企業存貨管理中存在的問題及對策——以蘇寧電器為例摘要近些年來，經濟發展速度越來越快，然而，存貨作為企業的一項重要資產，它時刻影響著企業的生存和發展，因此，各類企業對存貨管理的要求也越來越嚴格了。現今，在存貨管理這一方面，我國的企業還存在很多問題，如若沒有妥善解決，將會嚴重阻礙企業的正常運營和發展。本文以蘇寧電器為例，對其存貨管理模式中的不足做了分析，且細致的研究了其中的原因，最后具有針對性的對蘇寧電器存貨管理模式存在漏洞的地方進行了補充和完善，為企業存貨管理更加合理貢獻自己的一份綿薄之力，讓企業能夠進一步提升自身的核心競爭力，又好又快的向未來邁進。關鍵詞：存貨;存貨管理;存貨周轉率;存貨周轉速度目錄引言 1一、企業存貨管理簡述 1（一）存貨的定義及其特點 1（二）存貨管理概述 2二、蘇寧電器存貨管理現狀 3（一）蘇寧電器的企業介紹 3（二）蘇寧電器存貨管理的現狀 3三、蘇寧電器存貨管理存在的問題 8（一）企業經營者缺乏對存貨管理的重視 8（二）存貨管理組織結構不健全 8（三）內部控制制度不夠完善 9（四）信息化程度不夠全面 9（五）商品的品類管理力度小 9（六）重點發展方向需調整 9四、完善蘇寧電器存貨管理的建議 9（一）提高對存貨管理的重視 10（二）建立健全存貨管理組織機構 10（三）建立健全內控制度 10（四）拓寬存貨管理信息化覆蓋面 10（五）加強商品品類管理 11（六）適當調整發展重心 11五、結論 11參考文獻 13致謝 14-14-關企業存貨管理中存在的問題及對策——以蘇寧電器為例引言存貨在流動資產中占有非常大的比例，它的重要性自然不言而喻，就拿銷售收入和銷售成本來說，它們所顯示在損益表中的數據金額都要以存貨作為依據，除此之外，企業資金和資產的運作狀況也深受存貨的影響，作為一項重要資產的它在企業經營發展中的地位是無法被取代的。家電零售企業的存貨管理更是重中之重，但存貨管理不是盲目管理，應當因“業”制宜，查漏補缺，具體問題具體分析，如量體裁衣般制定適合企業自身的存貨管理戰略，這不僅能夠減少企業資金占用率，而且還可以有效的控制成本。因此，對于存在一定特殊性的家電零售企業，就要提出要求更為嚴格的存貨管理模式了。企業存貨管理簡述存貨的定義及其特點存貨是公司的重要資產，公司在日常業務流程中保持銷售的成品或商品，生產過程中的在制品，生產過程中或服務提供過程中消耗的材料或勞動、物料稱為存貨，其類型包括各種物料、制成品、半成品、在制品、包裝、低值易耗品和寄售貨物。售出所持有的存貨是企業的終極目標，其分為兩種，一種是無需加工如產成品、商品等這些能夠直接出售的，另一種則是與前者相反需要二次加工后才能出售的，如在產品、原材料等。存貨的突出特點是：具有很強的流動性和很快的變現能力，企業將存貨購進、使用、出售，其時效性很強但也避免不了有損失。存貨的種類雜數量多，會計中計價的方法也頗多，并且在流動資產中金額占比也較大。因此，企業的運營管理和資金周轉情況的好壞，直接反映出了存貨管理水平的高低，企業產品成本的把控也深受存貨管理的影響，由此可見，企業的整個運營過程中都離不開存貨管理。存貨管理概述通常為了保證企業生產經營的正常運營、壓縮存貨成本、增強獲利能力、對存貨進行規劃、決策、控制等一系列的工作都被稱為存貨管理。企業持有存貨有兩方面的因素，首先是為了保證正常的生產或者滿足經營需求，其次是價格因素，相比之下，整售的價格往往不如零售價格高。但是，如果積壓較多的存貨，則會影響企業的現金流，而且各項費用和開支也應運而生，例如倉儲費、維護費等等。正因如此，存貨管理就必須要在保證正常經營需求并且提升顧客滿意度的前提下，盡可能的降低成本，最大程度的提升存貨效率水平。企業存貨管理的目標在保證客戶需貨能充足供應的情況下，將庫存最大限度的減少，特別是一些積壓已久的庫存，從而使其周轉率得以提高，且能夠保障企業營運過程中所需的現金流，這些便是企業存貨管理的目標。存貨管理目標的意義是（1）有利于保障生產能夠正常順利的進行（2）有利于提高銷售水平，增加銷售量（3）有利于使生產水平保持平衡，減少產品成本支出（4）有利于降低確認存貨時所發生的成本費用（5）有利于預防突發狀況的發生。企業存貨管理的目標和意義在一定程度上對企業的綜合實力和盈利能力都有推動作用。存貨管理成本我們通常所說的采購成本、訂貨成本、存儲成本、缺貨成本都歸屬于存貨成本，它是指存貨發生的所有費用和因短缺而導致的損失。采購成本是指存貨自身的價值；訂貨成本是指訂貨時訂單的成本；存儲成本是指為了保存存貨而發生的一系列相關成本；訂貨成本和存儲成本又都可以分為固定的成本和變動的成本；由于存貨短缺而無法滿足需求量所造成的損失歸納為缺貨成本。蘇寧電器存貨管理現狀蘇寧電器的企業介紹1990年蘇寧電器誕生于江蘇南京，它是行業的領軍者，成功地開辟了中國家電連鎖零售企業的道路。經過30年的磨煉，蘇寧已成為國家重點發展和培養的企業，市值高達508.31億元，它當之無愧是“中國最大商業企業集團”。到2019年上半年，企業下設的各類店面4,141家，面積共達到698.70萬平方米，零售云加盟店面也多達3,362家，2019年上半年實現營業收入高達1,355.71億元，同比增長22.49%的蘇寧電器仍然繼續保持著較快的增速。蘇寧電器憑借著自身的努力和實力，在中國上市民營企業的前三強中嶄露頭角，且在中國企業500強中排名50。蘇寧電器（002024）一直穩扎穩打，在一步一個腳印中走向輝煌，2004年7月21日，在深圳證券交易所出現了蘇寧的身影，自上市直到如今，投資市場一直都給予了蘇寧電器極高的認可度，因此，蘇寧電器也成為了全球具有最高價值的家電連鎖零售企業中的一員。“平等互惠，分工協作”一直以來都是蘇寧與各類供應商建立合作關系的戰略指導，不論是國內供應商還是國外供應商，都必須遵循這一原則。蘇寧電器與眾多公司都實現了供應鏈的無縫對接，例如三星、LG、SONY、MOTOROLA、海爾等，但這些都是在整合社會資源，合作共贏理念的基礎上進行的。蘇寧電器每一次召開的家電行業發展會議，都為我國在行業內能夠保持良好健康的發展秩序注入著新的動力。人才是企業向前發展的本源，蘇寧電器在人才的選拔、錄用、培訓以及員工的激勵機制方面也一直走在行業的前列，制定了一系列全套的制度標準，并陸續實施人才培養計劃，覆蓋到各個崗位。蘇寧對于人才的選用首要考慮的是人品、其次是能力、然后敬業精神是最基本的條件、團隊意識要放在第一位。然而任何企業都需要不斷為自己注入新鮮血液才能保持發展活力，從2003年起，蘇寧也開始了“注血”工程，啟動了專門面向應屆畢業生的1200工程共7期，上萬名優質畢業大學生被成功引進。蘇寧電器存貨管理的現狀各種家電是蘇寧電器的主銷產品，因此它的主要存貨有空調、冰箱、洗衣機、油煙機、電視、微波爐、電磁爐等。這些貨物的貯存是為了避免因銷售需求過大而引起供貨緊張的情況，而蘇寧電器的最終目標則是使各類成本控制和存貨效果保持一定平衡。蘇寧電器現今采用的是CPRF（協同式供應鏈庫存管理），自2004年起，在B2B供應鏈管理模式的基礎上，蘇寧電器利用互聯網技術來管理和監督供應商以及各分公司子公司的業務，在使用網上賬務結算功能的同時也使數據交互更加公開透明，這樣，企業內部或外部的供應鏈管理水平也就會有所提升。在CPRF的模式下，蘇寧與供應商有很強的協同性，這實質上是形成了一個跨企業的大ERP系統，而其原理是蘇寧要將最新的市場需求信息立刻傳達到生產的研發部門，雙方通過ERP無縫對接即可。這在推動市場供需活動有序進行的同時也讓企業與企業之間的供應鏈效率不斷高升。蘇寧現行的是存貨信息管理數字化，這是一種價值鏈信息化的管理模式。在此模式下，蘇寧電器能夠對實時更新的存貨變化有最快的了解和掌控，從而為接下來的工作進行統一部署。具體的存貨管理流程圖如下：蘇寧電器存貨管理模式總括圖2-1蘇寧電器按每一家供應商的存貨管理信息化水平來進行分類，一類供應商是指那些擁有自己獨立的存貨管理平臺的企業，如：三星、LG、海爾等。針對一類供應商的管理流程如下：蘇寧電器存貨管理模式一類2-SEQ蘇寧電器存貨管理模式示意圖\*ARABIC2對于一些沒有自己獨立的管理平臺且信息化程度較低的中小型企業，最便捷之處就在于他們可以直接訪問蘇寧電器的訂單管理系統并以此來獲取訂單，蘇寧電器便將這一部分企業劃分為二類供應商。針對二類供應商管理流程如下：蘇寧電器存貨管理模式二類2-SEQ蘇寧電器存貨管理模式示意圖\*ARABIC3分為四個環節的蘇寧訂單，如下圖：蘇寧電器存貨管理模式示意圖2-SEQ蘇寧電器存貨管理模式示意圖\*ARABIC4預測和補貨這兩個環節是關鍵，蘇寧電器依靠模型和數據的支撐能夠合理的做出決策，既可以防止庫存發生不必要的增加，也可以滿足訂單的需求。蘇寧電器的存貨管理指標對比蘇寧電器存貨速度對比表2-1單位：天期間公司名稱存貨周轉天數2014年12月31日蘇寧電器62.002015年12月31日蘇寧電器42.392016年12月31日蘇寧電器36.752017年12月31日蘇寧電器34.892018年12月31日蘇寧電器34.812019年6月30日蘇寧電器33.69數據來源：蘇寧電器2014年—2019年6月資產運營能力分析表蘇寧電器存貨周轉率對比表2-2變動日期存貨周轉率（%）2016.3.311.852016.6.304.412016.9.305.622016.12.318.962017.3.312.042017.6.304.982017.9.307.092017.12.319.802018.3.312.152018.6.304.912018.9.307.612018.12.3110.202019.3.312.232019.6.305.312019.9.307.37注：存貨周轉率=營業成本/存貨平均余額根據分析表1.1發現，蘇寧電器的存貨周轉速度呈現出逐年增快的趨勢；表1.2是根據蘇寧電器2016年—2019年9月的資產負債表與利潤表相關營業成本及存貨總額，經過計算分析，得出的存貨周轉率的相關數據，由表可知，蘇寧電器的存貨周轉隨著季節變化而形成一定的周期，從年初到年底，存貨周轉速度在不斷加快，每年的第一季度是是存貨周轉速度最慢的時候，而第四季度是存貨周轉速度最快的時候。由于這種特點，蘇寧電器一年四季都不能采用一個固定標準來衡量，而是要根據每個月甚至是每一天的銷售量數據進行分析，可以利用同比、環比的數據或是價格的變動因素等等。為了能控制整個存貨流程的成本在一個較低的水平上，則需要來模擬估算一個最佳的存貨量。蘇寧電器存貨管理存在的問題然而企業經營管理方法的好壞并不能取決于企業存貨周轉率的高低，但企業的經營管理卻深受存貨管理效率的影響，因此，在存貨管理方面尤其像蘇寧這樣的電器零售企業還存在許多問題亟待解決。企業經營者缺乏對存貨管理的重視長期以來，企業內部對于存貨管理已形成了定式思維，受制于此，有很多經營者沒有轉變思想，意識不到存貨管理的重要性，為此并沒有引起足夠的重視，他們的觀念依舊停滯在認為存貨數量能夠滿足供應生產和銷售這些正常營運活動足矣，而并沒有進一步根據具體的分析計算而得出的具有說服力的數據來確定存貨數量，只是通過人為直覺來判斷，這就使得存貨成本得不到很好的控制，長期處于一種失控狀態，讓企業無形中承受了更多損失。存貨管理組織結構不健全企業內部存貨管理組織不完善，即對相關責任人的分配不夠合理明確，以至于責任歸屬沒有依據；沒有大量的對企業的暢銷商品和滯銷商品進行精確的統計，則進行采購時在時間和空間上采購人員的主觀性較大，進而造成這樣一種現象：一些商品積壓過多而另一些商品卻缺貨、斷貨，這無疑會給企業帶來經營危機。內部控制制度不夠完善企業能夠建立健全存貨管理制度，但執行力度不夠，不能落實到位，存貨管理內控制度不完善是其最主要的原因。企業存貨管理系統中缺少符合職責分離不相容和控制原理，也缺乏完善的從采購到到付款整個系列以及其他功能的系統。在企業內部也沒有建立運用人工的庫存盤點和清查方面的制度規定，更沒有縷清責任和責任到人。沒有有效的內部控制制度，存貨管理也就難以有效實施，反而使存貨管理結構愈發不合理。信息化程度不夠全面蘇寧電器雖然有一套高度信息化的管理體系，但這種信息化的高效只有與一類商通過CPFR平臺合作時才能體現，但在與二類商進行合作時就顯得捉襟見肘了，它并不能與二類商很便捷高效的開展工作，因為二類商的信息化程度并不高，這樣，供應鏈中參差不齊的信息化水平對蘇寧電器來說毫無益處。商品的品類管理力度小電器產品的銷售具有季節的周期性，而存貨管理系統則需要跟著季節的交替而做出相應的調整，家電零售業的存貨周轉速度一般要求都較為嚴格，尤其是對于存貨管理數據的實時更新和管理層的反應速度，二者的步伐必須保持高度一致，保證讓存貨在高速周轉下保持最好的水平狀態。家電企業一般經營都以經銷為主，這就需要提前墊付大量資金，因此，企業的資金運營也面臨這巨大的挑戰。重點發展方向需調整蘇寧電器在家電零售業中可謂獨占鰲頭，唯我獨大。蘇寧電器一直以來都是將重點主要放在在與供貨商就進場條件、產品價格等價值不大的條件上進行談判，而沒有將自己真正擅長的、更能夠創造價值一方面發揮出來，不利于企業核心競爭力的提高。也沒有充分利用各類技術和資源，使供應鏈運作效率低下，綜合成本得不到有效的控制。完善蘇寧電器存貨管理的建議提高對存貨管理的重視存貨管理水平的高低直接關系到企業的經營管理，因此，提高對企業存貨管理的重視程度任重而道遠。企業應將存貨管理納入管理層的議程，并進行系統的培訓，包括建立健全完整的檢查、監督體系。應讓經營者轉化思想意識，樹立現代管理思想，采取現代管理理念，應將采購、銷售、財務、倉儲等部門都統一組織起來，切實落實存貨管理的學習，公司整體的責任意識強化才是提高存貨管理效率、縮減成本、增加效益的有效途徑。建立健全存貨管理組織機構（1）企業在存貨從訂購到出倉往往都劃分為幾個不同的階段，然后分管給不同的部門來負責，這樣就需要嚴格明確每個階段每個部門的責任，責任落實到人，做到權責分明。（2）而且應將采購權、驗收權、保管權進行分割，不可一人多權，防止以權謀私、徇私舞弊。（3）針對企業的暢銷品和滯銷品進行量化的統計，及時反饋到采購部門，能夠讓采購人員在進行采購時有據可依，做到心中有”數”。（三）建立健全內控制度（1）企業建立的內部審計制度必須嚴格執行，同時增設有關存貨的崗位責任制，嚴格將責任和權利落實到每一個人，確保不相容崗位相互分離、互相監督、相互制約，堅決抵制假公濟私等現象。（2）企業應當根據供應商的生產能力、價格、質量、聲譽等因素作為評判標準，建立一個完備的供應商文檔庫，再對供應商設立一個門檻，建立準入制度，從源頭上切斷不良庫存的發生。（3）設置相應的存貨系統，其中包括規則的和不規則的，以此來控制存貨。企業通過規則和不規則的盤點，作為獲取存貨管理信息的可靠來源。（四）拓寬存貨管理信息化覆蓋面企業在自身信息化程度不斷提高的同時，也應轉移部分注意力到處于信息化弱勢的二類供應商身上，拓寬與二類商的合作渠道，助推其向一類供應商的轉化升級，提升二類供應商的存貨管理信息化水平，進而鞏固壯大供應鏈的隊伍。（五）加強商品品類管理企業應當對所有商品進行統一標準的分類，比如可以按照價值的高低、流動性的大小、更新換代的快慢等進行劃分。對于劃分好的每一種品類，企業都應該因類制宜，分別為其制定不同的存貨管理戰略，最好并不是最適合的，而最適合才是最值得采取的，存貨管理方法就是要選取最適合的。除此之外，制定相應模式的影響因素之中還要考慮將各個品類的庫存水平和貨架展示等都列入，通過采取這樣一個分品分類管理的戰略措施，在很大程度上降低自身的存貨成本的同時，還可以盡可能的滿足客戶，提高客戶的滿意度，最終目的是實現企業價值最大化。（六）適當調整發展重心企業應將發展目光放長、放遠，放下唯我獨大的態度，將發展方向轉移到自身擅長的環節上來，而不是在與供應商就進場價格等次要因素上浪費時間和精力。銷售才是企業的主戰場，應當將更多的精力、投入都放到更能夠創造價值的此處，這才是企業的核心競爭力所在。同時再與供應商進行合作，充分利用各種技術手段和有利資源，并進行整合，提升自己的核心競爭力的同時將整個供應鏈進行高效運作和盡可能降低綜合成本，最終創造一個互利共贏的局面。結論由此可見，對于大多數企業來說完善