TEAM-團隊建設企業文化PPT模板LoremIpsumissimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandard向/野/性/學/習/生/存/向/協/作/贏/得/勝/利MOTHERRIVER匯報人：XX時間：20XX.X狼性團隊目錄Contents01.公司怎么做——塑造團隊的根本和基石：企業文化02.干部怎么做——狼性的干部:“將軍是打出來的”03.員工怎么做——狼性的員工:“一切為了勝利”04.怎么培養人——系統的人才培養機制05.怎么考核人——系統有效的評價體系06.怎么激勵人——多樣的利益分配激勵公司怎么做——塑造團隊的根本和基石：企業文化PART01LoremIpsumissimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandarddummytexteversince向/野/性/學/習/生/存/向/協/作/贏/得/勝/利WorkSummary“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，這句話深深印在每個華為人的腦海中。正如任總所說“不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近了真理。”“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。”只有圍著客戶服務、為客戶不斷提供更好的產品和服務，企業的競爭力才會提升，建立起企業的護城河。不是企業從自身角度出發去想推出什么產品，而是企業要做到客戶想要什么去推出客戶需要的產品或者服務。要為客戶創造價值，讓客戶更成功。華為在企業文化的高度，要求每個員工以客戶為中心，所有的員工都被明確告知，客戶利益高于其他一切群體的利益。這可以說是公司的最高要求，是每個員工的行為準則，每個新員工入職學習的第一門課。只有當員工“以客戶為中心”銘記在心，接納“以客戶為中心”的思想，他才會為客戶考慮每一個細節，讓客戶滿意。以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗明確了自己的原則就是“以奮斗者為本”，對于一家公司來說，員工不會全部100%都是奮斗者，那么華為開篇明義，說明白：不是奮斗者就不為本。道理很簡單，沒有客戶就沒有企業，而沒有員工去奮斗去創造優質的產品、服務，又哪里會有客戶？員工知道公司“以奮斗者為本”，他才會放心去當奮斗者，敢打敢拼，愿意付出和奉獻，因為他知道公司不會虧待他，這就是文化的力量。為了服務好客戶、贏得市場就必須有一批敢打敢拼的奮斗者，公司就必須把價值分配傾向給奮斗者鼓勵奮斗者不斷涌現越來越多，而不是平均主義大家吃大鍋飯，那樣誰會去奮斗呢？不奮斗，沒有奮斗者，面臨世界級的強敵，這樣的弱小公司怎么會贏呢？為了“活下去”，公司必須“以奮斗者為本”。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救企業文化有著名的一句“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，來源于曾國藩的湘軍，這句話就要求團隊合作第一，一切行動為集體，要顧全大局，要求每一個人為團隊而戰，強調集體利益至上。尤其是團隊，外部強敵林立，我們相對弱小，更是需要團結作戰，發揮集體的智慧和力量，才有可能活下來，才有可能取勝。團隊互相支援，全力以赴，凝聚力就是在這一場一場的惡仗中錘煉出來的，是戰友般的深厚友誼。不讓雷鋒吃虧華為團隊的狼性和華為的高回報激勵是分不開的。華為對員工獎勵的大度是廣為人知的，華為員工有工資的回報、年終獎的回報以及股票的回報，以2019年為例，公司全體員工的平均年收入在80萬左右，這是業界的極高水平。要打造狼性團隊，就要給“狼”吃肉。如果給狼吃草，時間久了，狼就在團隊里面消失了。同樣的道理，如果讓雷鋒吃虧，以后就不會有雷鋒出現了，這是負向循環。公司出現了雷鋒就獎勵他，樹立標桿，雷鋒有回報，大家都看得到，都會想當雷鋒，就會有更多的雷鋒涌現出來，這是個正向循環。對于人員的激勵政策不到位，只是單方面的希望員工有狼性，但是沒有想過狼有沒有肉吃，然后疑惑于“為什么我們的團隊沒有狼性”，問題還是在自己的激勵政策。干部怎么做——狼性的干部:“將軍是打出來的”PART02LoremIpsumissimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandarddummytexteversince向/野/性/學/習/生/存/向/協/作/贏/得/勝/利WorkSummary在打造狼性銷售團隊的時候，干部的作用至關重要。狼群行不行，看頭狼。團隊行不行，看領導。在公司，干部的4項工作如下圖：領導干部是企業文化和價值觀的傳承者，要有使命感和責任感領導干部是業績目標的第一責任人，直接承擔結果和責任，帶領團隊實現組織目標領導干部要給予下屬全面的支持和指導，監控過程，發現和培養人才領導干部要洞察客戶需求，抓業務增長，不斷提升組織業務水平和管理水平認為“領導干部是企業文化和價值觀的傳承者”。對所有員工從一進公司開始就進行企業文化培訓，然后隨著工作實踐，按照績效考評結果，從中選拔干部，而前提條件是符合文化要求，有使命感、責任感，能夠以身作則的優秀員工才可以提拔為干部。這些干部就代表了公司，他們用自己所代表的文化來影響員工，傳承文化。不符合企業文化要求的員工，是不可能成為干部的。一、企業文化和價值觀的傳承者二、

業績目標的第一責任人領導干部直接承擔結果與責任。成了是領導的功勞，有獎，有物質獎勵，也有職位提升等獎勵。敗了是領導的責任，有罰，一般是轉崗或者降級。

在亞太區某國家代表處，半年左右，遲遲沒有打開局面，招人進展慢，代理商發展慢，經過總部評議，就把該代表處領導撤回了，他回來以后，一時也沒有合適職位就在總部待著，過不久就辭職了。這種案例比比皆是，賞罰分明的做法使得每一位干部都兢兢業業、認真努力地工作，帶領團隊實現組織目標，讓團隊成功，讓目標達成。010203干部要洞察客戶的需求，針對客戶需求提升我們組織的能力，彌補能力短板，抓業務的增長。一手抓業務，告訴員工員工如何做，提供資源來支持一線；一手抓管理，讓員工隊伍有紀律，有干勁，提升組織的業務水平和管理水平。三、提升組織業務水平和管理水平干部要給下屬全面的支持和方法指導，做好過程監控，發現和培養人才。既要給壓力，又要給支持，要在工作過程中輔導員工成長。四、全面支持與指導堅持“將軍是打出來的”的。一代又一代的干部是在實戰中成長出來的，公司看結果，選拔績效比較優秀的員工成為干部、高級干部，這種選拔制保證了這支干部隊伍都是由能打敢打的精英組成的，這些干部既有學歷也有閱歷，既懂管理也懂業務，既有苦勞也有功績，保證了這支隊伍具有使命必達的“狼性”。五、小結：從實戰中成長員工怎么做——狼性的員工:“一切為了勝利”PART03LoremIpsumissimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandarddummytexteversince向/野/性/學/習/生/存/向/協/作/贏/得/勝/利WorkSummary“一切為了勝利”如果濃縮成一個字，就是“贏”，公司的精神就是“贏”的精神。就是要贏，贏得項目、贏得客戶、贏得市場，這是唯一的答案，也是必需的結果。結果是第一位的，沒有結果談苦勞是沒有任何意義的。每個人的任務必須按時、保質完成，沒有借口。而為了贏，那就必須“一切為業務服務，一切為了前線”，“讓聽得到炮聲的人來指揮炮火“。三個一切一切為了勝利一切為了前線一切為業務服務怎么培養人——系統的人才培養機制PART04LoremIpsumissimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandarddummytexteversince向/野/性/學/習/生/存/向/協/作/贏/得/勝/利WorkSummary一、7-2-1原則員工培養，是基于721法則設計的。010203721法則提出，就工作能力而言，能力提升的70%來自工作實踐，20%來自就學習課題和老師、同學之間進行的互相討論，討論不限于是課堂上、工作中還是下班后，10%來自課堂學習，老師的培訓。在企業中安排的面授課程，往往是起到補充知識框架、啟發思考、指導實踐的作用，能否真正的掌握，要看學員是否真的在實踐中用來解決問題了。在培養體系上遵循721法則，在學習項目中強調實踐和學習相結合，學習以后就去一線工作，在實戰中成長，企業本身就是一所大學。每一位新員工入職分配到部門以后，會在部門里面指派一位老員工充當他的導師，老員工沒有具體工作年限規定，只要是正式員工并且對部門業務熟悉，就夠資格。導師在他見習期的三個月里指導他，一直到新員工轉正答辯結束，導師的責任就完成了。導師在員工培養中扮演多重角色，是業務上教練、榜樣，指導新人在新崗位上應該怎么做，要注意哪些環節，遇見困難可以找誰幫助等，只要新員工有疑惑都可以請教他。導師也是值得員工在思想上、生活上的引導者，告訴他在附近怎么找宿舍，哪個食堂好等，全方位地輔導員工成為符合華為要求的人才。這一做法最早來自于中研部黨支部設立的以黨員為主的"思想導師"制度，后來被推廣到了整個公司。對于“導師制”非常重視，會對導師和所帶員工的成績進行檢查。至少該員工得順利通過答辯轉正，如果沒有通過答辯，部門領導則要和導師談話，看看是員工本身原因還是有導師輔導不到位的因素，如果是導師有一定責任，則會提醒導師注意改正。如果員工轉正答辯成績優異，還會給予優秀導師相應的激勵。更為重要的，把"導師制"上升到培養接班人的高度來認識，并以制度的形式做出嚴格規定：沒有擔任過導師的員工，不得提拔為干部；不能繼續擔任導師的，不能再晉升。二、全員貫徹“導師制”三、輪崗制選拔合格后備干部在干部培養上，采取“輪崗制”來豐富他們的實戰經驗，檢驗他們的工作能力。提倡干部“之字形”發展，一般3-4年就會進行崗位調整。也就是說一個干部不是在自己的領域里一直往上走，而是走之字形。一個干部要想晉升，就必須經過多個業務領域的歷練，比如說從研發部門調去做產品行銷、市場營銷或者一線銷售，下一步還可能是供應鏈、采購等。這種做法，既能開拓干部的經營管理視野，滿足個人發展需求，同時也可有效遏制腐敗的滋生。當然，轉崗去什么職位然后再去什么崗位是沒有固定的模式，一般是看當時有什么樣的崗位空缺，或者哪里需要人，公司就會做安排。四、干部培訓中心干部培訓中心是“培養將軍的搖籃”，提倡“最優秀的人培養更優秀的人”，擔負著員工培養的重任。它有兩個重要部門，一個是培訓部，一個是戰略預備隊。培訓部是人力資源部主管教學和教育的平臺，實際上它是一個協調調度的平臺組織；它的教師是公司優秀的在崗干部與專家兼職，同時邀請外部優秀的專家學者來做一些講座，例如請過國內將軍舉行講座“將軍是怎么產生的”等課程，請美國西點軍校將軍來講“領導力”等課程。戰略預備隊是總干部部的一個教導隊的組織，戰略預備隊采用學員制，每年將近有一萬人在這里輪訓，他們來自170個國家。一線、中、高級管理者在這里進行不同的學習項目，以適應新的崗位。新員工主要學習專業技能以提升職業化素養；中層干部主要學習專業課程、團隊管理、項目管理等課程；總監級別干部主要是學習戰略思維、組織建設、領導力方面的課程。干部培訓中心的員工培養項目有三個特點：01第一個是重視實踐，強調訓戰結合，需要什么就學什么，馬上能用。所謂的訓戰，就是一邊賦能、一邊實戰，強調學習的轉化。02第二個是師資以員工兼職為主，倡導“最優秀的人培養更優秀的人”。管理著公司近一萬名兼職講師隊伍，站上講臺的都是各級管理干部和業務專家。03第三個是除了賦能，也要鍛造“精神”。員工在企業大學參加培訓，不僅要掌握相應的技能，也要訓練對公司價值觀的認可，對企業文化的傳承，對公司制度的學習，對個人精氣神的修煉。怎么考核人——系統有效的評價體系PART05LoremIpsumissimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandarddummytexteversince向/野/性/學/習/生/存/向/協/作/贏/得/勝/利WorkSummary績效管理是價值評價環節的主要實現手段，要形成一個成功的管理體系，需依賴于一個正確的價值評價體系。公司的績效評價具備三個基本導向：1、有利于高績效文化的形成建立基于客戶導向的高績效文化，“以客戶為中心，以奮斗者為本”、“不讓雷鋒吃虧”的文化要落實到考核激勵制度的操作細節中去。2、有利于人的效益不斷改進建立并推行以績效改進為核心的考評體系；以自己為標準，不斷地今天跟昨天比，從而推進個人與公司的進步。3、有利于人的效益不斷增長一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持久地實現人均效益增長；人均效益提高的基礎還是有效增長，要盯到我們的增長上，盯到我們的總效益上，然后再考核人均效益。那么在工作中如何正確、客觀、合理地評價人才和工作結果？一切都要從做好考核開始——正確評價“創造了多少價值”尤為重要，要合理設計考核指標，正確衡量工作結果，既要有“責任結果”評價，同時也要評估“關鍵行為”，綜合評價“價值創造”，把每個員工的季度考核做到位，做為年度激勵的依據。責任結果評價關鍵行為評價價值評價評價“創造了多少價值”責任結果>考核結果業績項，作為價值分配(包括選拔、調整)的依據沒有責任結果，就沒有關鍵行為以評議為主與價值創造和崗位匹配相關的能力項，作為干部選拔、調整的依據如下圖所示，是一個銷售人員考核樣表，就有銷售目標、市場目標，也有關鍵行為指標。以銷售人員為例，銷售人員的“責任結果”就是銷售額，包括合同金額、回款金額、利潤金額等，這是主要的評價因素。但是，有時候，有些大項目在今年沒有落單，但是明年很有希望，為此也做了很多工作，那么這些怎么評價？這些就是“關鍵行為”，比如說重大項目的公關活動、重大市場活動，重大客戶的客戶關系突破如邀請客戶回國參觀等，這些都是關鍵行為。怎么激勵人——多樣的利益分配激勵PART06LoremIpsumissimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandarddummytexteversince向/野/性/學/習/生/存/向/協/作/贏/得/勝/利WorkSummary01價值評價的公平公正，是有效激勵的前提。人之所以能夠并愿意持續奮斗，最重要原因，就是公司有著合理的激勵政策。所謂激勵，具體體現為各種形式的利益分配。企業的活力，在很大程度上是受利益的驅動。企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。02“企業持續發展的動力不是人才的問題，是利益分配的問題”。讓每個做出價值貢獻的人都得到合理的回報，讓他們感受到公平公正，他就有持續奮斗的動力，持續創造好業績，形成正循環，整個公司上上下下所有人都在努力，這個力量是驚人的，推動公司取得商業成功，事實證明了激勵的重要作用。03公司激勵體系的基本原則是“以奮斗者為本”，激勵導向沖鋒的奮斗者，“只要前面這批人是沖鋒的，對他們的激勵到位了，剩下的人就前赴后繼地跟上，我們就會越打越強”。04激勵