第五章組織文化

第一節(jié)組織文化概述一、組織文化的定義

組織文化就是指組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動(dòng)中的反映。企業(yè)文化是“由一些被認(rèn)為是理所當(dāng)然的基本假設(shè)所構(gòu)成的范式。這些假設(shè)是某個(gè)團(tuán)體在探索解決對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問(wèn)題這一過(guò)程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的”管理者必須將其組織統(tǒng)一在一個(gè)堅(jiān)實(shí)的意念和共同的遠(yuǎn)景下，并在此基礎(chǔ)上推行相應(yīng)的管理，這勢(shì)必會(huì)對(duì)公司及管理者提出更加苛刻的要求。在未來(lái)的公司內(nèi)，只有信奉者生存的空間，卻沒(méi)有彷徨猶豫者立足的余地。——埃德加?H?沙因——品牌大師杰斯帕?昆德企業(yè)文化是為全體員工所遵循的核心價(jià)值觀作為固化于員工頭腦中的基本準(zhǔn)則，企業(yè)文化直接決定著員工的思維方式和行為方式。組織文化是組織中所有成員所共享并作為公理傳承給組織新成員的一套價(jià)值觀、指導(dǎo)信念、理解能力和思維方式。組織文化是組織在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，把組織內(nèi)部全體成員結(jié)合在一起的行為方式、價(jià)值觀念和道德規(guī)范。二、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)1．組織文化的基本要素（1）組織精神。（2）組織價(jià)值觀。（3）組織形象。2．組織文化的結(jié)構(gòu)（1）表層文化（2）中介文化（3）深層文化即物質(zhì)層(器物層)、制度層和精神層(觀念層)。物質(zhì)層精神層制度層海爾精神：“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”海爾作風(fēng)：“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”海爾名牌戰(zhàn)略觀：“要么不干，要干就爭(zhēng)第一”海爾質(zhì)量觀：“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”海爾營(yíng)銷(xiāo)觀：“先賣(mài)信譽(yù)、后賣(mài)產(chǎn)品”海爾服務(wù)觀：“用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的”海爾人才觀：“人人是人才、賽馬不相馬”【管理知識(shí)——部分世界級(jí)公司的最高價(jià)值觀】

默克公司最高價(jià)值觀：保護(hù)和提升人類(lèi)生命。公司的社會(huì)責(zé)任在公司任何方面都真正優(yōu)秀基于科學(xué)的創(chuàng)新誠(chéng)實(shí)和正直利潤(rùn)，為有益于人類(lèi)而工作的利潤(rùn)索尼公司最高價(jià)值觀：體驗(yàn)為公眾利益而提高和應(yīng)用技術(shù)的快樂(lè)。提升日本文化和民族地位做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事鼓勵(lì)個(gè)人能力和創(chuàng)造性迪斯尼公司最高價(jià)值觀：使人幸福不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國(guó)價(jià)值觀創(chuàng)新，夢(mèng)想和想象對(duì)一致性和細(xì)節(jié)狂熱地關(guān)注保護(hù)和控制迪斯尼魅力麥肯錫咨詢(xún)公司最高價(jià)值觀：幫助領(lǐng)先公司和政府更加成功Tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司最高價(jià)值觀：體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、勝利和擊垮對(duì)手的快樂(lè)感受

Toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃爾瑪Wal-Mart最高價(jià)值觀：給平民百姓購(gòu)買(mǎi)富人所購(gòu)買(mǎi)的同樣?xùn)|西的機(jī)會(huì)Togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople第二節(jié)組織文化的類(lèi)型與作用一、組織文化的類(lèi)型（一）桑南菲爾德的分類(lèi)通過(guò)對(duì)組織的研究，他確認(rèn)了4種文化類(lèi)型：學(xué)院型、俱樂(lè)部型、棒球隊(duì)型、堡壘型。1、學(xué)院型(IBM可口可樂(lè)公司、寶潔公司、通用汽車(chē)公司、華為等）這種公司喜歡雇傭年輕的大學(xué)畢業(yè)生，公司為他們提供大量的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們?cè)谔囟ǖ穆毮茴I(lǐng)域內(nèi)從事各種專(zhuān)業(yè)化工作。2、俱樂(lè)部型

（政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)、行政事業(yè)單位等）俱樂(lè)部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾。在俱樂(lè)部型公司中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。3、棒球隊(duì)型（會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢(xún)公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、生物研究領(lǐng)域）這種公司是冒險(xiǎn)家和革新家的天堂。這種公司從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)的人中尋求有才能的人。4、堡壘型（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司等。）棒球隊(duì)型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類(lèi)公司工作安全保障不足，但對(duì)于喜歡流動(dòng)性挑戰(zhàn)的人來(lái)說(shuō)，這兒是令人興奮的工作場(chǎng)所。桑南菲爾德發(fā)現(xiàn)，許多組織不能純粹明晰地歸類(lèi)于以上4種文化類(lèi)型中的某一種，因?yàn)樗鼈儞碛谢旌闲偷慕M織文化，或者因?yàn)樗鼈冋幱谵D(zhuǎn)型之中。

桑南菲爾德同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，這4種不同的文化類(lèi)型能夠吸引不同個(gè)性的人。員工個(gè)性與組織文化的匹配影響著一個(gè)人在管理層級(jí)上升遷的高度和難易程度。二、迪爾與肯尼迪的分類(lèi)

他們選取的關(guān)鍵性的分類(lèi)指標(biāo)有兩個(gè)：與公司活動(dòng)相聯(lián)系的風(fēng)險(xiǎn)程度、公司和員工獲得判斷企業(yè)決策或戰(zhàn)略成果的反饋信息速度。（一）硬漢型文化硬漢型文化的特征是風(fēng)險(xiǎn)大、信息反饋快。具有這類(lèi)文化的企業(yè)通常風(fēng)險(xiǎn)較大，但利潤(rùn)豐厚

明星是個(gè)人而不是集體，違反規(guī)定的事情不斷發(fā)生。只要能成功，人們可以隨心所欲，為所欲為。人們?nèi)狈f(xié)作精神（二）玩命工作—拼命享受型文化玩命工作—拼命享受型文化的特征是風(fēng)險(xiǎn)小、信息反饋快。在這類(lèi)文化中生存的關(guān)鍵是具備高度的互動(dòng)性。過(guò)分注重短期效果容易使人草率行事（三）賭徒型文化賭徒型的文化決策風(fēng)險(xiǎn)大，信息反饋慢。該文化中的英雄崇尚技術(shù)能力該文化有利于產(chǎn)生許多可能會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)期潛在收益的突破性發(fā)明，但是所需要的時(shí)間很長(zhǎng)，難以適應(yīng)急劇變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。（四）過(guò)程型文化過(guò)程型文化的特征是風(fēng)險(xiǎn)小，信息反饋少。最壞的情況就是官僚體制。在這類(lèi)文化中，重要的是工作過(guò)程。官職和頭銜對(duì)構(gòu)成過(guò)程型文化的“等級(jí)制度”至關(guān)重要。三、丹尼森—達(dá)夫特的分類(lèi)（一）適應(yīng)性/企業(yè)家精神文化適應(yīng)型/企業(yè)家型文化強(qiáng)調(diào)通過(guò)靈活性和變革以適應(yīng)顧客需求，戰(zhàn)略重點(diǎn)集中于外部環(huán)境上。革新、創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)行為被高度評(píng)價(jià)并得到獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）使命型文化使命型文化集中關(guān)注于組織目標(biāo)的清晰、愿景、特定目標(biāo)的達(dá)成。使命型文化反映了一種高水平的競(jìng)爭(zhēng)力和一種利潤(rùn)導(dǎo)向的方針確定模式。（三）小團(tuán)體式文化小團(tuán)體式文化主要強(qiáng)調(diào)組織成員的參與、共享和外部環(huán)境所傳達(dá)的快速變化的期望。這種文化中最重要的價(jià)值觀是關(guān)心員工（四）官僚制文化官僚制文化以?xún)?nèi)向式的關(guān)注、一致性導(dǎo)向來(lái)應(yīng)對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境。這種組織依賴(lài)高度整合性和高效率而獲得成功。四、組織文化的積極作用1．導(dǎo)向作用組織文化的導(dǎo)向功能，是指組織文化能對(duì)組織整體和組織每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。

案例——海爾砸冰箱：質(zhì)量意識(shí)1985年，青島電冰箱總廠生產(chǎn)的瑞雪牌電冰箱(海爾的前身)，在一次質(zhì)量檢查時(shí)，庫(kù)存不多的電冰箱中有76臺(tái)不合格，按照當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售行情，這些電冰箱稍加維修便可出售。但是，廠長(zhǎng)張瑞敏當(dāng)即決定，在全廠職工面前，將76臺(tái)電冰箱全部砸毀。當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱800多元錢(qián)，而職工每月平均工資只有40元，一臺(tái)冰箱幾乎等于一個(gè)工人兩年的工資。當(dāng)時(shí)職工們紛建議：便宜處理給工人。

張瑞敏對(duì)員工說(shuō)：“如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱。今天是76臺(tái)，明天就可能是760臺(tái)、7600臺(tái)……因此，必須解決這個(gè)問(wèn)題

于是，張瑞敏決定砸毀這76臺(tái)冰箱，而且是由責(zé)任者自己砸毀。很多職工在砸毀冰箱時(shí)都流下了眼淚，平時(shí)浪費(fèi)了多少產(chǎn)品，沒(méi)有人去心痛；但親手砸毀冰箱時(shí)，感受到這是一筆很大的損失，痛心疾首。通過(guò)這種非常有震撼力的場(chǎng)面，改變了職工對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的看法。2．凝聚作用組織文化的凝聚功能，是指當(dāng)一種價(jià)值觀被該組織員工共同認(rèn)可之后，它就會(huì)成為一種粘合劑，從各個(gè)方面把其成員團(tuán)結(jié)起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。

——化為“狼文化”3．激勵(lì)作用組織文化的激勵(lì)功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)。它對(duì)人的激勵(lì)不是一種外在的推動(dòng)而是一種內(nèi)在引導(dǎo)，“小勝靠智，大勝靠德。”案例：美國(guó)惠普公司文化的激勵(lì)效應(yīng)美國(guó)惠普公司開(kāi)創(chuàng)了獨(dú)具特色的“試驗(yàn)器材完全開(kāi)放”的政策。該政策充分允許公司的工程技術(shù)人員自由的使用試驗(yàn)設(shè)備，而且鼓勵(lì)他們將設(shè)備帶回家里自行使用。公司的主導(dǎo)思想是：不管工程技術(shù)人員在家里海是在單位使用這些設(shè)備，不管設(shè)計(jì)出來(lái)的東西是否是公司要求承擔(dān)的項(xiàng)目，他們總是能夠?qū)W到些東西，于是就增強(qiáng)了公司對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)所承擔(dān)的義務(wù)。正是由于惠普公司承擔(dān)義務(wù)始終如一，言行始終如一，其組織文化包含對(duì)員工的最誠(chéng)摯的信任和尊重，因此在惠普公司，無(wú)論你走到哪里，你都可以聽(tīng)到人們?cè)谧h論產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，在為本部門(mén)的成就感到驕傲。惠普公司的上上下下，無(wú)不顯示出一種永不枯竭的活力和熱情。4．約束作用組織文化的約束功能，是指組織文化對(duì)每個(gè)組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，

案例：惠普企業(yè)文化的利爪惠普文化常常被人稱(chēng)為“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五個(gè)核心價(jià)值觀，它們像是五個(gè)連體的孿生兄弟，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。一，相信、尊重個(gè)人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶(hù)，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來(lái)完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來(lái)完成；五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性惠普從來(lái)不把“HPWay”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進(jìn)行張揚(yáng)，但“HPWay”卻能對(duì)惠普公司進(jìn)行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，從來(lái)不坐專(zhuān)機(jī)；甚至讓中國(guó)惠普總裁陳翼良說(shuō)：“我不敢不尊重我的員工”。“HPWay”很厲害，厲害得讓惠普的創(chuàng)始人驕傲不已。陳翼良對(duì)惠普文化非常熱愛(ài)，無(wú)論他的言談舉止、還是行為方式都已烙上惠普的文化情結(jié)，就象虔誠(chéng)的宗教徒身上有著很明顯的宗教情結(jié)一樣。陳翼良說(shuō)他在做什么事情時(shí)，總要自覺(jué)不自覺(jué)地考慮他的所行，是否符合惠普的五個(gè)核心價(jià)值觀。惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個(gè)人，還鎖住了惠普12萬(wàn)員工的絕大多數(shù)。與惠普打過(guò)交道的人，都會(huì)感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開(kāi)始有很多的特殊待遇，比如說(shuō)有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁卻沒(méi)有。惠普總裁普萊特從北京去青島時(shí)，與記者們搭乘的是同一架普通飛機(jī)。“這種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對(duì)看不到”。惠普文化像有一雙尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺(jué)之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個(gè)遍的陳翼良卻說(shuō)，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力。

5．輻射作用一方面，組織文化的幅射功能可以樹(shù)立組織在公眾中的形象；另一方面，組織文化可以促進(jìn)社會(huì)文化的發(fā)展有很大的影響。例如，美國(guó)的以“S”為標(biāo)志的喜來(lái)登管理集團(tuán)在全世界有500多家飯店，該集團(tuán)“一切從小處著眼，對(duì)顧客服務(wù)無(wú)微不至”的組織精神輻射到全世界，成為許多組織學(xué)習(xí)的榜樣。五、組織文化的消極作用1．組織變革的障礙當(dāng)企業(yè)的共同價(jià)值觀與進(jìn)一步提高組織效率的要求不符時(shí)，它就成了企業(yè)改革的阻力。

2．兼并和收購(gòu)的障礙高層管理者在做出兼并或收購(gòu)的決策時(shí)文化的相容性成了他們重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象案例美國(guó)銀行收購(gòu)查爾斯?史闊伯(CharlesSchwab)公司就是一個(gè)生動(dòng)的例子。美國(guó)銀行為了擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，于1983年買(mǎi)下史闊伯公司。但這兩個(gè)公司的文化存在著很大差異，美國(guó)銀行作風(fēng)保守，而史闊伯公司喜歡冒險(xiǎn)。一個(gè)典型表現(xiàn)是，美國(guó)銀行的高級(jí)管理人員開(kāi)的是公司提供的四車(chē)門(mén)的福特車(chē)和別克車(chē)，而史闊伯公司高級(jí)管理人員開(kāi)的車(chē)卻是公司提供的法拉利、寶馬和保時(shí)捷等。雖然史闊伯公司利潤(rùn)豐厚，有助于美國(guó)銀行拓展業(yè)務(wù)，但史闊伯的員工無(wú)法適應(yīng)美國(guó)銀行的工作方式。終于在1987年，查爾斯?史闊伯又從美國(guó)銀行買(mǎi)回了他的公司。3．多元化的障礙討論：你對(duì)校園文化建設(shè)有何建議？第三節(jié)實(shí)踐中的企業(yè)文化一、沃爾特·迪斯尼公司

沃爾特·迪斯尼公司主要由3個(gè)部門(mén)組成：電影娛樂(lè)部門(mén)、消費(fèi)產(chǎn)品部門(mén)、公園及旅游景點(diǎn)部門(mén)。目前，公司設(shè)在加利福尼亞、佛羅里達(dá)、東京、巴黎的迪斯尼公園收入占公司總收入的56％，占公司稅前利潤(rùn)的64％。因?yàn)檫@些迪斯尼公園是迪斯尼公司中人們最了解的部分，也是迪斯尼文化氣氛最濃的地方，現(xiàn)在我們就來(lái)考察一下公司公園管理人員是怎樣塑造和維系“迪斯尼形象”的。假設(shè)你想在迪斯尼樂(lè)園找一份暑期工作來(lái)做，如果你已經(jīng)有熟人在迪斯尼工作，你被錄用的可能性就更大一些。迪斯尼認(rèn)為，如果員工之間個(gè)人關(guān)系比較好，可以降低員工的不穩(wěn)定性。能夠進(jìn)入公司工作的人事前至少要經(jīng)過(guò)公園主管人員的兩次親自面試。面試時(shí)考察的重點(diǎn)是，求職者是否合乎公司對(duì)員工形象的高標(biāo)準(zhǔn)要求——膚色、身高、體重、身材、牙齒的顏色等等。迪斯尼樂(lè)園的員工一般都是單身，20歲出頭，看起來(lái)很健康，面部無(wú)缺陷，身材偏高，體重則偏低，修飾比較正統(tǒng)，這決不是偶然的。公司漫長(zhǎng)的甄選過(guò)程篩選掉了那些不符合公司標(biāo)準(zhǔn)的求職者。一旦被聘用，新員工就要經(jīng)歷正規(guī)化程度較高、集體性、連續(xù)性的入門(mén)社會(huì)化過(guò)程。新來(lái)者的身份并不因?yàn)樗麄儽环峙涞叫聧徫恢卸芸煜Ｋ麄兿冉邮?小時(shí)的崗前定向培訓(xùn)，然后是在公園中接受大約40小時(shí)的學(xué)徒培訓(xùn)。迪斯尼崗前定向培訓(xùn)的關(guān)鍵之處在于學(xué)習(xí)公司語(yǔ)言。公司沒(méi)有雇員，只有“演員”；人們沒(méi)有工作，而是在扮演角色。事實(shí)上，公司有一整套自己的語(yǔ)言。顧客叫做“客人”，馬車(chē)夫叫做“誘惑”，執(zhí)法人員叫做“安全衛(wèi)士”，制服叫做“演出服”，事故叫做“小事件”，人們不是在工作，而是在舞臺(tái)上表演，這樣的例子還有很多很多。當(dāng)然，新成員也要了解公司的歷史，了解沃爾特·迪斯尼的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，了解為客人服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。公司很強(qiáng)調(diào)像“不管誰(shuí)在迪斯尼樂(lè)園，他都是一個(gè)盡興游樂(lè)的孩子”這樣的價(jià)值觀念。

為了進(jìn)一步加強(qiáng)員工行為的一致性，公司鼓勵(lì)員工閑暇時(shí)間呆在一起。迪斯尼公司設(shè)有員工排球、壘球俱樂(lè)部，辦公室野餐會(huì)，員工公園之夜，海灘宴會(huì)，這些活動(dòng)為那些年輕人提供了充分的社交機(jī)會(huì)，同時(shí)，也限制了接觸非迪斯尼文化的機(jī)會(huì)。迪斯尼員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，都認(rèn)為自己工作時(shí)真的是在扮演某種角色。他們進(jìn)入角色輕車(chē)熟路，在日常工作中扮演這些角色——太空山的馬車(chē)夫或“光明大道”街邊的糖果商、唐老鴨上都是些社會(huì)工程絕技。二、MCI通訊公司

已故的比爾·邁高文(BillMcGowan)于1968年創(chuàng)立了MCI通訊公司。創(chuàng)建之初，它就實(shí)行叛逆者式的經(jīng)營(yíng)。在70年代早期，公司的年銷(xiāo)售額僅幾百萬(wàn)美元，但竟敢狀告美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司搞電話(huà)壟斷，試圖擊敗美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司這樣的世界上最大的公司。后來(lái)，它成功了。到1993年，MCI的年總收入達(dá)119億美元，利潤(rùn)額達(dá)6．27億美元。大多數(shù)成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者是從混亂中重塑公司形象的，而邁高文與他們相反，他認(rèn)為，資歷和對(duì)公司的忠誠(chéng)感都不重要。工作5年或工作10年都沒(méi)有意義。為什么?一般管理人員都認(rèn)為，一個(gè)人在公司呆的時(shí)間越長(zhǎng)，就越出色。但邁高文說(shuō)：“一般想法的反面常常是真理。給公司帶來(lái)新主意和活力的，正是那些新員工，那些年輕人。”與這種價(jià)值觀相一致，公司有一個(gè)正式的目標(biāo)，在填補(bǔ)空缺職位時(shí)，至少有一半人要從公司外招聘。而且，公司不像有些大公司那樣，把辭職者看作是背叛者；相反，公司為他們?cè)O(shè)宴送行，并提醒他們，如果想回來(lái)，公司還歡迎他們。迪斯尼公司花費(fèi)了大量氣力來(lái)使員工的行為標(biāo)準(zhǔn)化，而MCI公司則花費(fèi)了同樣大的氣力，來(lái)使員工獨(dú)具特色。MCI公司希望自己的員工無(wú)拘無(wú)束，做事靈活。有些管理人員喜歡獎(jiǎng)勵(lì)那些嚴(yán)格遵守組織規(guī)章制度的人，邁高文對(duì)這種做法很反感。在公司的年度大會(huì)上，他喜歡說(shuō)：“我知道在公司某些地方，某些人在努力編制員工手冊(cè)，這些天我正想找出是誰(shuí)在這樣干，一旦找到，我就開(kāi)除他。”三、時(shí)代·華納公司

公司兼并的成功與失敗，和公司文化的相容性密切相關(guān)。也許收購(gòu)對(duì)象在財(cái)務(wù)狀況和產(chǎn)品方面很有吸引力，但購(gòu)并結(jié)果如何往往取決于這兩個(gè)公司的文化是否相容，時(shí)代·華納公司的例子正說(shuō)明了這一點(diǎn)。時(shí)代·華納公司是世界上最大的大眾傳播媒介公司之一，每年總收入為145億美元。公司是在1989年時(shí)代公司收購(gòu)了華納通訊公司的基礎(chǔ)上建立的。時(shí)代公司擁有多家知名的宣傳出版物，如《運(yùn)動(dòng)天地》、《人物》、《時(shí)代》、《財(cái)富》等，這是他們兼并的資本；華納公司主要經(jīng)營(yíng)電影、有線(xiàn)電視、音樂(lè)唱片等項(xiàng)目。時(shí)代與華納兩大巨人聯(lián)手的目的，就是創(chuàng)造一個(gè)綜合性的傳播媒介企業(yè)集團(tuán)。收購(gòu)后頭5年中，管理人員和股民所期望的大好局面并沒(méi)有出現(xiàn)。1990年，公司虧損2．27億美元，1993年仍虧損1．64億美元。當(dāng)然，導(dǎo)致這種狀況的原因很多，尤其是在收購(gòu)產(chǎn)權(quán)時(shí)，公司付出了很大代價(jià)，支付債務(wù)利息成了一項(xiàng)沉重的負(fù)擔(dān)。但主要問(wèn)題是，兩種差異很大的組織文化難以很快融合。

從亨利·路斯(HenryLuce)創(chuàng)建時(shí)代公司之日起，時(shí)代公司就把編輯出版事務(wù)同商業(yè)事務(wù)相分離，并得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。時(shí)代公司的文化保守、家長(zhǎng)制作風(fēng)濃重。與其新聞價(jià)值觀相一致，公司培養(yǎng)了一種強(qiáng)烈的整體觀念。公司給員工提供穩(wěn)定的工作環(huán)境，提供一種家庭感，實(shí)行終身雇用制，這在美國(guó)公司中是比較難得的。但華納公司則相反，作為一個(gè)商業(yè)經(jīng)營(yíng)氣味很濃的公司，它的產(chǎn)品窖樂(lè)唱片、電視系列劇、錄音磁帶等在不斷變化，要求公司不斷地參與市場(chǎng)交易。好萊塢及其他一些娛樂(lè)行業(yè)的價(jià)值觀影響了華納公司的文化。華納公司員工流動(dòng)率很高，這里的環(huán)境中充滿(mǎn)著“高風(fēng)險(xiǎn)-高報(bào)酬”的氣氛。時(shí)代公司的老員工談到華納公司在好萊塢的交易商時(shí)，常不屑一顧地使用“品質(zhì)低劣”這個(gè)詞來(lái)描繪他們。時(shí)代公司的員工在一個(gè)鼓勵(lì)人們謹(jǐn)慎從事的環(huán)境中成長(zhǎng)，而華納公司的員工則生活在快節(jié)奏與冒險(xiǎn)之中。以后這兩種文化能夠和諧共處嗎?用句雙關(guān)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，時(shí)間(Time，時(shí)代公司的英文原意)會(huì)告訴我們!四、現(xiàn)代企業(yè)文化案例集錦案例之一：松下公司的經(jīng)營(yíng)理念“松下的產(chǎn)品是副產(chǎn)品，松下真正的產(chǎn)品是人”，這是松下公司能夠蜚聲世界的本質(zhì)奧秘（是人不是產(chǎn)品，是經(jīng)營(yíng)理念的巨大成功）。案例之二：從44年僅有注冊(cè)資金400萬(wàn)株發(fā)展成泰國(guó)和東南亞最大商業(yè)銀行的泰國(guó)盤(pán)谷銀行的經(jīng)營(yíng)理念為：銀行與國(guó)家命運(yùn)緊密相連，必須以國(guó)家利益為重，作為人民代言人的角色，持之以恒地追蹤每一階段國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)情況及其表現(xiàn)，加以分析研究，大膽忠實(shí)地提出自己的看法，堅(jiān)持維護(hù)民族利益，傾盡全心為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展作出應(yīng)有之貢獻(xiàn)，為國(guó)家和人民提供最大的利益，并將開(kāi)發(fā)成果，在最大范圍內(nèi)分散給全國(guó)人民。案例之三：在臺(tái)灣民營(yíng)企業(yè)排行榜中名列前茅并在整個(gè)環(huán)太平洋地區(qū)發(fā)生深刻影響的臺(tái)灣