǎn)或流通順利進行的前提條件。(二)庫存過程概述訂貨過程

進貨過程

保管過程

銷售過程

(三)庫存費用概述庫存費用訂貨費用

保管費

缺貨費

補貨費

進貨費與購買費

(四)庫存控制原理和方法1.庫存控制原理

市場經(jīng)濟條件下，一般通過控制進貨、訂貨過程來進行庫存控制2.采購訂貨策略

1)什么時候訂貨，即訂貨時機。

2)訂多少，即訂貨量。

3)一個采購訂貨策略，既是一個采購策略，又是一個庫存控制策略。(四)庫存控制原理和方法3.如何制定采購訂貨策略

(1)制定采購訂貨策略應考慮的問題具體如下：

1)需求者的需求類型。

2)經(jīng)營者的經(jīng)營方式分析。

3)選用合適的控制方法。

(2)采購訂貨策略分析具體如下：

1)要分析需求者的需求類型，要弄清需求的性質(zhì)和規(guī)律。

2)要弄清經(jīng)營者的經(jīng)營方式。(四)庫存控制原理和方法①不允許缺貨：不允許缺貨就是用戶的所有需求都能由倉庫實行現(xiàn)貨供應，不能缺貨。不允許缺貨，就意味著整個物資供應期間，庫存量不能等于或小于0，倉庫里總是有現(xiàn)貨供應用戶。②可以缺貨：可以缺貨即允許不保證對用戶的現(xiàn)貨供應，用戶來買貨，倉庫中有現(xiàn)貨，就供應，沒有現(xiàn)貨就不供應，不會實行欠賬供應。缺貨就意味著整個物資供應