《供應鏈管理》章節學生作業知識點(整合）第一章緒論◎縱向一體化弊端P5答：1。增長企業投資承擔；2。承擔喪失市場時機的風險；3。迫使企業從事不擅長的業務活動;4。在每一種業務領域都直接面臨眾多的競爭對手；5。增大企業的行業風險.◎橫向一體化與外包的概念P7答：橫向一體化：是指為了擴大生產規模、減少成本、鞏固企業的市場地位、提高企業的競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。外包：指企業為了獲得比較單純運用內部資源更多競爭優勢，將其非關鍵的業務交由合作企業完畢.◎供應鏈中的物流、資金流、信息流及其互相關系P11-12答:概念:（1）物流是指從供應商的供應商到客戶的客戶，這一過程中的實物的流動；（2)資金流是整個供應鏈上資金的流動.(3）信息流是指整個供應鏈上信息的流動。關系：1.物流與信息流的關系;2.物流與資金流的關系；3.物流、信息流、資金流的關系◎推式和拉式供應鏈【含義以及描述】P13（1105-2單項選擇1分)答：推式供應鏈：是指企業根據對顧客需求的預測進行生產，然後將產品推向下游經銷商，再由經銷商逐層推向市場的運作過程；拉式供應鏈：是指企業根據獲得的客戶訂單來進行生產，由消費者需求來激發最終產品的供應，企業根據顧客的實際需求來生產定制產品的運作過程.它是一種以市場為主導的運作模式。◎供應鏈管理的層次【三個層次,每個層次設計的工作內容】P18答：（1）戰略層次:企業做出的戰略性決策包括生產地點、生產能力、倉儲設施、在不一樣地點生產或存儲的產品、沿不一樣線路的運送方式、使用信息系統的類型等決策;(2）計劃層次:包括采購計劃、生產計劃、庫存計劃、運送計劃等。它包括根據如下方面所做的決策:供貨地點、庫存的增長、生產的轉包、補充和倉儲政策,為防止庫存容量的局限性而制定的後備庫存政策,促銷的時機和規模政策等；（3）實行層次：是指企業平常的供應鏈決策，如生產時序管理、車隊管理和裝卸貨等。實行階段的目的就是減少不確定性.◎供應鏈關系管理的重要內容【三方面】P22答：1。供應商關系管理SRM2。客戶關系管理CRM3。渠道關系管理◎集成供應鏈、分散式供應鏈、敏捷供應鏈的含義P15答:集成供應鏈:是由互相間提供原材料、零部件、產品和服務的供應商、合作商、制造商、分銷商、零售商、顧客等集成起來所形成的網絡。分散式供應鏈：是指彼此互相獨立、不一樣的利益主體構成的供應鏈。敏捷性供應鏈：是指在不確定、持續變化的環境下，為了在某一特定的市場機會中獲得價值最大化而形成的基于一體化的動態聯盟和協同運作的供應鏈，以關鍵企業為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者顧客整合到一種統一的、無縫化程度最高的功能網絡鏈條,以形成一種極具競爭力的戰略聯盟。供應鏈管理的作用P17答：1。可以有效地消除反復、揮霍與不確定性，減少庫存總量，發明競爭的成本優勢;2.。供應鏈管理能優化供應鏈上組員組合，迅速理解客戶的反應，發明競爭的時間和空間優勢；3.通過建立組員企業之間的戰略合作伙伴關系，充足發揮鏈上企業的關鍵能力,發明競爭的整體優勢。縱向一體化管理模式和橫向一體化管理模式的含義P5—7答:縱向一體化是指企業將生產與原材料供應,或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略模式，是企業在兩個也許的方向上擴展既有經營業務的一種發展戰略，是將企業的經營活動向後擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系。橫向一體化：是指為了擴大生產規模、減少成本、鞏固企業的市場地位、提高企業的競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。推式和拉式供應鏈特點P13答：推式供應鏈以生產者為主導的運作模式，采用市場預測的方式,這種供應鏈的方式以制造商自身對市場的預測為根據，生產商在供應鏈上遠離客戶，對客戶的需求理解不如分銷商，集成的程度低，反應速度慢，生產出的產品和驅動供應鏈運作的方向往往無法匹配和滿足客戶需求;拉式供應鏈以客戶為中心,通過對市場和客戶的實際需求分析拉動產品的生產和服務。這種需要整個供應鏈更快的跟蹤甚至是超前于客戶和市場的需求，對下游的流通和零售行業,更是規定供應鏈上的組員之間有更強的信息共享、協同、響應和適應的能力。整體業績杰出,但規定的條件較高.敏捷供應鏈的特點P15答：可以根據動態聯盟的形成和解體,進行迅速地重構和調整.它規定可以通過供應鏈管理增進企業間的聯合，進而提高企業的敏捷性。怎樣在它中實現對各個企業之間的物流、信息流進行計劃、協調和控制，獲得共贏的成果，并對整個供應鏈進行全面的優化管理，及時響應外界條件的變化，增長對外界環境的的響應速度,是敏捷性供應鏈管理的重要任務。第二章供應鏈績效評價與管理◎分散化供應鏈的特點【三點】P36答：1。利益沖突，獨立決策2。信息共享局限性3.缺乏信任老式供應鏈管理存在的問題：供應鏈中的不確定性、觀念老式、分散化供應鏈、牛鞭效應P34—37【各問題作簡樸描述】產銷率指標：公式P45產銷率=一定期間內已銷售的產品數量s/一定期間內已生產的產品數量p供應鏈節點企業的產銷率=一定期間內節點企業已銷售的產品數量/一定期間內節點企業已生產的產品數量供應鏈關鍵企業產銷率=一定期間內關鍵企業已銷售的產品數量/一定期間內關鍵企業已生產的產品數量供應鏈產銷率=一定期間內供應鏈各節點企業已銷售的產品數量之和/一定期間內供應鏈各節點企業已生產的產品數量之和反應供應鏈上下節點企業之間關系的重要績效評價指標P48答:滿意度指標、產品質量合格率滿意度指標中各個指標的含義【不需去背公式怎么計算】◎供應鏈績效管理的意義【三點】P39答:1.供應鏈績效管理對企業起到鼓勵作用。2.可以支持組織作出對的的決策.3.可以增強供應鏈及其組員的競爭力。◎供應鏈運作參照模型（SCOR）【掌握模型的內容及思緒】P40答：自已看書本上面的知識點，做到理解掌握◎標桿法類型【四種】P56答:1.內部標桿化2。競爭性標桿化3。功能性標桿化4。綜合性標桿化◎實行標桿法的收益【好處，共四點】P58答:1.實行過程中協助企業辨別最優秀企業及其優秀的管理功能,并將之吸取到企業的經營計劃中來，以通過標桿活動改善工作績效；2.可以克服阻礙企業進步的頑疾；3。實行標桿法還是一種市場信息的來源.◎標桿法的實行階段【共五個階段】P59答：1.計劃階段2。分析階段3。統一階段4.實行階段5。完畢階段第三章供應鏈戰略管理◎企業戰略的特性【4個特性】P63答:1.全局性2。長遠性3.競爭性4.動態性三種基本競爭戰略【戰略內容,參照圖】P66答：1。總成本領先戰略2。差異化戰略3.集中化戰略（集體的戰略內容根據書本上面的圖進行理解與記憶）差異化戰略的含義和優勢P67答：含義：是指企業提供的產品和服務具有獨特性，即具有與眾不一樣的特色，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優勢戰略.優勢：1。輕易形成產品特色；2.減少了顧客對價格的敏感程度;3.增強了討價還價的能力；4。減少了產品的可替代程度。集中化戰略的含義和優勢P68答:含義：是指企業把經營戰略的重點放在一種特定的目的市場上,并為這個特定的目的市場提供特定的產品和服務.優勢：1.經營目的集中，管理以便簡樸，可以集中使用企業的人、財、物等資源；2。有條件深入鉆研集中市場，從而有也許獲得某個方面的專業技術；3.熟悉產品的市場、顧客及同行競爭方面的狀況，因此，有也許提高企業的實力,獲得產品及市場優勢;4.由于生產高度專業化、集中化，可以到達規模經濟效益，減少成本，增長收益。企業關鍵競爭力、關鍵產品與最終產品的關系P69-70答：關鍵產品是關鍵競爭力的載體，是聯絡關鍵競爭力與最終產品的紐帶;同步，關鍵產品又是最終產品的重要構成部分，它構筑了企業最終產品的組合平。供應鏈戰略的概念P71答：是從企業戰略的高度來對供應鏈進行的全局性規劃，它確定原材料的獲取和運送，產品的制造或服務的提供，以及產品配送和售後服務的方式與特點。包括了采購、生產、銷售、倉儲、運送等一系列活動.獲取戰略匹配的環節P75答:1。要理解客戶，企業必須明確所描述顧客群的需要2。理解供應鏈◎供應鏈戰略的基本特性【四點】P72答：1。供應鏈是一種互補企業聯盟戰略2。供應鏈是一種企業關鍵能力強化戰略3。良好的供應鏈網絡有助于提高企業的競爭承受力4。供應鏈戰略是實行關系營銷的一種重要方面和關鍵環節◎效率性供應鏈與響應性供應鏈的比較【參照表，之間的區別、差異性】P81答：◎供應鏈戰略管理的基本內容P82答：（一）制定供應鏈管理的實行戰略（二）確定供應鏈運作方式(三）供應鏈管理信息支持技術的戰略（四）績效測量與評價◎企業戰略的概念P63答：是企業根據其外部環境及企業內部資源和能力狀況，為求得企業生存和長期穩定發展，為不停獲得新的競爭優勢,對企業發展目的、到達目的的途徑和手段的總體籌劃.◎企業關鍵競爭力的特性P70答:1.獨特性2價值性3延展性4.協調整合性◎供應鏈戰略管理的制定(5個環節）P83答：1。企業現實狀況的分析2。企業顧客的分析3.經營戰略分析與指定4.實行戰略管理運作機制5。確定企業戰略的方向第四章供應鏈管理組織構造◎供應鏈管理組織設計原則【五個原則】P92答:1.有效性原則2。合理管理幅度原則3.職責與職權對等原則4協調原則5穩定與適應結合原則分散型管理組織:構造P93：組織扁平化:含義【單獨看一下】P99答：答：虛擬組織是一種區別于老式組織的以信息技術為支撐的人機一體化組織.虛擬供應鏈管理：規定、基本內容、概念【理解】P101—102答:規定:（1)可以提供滿足定制化規定的產品；（2)在接受客戶訂單、完畢訂單直至銷售的一系列過程中，有足夠的柔性和迅速的反應。基本內容:虛擬供應鏈管理即開發一種電子獲取系統，以使最終客戶可以直接從中小企業構成的供應鏈虛擬聯盟中訂貨。可以被看作是：合作伙伴基于專門的信息服務中心提供的技術支持和服務而組建的動態供應鏈.概念：虛擬組織是適應信息時代規定的一種生產方式和組織類型。◎功能集合型、獨立型組織【有關內容，以及組織的特點】P93—94功能集合型管理組織內容:在分散型管理組織構造的基礎上，將分散在各專業部門內的物流功能進行合并和集合,是物流活動在組織中凸現出來，以便于各部門進行計劃、控制和協調.特點:①適合于外部環境較為穩定;②采用常規技術；③重視內部營運效率和員工專業素質的中小規模。功能獨立性組織內容：企業將關鍵的物資配送和物料管理的功能獨立出來，形成與財務、制造以及市場營銷等相平行的專業部門。功能獨立性組織中物流的經營職能愈加明確,可以更好地適應企業物流經營比重的加大和整個企業的物流活動的增長，保證生產和營銷的充足協調.不過,這種構造仍舊是沿用老式的智能組織設計思想，物流智能管理和物流現場作業還是不能完全統一，由于許多物流詳細作業是分散在生產和營銷活動之中的。物流在同生產和營銷的關系中，有時是被動地執行職能，這就會產生對變化迅速的交易和生產的諸多不適應，并且會產生組織職能與組織之間的協調問題.特點：①經營職能愈加明確；②可以更好地適應企業物流經營比重的加大和整個企業的物流活動的增長;③保證生產和營銷的充足協調.◎物流功能一體化的三種形式【三個一體化分別基本的含義】P95答：一、直線功能一體化直線功能一體化的做法是企業設置專門的物流部門，物流部門經理負責所有物流活動，如訂貨處理、庫存管理、倉庫管理、運送、配送等，并對總體物流成本減少負責。二、參謀功能一體化參謀功能一體化是一中按照各個參謀職能組織物流部門的供應鏈管理組織形式。三、完全一體化完全一體化的供應鏈管理組織也稱為“直線參謀性供應鏈管理組織”，是指在一種高層物流經理的領導下,統一所有的物流功能和運作，將采購、儲運、配送、物料管理等物流的每一種領域組合構成一體化運作的組織單元，形成總的企業內部一體化物流框架.◎虛擬組織的特點【4點】P98答：1、合作型競爭2、動態性3、組織扁平化4、學習型組織◎供應鏈管理組織展現出哪些特點(4個精益化、智能化、敏捷化、柔性化）P91答：精益化、智能化、敏捷化、柔性化◎完全一體化的含義P96答：完全一體化的供應鏈管理組織也稱為“直線參謀性供應鏈管理組織”，是指在一種高層物流經理的領導下，統一所有的物流功能和運作,將采購、儲運、配送、物料管理等物流的每一種領域組合構成一體化運作的組織單元，形成總的企業內部一體化物流框架。第五章供應鏈物流網絡規劃◎物流網絡的基本構造【每種基本構造的含義】P107答:1、一對多構造一對多構造在生產制造商的第一級對外銷售物流環節以及零售類企業的某地區配送中心設置中較為常見,如連鎖經營企業,在某都市設置多種零售店面,但只配置一種配送中心，由其向該地區的店面或者消費者配送產品2、多對一構造：多對一構造模型在企業的供應鏈物流環節中較為常見、由多種原材料或零部件的供應點向制造中心送貨的供應物流體系即為該構造3、多對多構造：多對多構造在供應鏈中較為常見.如耐克企業,他在所各地區的生產制造中心，分別接受來自不一樣地區的原材料，組件的供應以組織生產，從而使企業對不一樣類產品進行集中化生產的同步，可充足運用不一樣地區供應商的優勢資源。◎物流節點的重要類型和功能P109—110【四種類型】答:1、轉運型節點2、儲存型節點3、流通性節點4、綜合性節點物流網絡規劃的目的【四個目的】P112答：1、良好的客戶服務能力2、迅速的市場反能力3、物流資源的充足運用4、最優的供應鏈成本物流網絡規劃的原則P113答:1、按經濟區域建立網絡2、以都市為中心布局網絡3、以廠商集聚形成網絡4、在商務分離的基礎上構建網絡5、建立信息化的網絡定位—配給問題的目的函數類型（四類）P119答:1費用最小化2、客戶需求導向3、利潤最大化4，其他有關考慮常用的精確算法【可以解釋算法的含義，不規定去記公式】P122—123答：分支界定法動態規劃法割平面法老式供應鏈渠道存在的問題P128答：1，廠家難以有效的控制分銷渠道2多層級構造有礙于效率的提高，并且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢3單項式多層次的流通,使信息不能得到精確及時的反饋4廠家的銷售者政策不能得到有效的執行和貫徹。渠道扁平化優勢P128—129答:1加強渠道控制力2增強渠道效率3及時傳播信息4有效執行銷售政策5減少企業成本6減少不確定性按CODP劃分的生產方式：有哪幾種P131答：1訂單設計2按訂單采購3按訂單制造加工4按訂單組裝5按訂單配送◎兩種定位—運送路線問題模型【兩種模型各自的內容，假設條件】P121答：單一設施LRP問題多設施LRP問題◎定位-運送路線的處理措施【兩種措施】P122答:1處理LRP的精確算法2處理LRP的啟發式算法◎供應鏈扁平化的概念P128答：供應鏈扁平化也指渠道扁平化,是指企業的利潤最大化為目的,根據企業自身的條件，運用現代化的管理措施與高科技技術最大程度的使生產者直接把商品發售（傳遞）給最終消費者，以減少銷售層級的分銷渠道。供應鏈扁平化後減少了中間環節,節省了流通費用,并且產銷直接接觸，生產者可以及時的理解消費者的市場需求變化，有助于企業及時調整生產構造，做出對應的決策。◎物流與商流分離的三種形式P130答：1物流與商流運動途徑分離2物流與商流管理權分離3物流與商流經營權分離◎客戶訂單分離點概念P131答：客戶訂單分離點是指客戶訂單完畢過程（包括設計過程，采購過程制造加工過程，組裝過程,配送過程）中生產流程上定制活動開始的時間點，是企業生產活動中基于預測的庫存生產向客戶需求的定制生產的轉折點，在該點處,對計劃的制定和過程的優化，不再根據對需求的預測，而是根據客戶訂單和企業內自身資源配置等狀況.◎延遲化方略的概念P133答：一條經典的供應鏈由供應商、生產企業、倉庫、運送中心、有關零售店和顧客構成、前期重要活動有設計、采購、加工、裝配、發運、延遲化方略就是將整個供應鏈的運作劃分為兩個生產階段:通用化生產與差異化生產.前者重要采用推式生產，集中生產產品的基礎樣式，後者則是拉式生產，重要生產產品的差異化樣式，而推式和拉式的分界點就是我們剛剛簡介的客戶訂單分離點.延遲化方略只盡量延遲產品的生產和最終產品的組裝時間,即延長產品的一般性，推遲其個性實現的時間.它重要基于這樣的事實：一般狀況下，伴隨預測思安與需求點的靠近，對需求量的預測就會越精確.由于，伴隨時間的延遲，我們可以獲得更多有關實際需求的信息，從而減少不確定性,提高預測精確度，減少不必要的庫存積壓和缺貨。◎物流節點的定義、重要類型【多種類型可以進行簡樸描述】P109答：定義:物流節點又稱物流接點,是指在物流是網絡中連接物流線路的節點處，是具有一定規模綜合服務功能的物流集結點。重要類型：1、轉運型節點2、儲存性節點3、流通性節點4、綜合型節點◎物流節點的功能P110答：1、銜接功能2、信息功能3、管理功能◎物流線路的特點P111答:1、方向性2、有限性3、多樣性4、連通性5、選擇性6、層次性◎物流網絡規劃的內容P114答：1、物流節點的數量和種類2、物流節點的設施區位3、物流節點的功能配置4、物流節點的容量配置◎供應鏈扁平化概念和渠道扁平化的優勢P128答：也指渠道扁平化，是指以企業的利潤最大化為目的，根據企業自身的條件，運用現代化的管理措施與高科技技術，最大程度的使生產者直接把商品發售（傳遞）給最終消費者，以減少銷售層級的分銷渠道。優勢:1。加強渠道控制力2。增強渠道效率3.及時傳播信息4.有效執行銷售政策5。減少企業成本6..減少不確定性第六章供應鏈計劃管理◎供應鏈計劃系統過程【包括五個環節】P140答：合作預測與需求管理、銷售運行分析、生產與排程計劃、訂貨響應、物流計劃P140供應鏈計劃系統的功能：答:合作預測與需求管理、銷售運行分析、生產與排程計劃、訂貨響應、物流計劃SCP協同的計劃內容：P141答：需求計劃、供應計劃、分派計劃、生產計劃、排程計劃等基本MRP的根據:主生產計劃、產品構造與物料清單、庫存信息P146答：主生產計劃、產品構造與物料清單、庫存信息◎MRP和MRPⅡ系統【各自的有關內容:包括基本運作原理,什么是閉環MRP】P1450611—7單項選擇1分）P83（0611—28名詞解釋3分)P83（0711-20多選2分)P86（0711—31簡答5分）P83(1205-2單項選擇1分)答：MRP：基本運作原理:閉環MRP系統:閉環MRP系統除了物料需求計劃外,還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃也所有納入MRP,形成一種封閉的系統.同步在過程中加入了對計劃和實行的評價,然後根據評價成果對計劃進行反饋，再調整原有計劃，這樣不停反復執行，是一種遵照“計劃-實行—評價—反饋—計劃”過程的封閉循環系統,故稱其為閉環MRP系統。MRPII系統人們把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統既成為一種一體化系統,稱為制造資源計劃系統,記為MRPII.運作流程：◎ERP系統的關鍵思想【三點】P151（0805—32簡答5分,0905-19多選2分）答：1。體現對整個供應鏈資源進行管理的思想2。體現精益生產、同步工程和敏捷制造思想3.體現事先計劃與事中控制的思想◎約束的概念P164答：所謂約束是指來自物理和財務領域一系列限制、規則、和目的，其目的是保證業務計劃得以實現。限制包括物料可得性，機器能力，辨別中心處理訂單的能力等，甚至還包括加工某特殊部件所需的最低勞動技能.規則用于當計劃生成後有多種方案可供選擇時進行決策.◎硬約束和軟約束【各自的概念】P165答：硬約束：是指在計劃展望期內不能變化的物理限制，如有限的機器能力、材料可得性；軟約束：是非物理性限制，重要是指業務目的如最小化生產準備成本、保持目的安全庫存水平或者所需顧客服務水平等.◎供應鏈協同計劃預測和補貨實行中的關鍵原因【即CPFR實行中的關鍵原因，共五點】P172答：1。以雙贏的態度看待合作伙伴和供應鏈互相作用；2。貿易伙伴為供應鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任;3.抵御轉向機會;4。實現跨企業、面向團體的供應鏈；5。制定和維護行業原則。◎供應鏈計劃的概念P140答：供應鏈計劃以生產與排程計劃為關鍵，并即有合作預測與需求管理、綜合物流計劃等功能，成為整個供應鏈的計劃工具。◎供應鏈計劃SCP目的P143答:1。跨越供應鏈同步優化資源運用率2、支持供應鏈上前向洞察業務過程的能力3、提供了雖然故障預警報警信號和處理功能4、具有完全可配置的業務規則和管理功能5、提供了一種廣泛的優化能力6、具有可擴展的適應性7、廣泛的供應鏈模擬8、提供了基于行業的最佳模版9、改善財務指標◎APS具有哪些重要特點（3個)P159答：1、它是整個供應鏈的綜合計劃，從企業（包括企業網絡）的供應商到企業的客戶的顧客2、它是真正優化的計劃，定義了多種計劃問題的選擇、目的和約束，使用精確的或啟發式的優化算法,在最低成本下,滿足客戶需求和客戶服務。3、它是一種層次計劃系統第七章供應鏈信息管理◎供應鏈信息類型P176答:1.供應源信息2。生產信息3.配送和零售信息4.需求信息◎供應鏈信息管理的作用【六點】P177答:1.減少不確定性2.減少牛鞭效應3。加強供應鏈集成度4.提高與市場的關聯度5。拓寬營銷渠道，變化營銷方式6.對企業組織構造的影響◎常見的供應鏈信息管理技術P181答：1.（一）供應鏈信息編碼標識技術：1。條形碼技術2.RFID技術3.POS系統（二）供應鏈信息傳播技術1。INTERNET2。GIS系統3。GPS(三）供應鏈信息集成技術1.EDI2。ERP3.CPC4。PDM5。WMS6.電子商務◎供應鏈信息流的特性P176答：1。分散性2。群體性3.動態性分散控制模式的應用（第二段,重要應用于部門之間穩定的傳送）、集中控制模式的應用（重要應用于研發、生產及銷售等數據信息)P180答:分散控制模式重要應用于部門之間穩定的傳送,如：意見、提議、闡明及規定等，采用的形式一般為電子郵件、電子公告板等.常見的供應鏈信息編碼標示技術：能舉幾種例子P182—185答：1.條形碼技術2。RFID技術3.POS系統常見的供應鏈信息傳播技術:能舉幾種例子P185-189答:1。INTERNET2。GIS系統3.GPS協同產品商務（CPC）的含義和好處P192—193答:含義：就是運用互聯網使顧客可以在產品生命周期中協同開發、制造和管理產品的處理方案。好處：1。減少成本2。提高效率3。提高管理能力4.提高質量5。管理整個產品生命周期產品數據管理（PDM）的含義P194答：是以軟件技術為基礎，以產品為關鍵，實現對產品有關的數據、過程、資源一體化集成管理技術。它將所有與產品有關的信息和所有與產品有關的過程集成到一起。電子商務作用P198答：1。提高信息處理手段2。擴大信息搜集和傳遞范圍3.提高供應鏈協調性4.減少產品的管理成本5.減少供應鏈總體庫存第八章供應鏈庫存控制◎經濟訂貨批量（EOQ)的計算措施和應用的前提條件【會計算】P207（1205—38計算題4分)計算措施:EOQ模型石油總成本等式得來的,總成本等式如下圖所示：前提條件：物資的需要量應當均衡、穩定，及花器的訂貨量是一定的，并是已知的。貨源充足，不容許發生短缺。物資單價和運效率固定，不受訂貨批量大小的影響.每次的訂貨費用和每單位無字的庫存持有成本均為常數.倉庫和資金條件不受限制。訂貨點法和安全庫存的含義P208—209答：訂貨點法：訂貨點是指當某種產品的庫存量降到這個點時,開始發出采購訂單來補充庫存,這個點稱之為訂貨點，用以滿足提前期的需求量。安全庫存:安全庫存是為了應對提前期內需求的波動而設置的保險儲備量.安全庫存的大小重要由客戶服務水平決定.MRP的計算環節P211最上面答：總需求量計算.根據MPS和捂臉清單計算出時間段內所需多種材料的總需求量和需求的曰期。凈需求量計算.凈需求量=總需求量-有效庫存=總需求量—（可用庫存—安全庫存），其中可用庫存包括既有庫存和在途庫存.生產或訂貨時間。在求出每個時間段的材料凈需求量之後，根據產品的生產周期或者訂購的提前期確定材料的訂貨時間.訂貨時間=計劃需求時間—生產周期（訂購提前期）。牛鞭效應的含義P211牛鞭效應是一種在需求預測驅動的銷售渠道中被觀測到的現象。◎牛鞭效應的產生原因與危害【原由于八點，危害為三點】P214-215(0611—32簡答5分）P122（0711—32簡答5分）P123(1205—11單項選擇1分）答：產生原因（8個方面）：①需求預測修正②價格波動③訂貨方略④短缺博弈⑤庫存失衡⑥缺乏協作⑦提前期過長⑧環境變異危害：①過量庫存②需求波動導致企業生產計劃安排困難重重,導致額外成本③客戶需求不能得到滿足，供應鏈節點之間的信任減少◎供應商管理庫存（VMI)的功能【共三點】P219答:1、減少供應鏈上的產品庫存，克制牛鞭效應2、減少供應鏈成本3、提高供應鏈柔性◎實行VIMI中也許碰到的問題【問題有四類】P224答：1、雙方企業合作模式的發展方向2、產品采購數量和采購價格的調整3、長期利益分派4、實際工作的不停調整◎JIT措施體系【措施體系中的重要內容】P230答:1）生產同步化:為了實現適時適量生產，首先需要實現生產的同步化.即上下工序之間不設置倉庫,前一道工序的加工結束後，立即轉到下一道工序，裝配線與機械加工幾乎平行進行。2）生產均衡化：生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件.它是指總轉線在向前道工序領取零部件時,應當均衡化使用多種零部件去生產多種產品。3）看板管理：JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的揮霍，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，到達減少成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在在對的的時間，生產對的數量的零件或產品，即準時生產。他講老式生產過程中前道工序向後道工序送貨,改為後道工序根據“看板”向前道工序取貨.1）生產同步化2）生產均衡化3）看板管理◎減少牛鞭效應的對策P215-P218(05-32簡答5分)答:①共享信息，建立戰略聯盟②打破批量訂購③穩定價格④縮短提前期⑤消除短缺狀況下的博弈行為⑥采用業務外包⑦建立伙伴關系◎VMI的基本思想、含義和功能以及與老式庫存管理的不一樣【能解釋這種庫存管理的方式】P218-219答：基本思想:供應鏈集成化管理思想含義：供應商管理庫存（Vendormanagedinventory，簡稱VMI），供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制.功能：1、減少供應鏈上的產品庫存，克制牛鞭效應2、減少供應鏈成本3、提高供應鏈柔性與老式庫存管理的不一樣：VMI是以零售商和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一種共同的協議下由供應商管理庫存,并不停監督協議執行狀況和修正協議內容,使庫存管理得到持續地改善的合作性方略。◎JMI的關鍵思想P225—226實行P226答:關鍵思想：是一種總在VMI的基礎上發展起來的上游企業和下游企業全力責任平衡和風險共擔的庫存管理模式，強調供應鏈中各個節點同步參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除需求變異放大現象。處理供應鏈系統中由于各節點企業互相獨立的庫存運作模式導致的需求放大現象、提高供應鏈的同步化程度的一種有效措施。規定供應鏈相鄰節點企業對客存管理共同參與決策，將供應商管理庫存中供應商全權管理庫存模式轉化為各節點企業間的責任分攤、風險共擔、利益共享的模式。實行：1、建立供需協調管理機制2、發揮兩種資源計劃系統的作用3、建立迅速響應系統4、發揮第三方物流系統的作用◎在JIT中使用的看板工具,具有哪些長處P232答:1、精確、及時地傳送工作指令。2、保證“適時適量”。3、所見即所得。4、庫存量減少。5、使生產中許多問題暴露出來，促使企業不停發展。JIT基本原理P228—229答：1、適時、適量生產2、彈性配置作業人數3、質量保證第九章供應鏈關系管理◎供應鏈關系層次【三個層次,每個層次與伙伴關系方面的特點】P237答：1.作業(基本）層次的伙伴關系2。戰術（中等)層次的伙伴關系（三）戰略（高）層次的伙伴關系-戰略聯盟◎供應鏈關系管理的作用和內容P239—240答：1.建立整體供應鏈的信任2。實現供應鏈伙伴之間信息共享3。明確供應鏈關系中的職責4。處理供應鏈關系組員之間問題的措施◎競爭診斷分析矩陣【參照圖】P244答：客戶關系管理目的【共四個目的】P246答:1.整合客戶信息資源2.與客戶建立穩定的供應鏈關系，提高供應鏈客戶