第7章團隊管理第一部分本章概要1.1重要概念1.團隊（Team）：指一群為數(shù)不多的、具有相互補充技能的人組成的一個群體，他們相互承諾，具有明確的團隊目標(biāo)且共同承擔(dān)團隊責(zé)任。2.群體（Group）：指組織中有若干人組成的、具有目標(biāo)導(dǎo)向的，相互聯(lián)系、相互作用、相互依賴的人所組成的人群集合體。3.虛擬團隊（VirtualTeam）：指在不同地域空間的個人通過信息技術(shù)進(jìn)行合作的團隊組織形式。4.團隊效能（TeamEfficiency）：由團隊績效（周邊績效）和組織績效（任務(wù)績效）共同構(gòu)成。任務(wù)績效是指任務(wù)的完成情況，即職務(wù)說明書中所規(guī)定的績效，它與組織的技術(shù)成分直接相關(guān)，是傳統(tǒng)績效評估的主要成分；周邊績效是指一種心理和社會關(guān)系的人際和意志行為，是一種有助于完成組織工作的活動，它側(cè)重于測量組織成員在工作職責(zé)外具備的與工作績效相關(guān)的某些品質(zhì)特征。5.社會惰化（SocialLoafing）：團隊成員在從事趨向共同目標(biāo)活動中出現(xiàn)的努力程度和平均貢獻(xiàn)隨著群體成員增加而減少的現(xiàn)象。6．搭便車：又稱“偷懶”問題，是指在團隊生產(chǎn)中，由于團隊成員的個人貢獻(xiàn)與所得報酬沒有明確的對應(yīng)關(guān)系，或者由于其他激勵措施不利，而造成的每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會機會主義傾向。7.創(chuàng)業(yè)團隊(EntrepreneurialTeam)：是兩個或兩個以上有共同經(jīng)濟利益而建立公司的人。一般主要表現(xiàn)為兩種模式：由“領(lǐng)袖企業(yè)家”推動或“團隊”推動；這樣的團隊組建可能源于共同的觀念、相似的經(jīng)歷或者友情關(guān)系。1.2關(guān)鍵知識點1.團隊的特征團隊規(guī)模有限制團隊成員具有不同的技能、知識或經(jīng)驗，每個隊員都能對這個團隊做出不同的貢獻(xiàn)團隊隊員共同承擔(dān)團隊成敗的責(zé)任團隊的建立是以完成團隊的共同目標(biāo)為主要任務(wù)2.團隊與群體的區(qū)別羅賓斯對團隊與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個結(jié)論：一是群體強度信息共享，團隊則強調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的（有時是消極的），而團隊的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個體化，而團隊的責(zé)任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。圖7-1顯示了工作團隊和工作群體的區(qū)別。信息共享信息共享中性（有時消極）個體化隨機的或不同的集體績效積極個體的或共同的相互補充的目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)任技能圖7-1工作群體與工作團隊3.團隊與科層結(jié)構(gòu)對比優(yōu)勢團隊能夠獲得更多、更有效的信息，提高決策的速度和準(zhǔn)確性。2.團隊管理使管理層有時間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考。3．團隊能把互補的技能和經(jīng)驗帶到一起，這些技能和經(jīng)驗超過了團隊中任何個人的技能和經(jīng)驗，使得團隊能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。4.團隊所形成相互信任的團隊協(xié)作精神對于組織有著重要意義。.團隊發(fā)展階段劃分蒙特伯羅（Montebello）和布澤塔（Buzzotta）將團隊的發(fā)展劃分四個階段：初創(chuàng)階段、動蕩階段、規(guī)范階段、運作階段。不同學(xué)者可能用不同的名稱命名團隊發(fā)展的各個階段，但是大多數(shù)團隊都經(jīng)歷以下下發(fā)展階段：初創(chuàng)期、初見成效期、持續(xù)發(fā)展期、成熟期，它們是謹(jǐn)慎相處、相互競爭、和諧融洽、協(xié)作進(jìn)取。初創(chuàng)期初創(chuàng)期初見成效期成熟期2持續(xù)發(fā)展期期功能失調(diào)期成熟期1工作效率團隊凝聚程度圖7-2團隊發(fā)展階段表7-2團隊發(fā)展各個階段的效率和特征階段效率工作關(guān)系1.初創(chuàng)期低戒備的、謹(jǐn)慎的、不承擔(dān)責(zé)任的2.初見成效期低-中好爭辯的、定位的（功能失調(diào)）無-低群體在這一階段陷入困境3.持續(xù)發(fā)展期中-高合作的、相互支持的、善于溝通的4.成熟期1高協(xié)作的、整體化的、高標(biāo)準(zhǔn)的成熟期2（呆滯）中常規(guī)的、不接受外部觀點的5團隊的類型根據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團隊存在的目的不同，可以將團隊分為以下五種類型：（1）解決問題型團隊（problem-solvingteam）：解決問題型團隊主要關(guān)注他們責(zé)任范圍內(nèi)的特殊問題，提出解決問題的方案。團隊成員一般來自同一個部門，每周用幾個小時的時間聚會，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境。在這種團隊里，成員就如何改進(jìn)工作程序和工作方法相互交換看法或提供建議。但是，這些團隊幾乎沒有權(quán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動。（2）自我管理型團隊(self-managedteam)：自我管理型團隊是一種真正獨立自主的團隊，它們不僅探討解決問題的方法，而且親自執(zhí)行解決方案，并對工作承擔(dān)全部責(zé)任。自我管理型團隊一般由每天必須一起工作以生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種完整服務(wù)的人員組成。（3）多功能型團隊（Multi-functionalteam）：多功能型團隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域、具有不通工作技能的員工組成，目的是通過識別和解決跨部門、跨領(lǐng)域和多功能的問題來完成特定的任務(wù)。多功能團隊能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項目。（4）虛擬團隊(virtualteam)：虛擬團隊是指在不同地域空間的個人通過信息技術(shù)進(jìn)行合作的團隊組織形式。與以上三種團隊類型不同的是，虛擬團隊不需要團隊成員之間的密切的面對面接觸來工作，可以跨時間跨地區(qū)甚至跨組織地工作。（5）知識團隊（knowledgeworkerteam）：知識團隊是指運用高智力資本從事創(chuàng)新型工作的群體。而目前的學(xué)術(shù)界對于知識團隊并沒有明確的定義。但是綜合目前的研究成果，知識團隊是團隊概念的延伸，主要特征表現(xiàn)為：承擔(dān)超常規(guī)創(chuàng)新性復(fù)雜任務(wù)、成員擁有獨特的專業(yè)技術(shù)，團隊知識需要進(jìn)行共享、整合和重組。6．團隊效能的影響因素（1）團隊溝通（2）團隊氣氛（3）目標(biāo)認(rèn)同（4）團隊特征（5）團隊領(lǐng)導(dǎo)行為（6）組織支持7.團隊行為曲線根據(jù)組織內(nèi)部團隊之間的影響力和它經(jīng)對有效完成團隊任務(wù)的價值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用團隊行為曲線來評估團隊表現(xiàn)，該曲線對團隊建設(shè)也有一定的啟發(fā)如圖7-3所示。工作群體工作群體潛在的團隊真正的團隊高效團隊工作績效偽團隊團隊特性圖7-3團隊行為曲線8.團隊面臨的挑戰(zhàn)（1）社會惰化是團隊成員在從事趨向共同目標(biāo)活動中出現(xiàn)的努力程度和平均貢獻(xiàn)隨著群體成員增加而減少的現(xiàn)象。社會惰化普遍存在于各種類型的群體、團隊和組織中，它會降低群體凝聚力，影響工作效率，甚至?xí)璧K群體目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）“搭便車”問題，又稱“偷懶”問題，是指在團隊生產(chǎn)中，由于團隊成員的個人貢獻(xiàn)與所得報酬沒有明確的對應(yīng)關(guān)系，或者由于其他激勵措施不利，而造成的每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會機會主義傾向。（3）難以實施準(zhǔn)確的個人績效考核：由于團隊生產(chǎn)的特點，在團隊中容易產(chǎn)生較嚴(yán)重的信息不對稱現(xiàn)象，使得團隊中單個成員的努力水平不可觀測，團隊績效表現(xiàn)為團隊成員共同努力的結(jié)果，單個成員的績效常常無法被準(zhǔn)確的度量。（4）個性化與團隊合作的沖突。采用團隊形式的一大障礙是個體阻力。要成為一名優(yōu)秀的團隊成員，個體必須學(xué)會與別人進(jìn)行開放而坦誠的溝通，學(xué)會面對差異并解決沖突，學(xué)會把個人的目標(biāo)升華為團隊的利益。通常組織可以通過選拔、培訓(xùn)與獎勵等方式來塑造團隊成員的合作性，降低個性化與團隊合作的沖突。（5）員工多元化是使員工個人區(qū)別于他人的差異化的特征，包括性別、種族、民族、年齡和身體狀況等。有時候也包含其他因素，比如婚姻狀況、父母情況和宗教信仰等。目前，世界各國的員工多元化趨勢都在加強。（6）團隊職責(zé)不明。在團隊建設(shè)的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)各職能部門和成員分工不清職責(zé)不明的情況，這在傳統(tǒng)團隊中體現(xiàn)的十分明顯，而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，團隊建設(shè)也出現(xiàn)了很大的不同，各種新型團隊不斷相繼出現(xiàn)，比如創(chuàng)業(yè)型團隊、創(chuàng)新型團隊、虛擬團隊、自組織型團隊等，這些新型團隊的出現(xiàn)給團隊分工和職責(zé)明晰帶來了新的沖擊和挑戰(zhàn)。9.創(chuàng)業(yè)團隊的分類（1）同質(zhì)性團隊和異質(zhì)性團隊創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性分類分類含義特點主要屬性類似概念社會性異質(zhì)性團隊成員在社會地位和社會角色方面的差異較強的外部性，與團隊的工作和任務(wù)往往沒有直接聯(lián)系性別、年齡、種族、教育水平等社會類別異質(zhì)性（Jehn,1995,1999）、關(guān)系取向異質(zhì)性（Jackson,2003）、易觀察特質(zhì)異質(zhì)性（Jackson,2003）、非任務(wù)相關(guān)異質(zhì)性（Foo,2005）、身份相關(guān)異質(zhì)性（牛芳等，2011）功能性異質(zhì)性團隊成員在所掌握的與工作相關(guān)的知識技能、工作背景和工作經(jīng)驗等方面的差異具有明顯的內(nèi)部性，往往與團隊的工作和任務(wù)具有天然的直接聯(lián)行業(yè)經(jīng)驗、職能經(jīng)驗、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗、人格、價值觀、偏好等任務(wù)相關(guān)異質(zhì)性（Jackson,2003）、深層特質(zhì)異質(zhì)性（Jackson,2003）、任務(wù)相關(guān)異質(zhì)性（Foo,2005；牛芳等，2011）（2）節(jié)約型團隊、單成員團隊、混合團隊和嵌套團隊節(jié)約型團隊是一種極端形式的創(chuàng)業(yè)團隊，這種創(chuàng)業(yè)團隊的成員完全了解團隊所處的情境，只需處理一些確定性很高的常規(guī)事件。單成員團隊，顧名思義，就是只有一個成員的團隊，這個成員就是創(chuàng)業(yè)者自己。混合團隊至少包括一個創(chuàng)業(yè)者和一個羅賓遜節(jié)約者，創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)市場目的—手段框架（ends-meansframework），節(jié)約者在這個框架下監(jiān)督生產(chǎn)和交易效率。嵌套團隊至少包括兩個創(chuàng)業(yè)者，一個領(lǐng)頭創(chuàng)業(yè)者和一個協(xié)助創(chuàng)業(yè)者（sub-entrepreneur）。領(lǐng)頭創(chuàng)業(yè)者為團隊確定總體經(jīng)營思路或愿景，而協(xié)助創(chuàng)業(yè)者則在實施中充分發(fā)揮其先前知識與專業(yè)技能的作用。第二部分章后練習(xí)參考答案2.1自我測試答案測試一：優(yōu)勢開放問卷答案要求：每小題總分10分，根據(jù)自己的傾向大小在A、B、C三個答案中把這10分進(jìn)行分配，例如第一題，你可以這樣分配：A（3），B（2），C（5）；也可以：A（5），B（3），C（2），A、B、C三個答案得分的大小視乎你的傾向程度。最后將這10個題的三個答案的分值分別相加。其中分值最大的就代表你的動機類型。A代表利他—培育型，B代表自信—指揮型，C代表分析—自主型2.2案例分析思路一、案例簡介：比爾?卡夫蘭（BillCoughran）在2003年至2011年期間擔(dān)任谷歌系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)部門的工程副總裁。系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)部門的任務(wù)就是建造一代又一代的新系統(tǒng)。谷歌要在企業(yè)內(nèi)部建立新引擎的同時，繼續(xù)完善現(xiàn)有機制。這是卡夫蘭的首要任務(wù)，鑒于他曾是貝爾研究室的負(fù)責(zé)人，擁有加州理工學(xué)院數(shù)學(xué)專業(yè)學(xué)士和碩士學(xué)位以及斯坦福大學(xué)計算機科學(xué)碩士和博士學(xué)位，所有人都認(rèn)為他會首先聚焦于制定解決谷歌儲存問題的技術(shù)方案，然后帶領(lǐng)團隊去執(zhí)行。但是卡夫蘭并沒有這樣做。在他看來還有一個更緊迫的任務(wù)——也是很多領(lǐng)導(dǎo)者不得不面對的長期問題：如何建立一個具有持續(xù)創(chuàng)新能力的公司？卡夫蘭深知創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)不是構(gòu)建出一個愿景，激勵其他人為之奮斗，而是建立一個有意愿、有能力產(chǎn)生新想法的團隊。具體來看卡夫蘭是如何有步驟地打造谷歌創(chuàng)新型團隊的：培養(yǎng)創(chuàng)新意愿-共同的價值觀為了建立團隊精神，成員必須在重點問題上達(dá)成一致。通過形成團隊議程和團隊決策，團隊共同的價值觀將影響每一個個體，并形成集體思維和行動。不同團隊的集體思維和行動并不相同，但我們發(fā)現(xiàn)真正具有創(chuàng)新精神的組織具有以下四個共同點：魄力，責(zé)任心，協(xié)作和學(xué)習(xí)精神。培養(yǎng)創(chuàng)新能力要想激發(fā)創(chuàng)新，光有意愿還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)還需具備創(chuàng)新能力。這就要求企業(yè)發(fā)展三種能力：在協(xié)作方面要有創(chuàng)新打磨力（通過議論和爭論來激發(fā)靈感的能力），在學(xué)習(xí)方面要有創(chuàng)新靈敏力（通過快速的工作、反應(yīng)和調(diào)整來進(jìn)行測試和實驗的能力），在團隊決策方面要有創(chuàng)新分辨力（通過彌合分歧甚至合并對立意見來進(jìn)行決策的能力）。要想知道如何具體操作，我們還得回到谷歌的比爾?卡夫蘭那里。創(chuàng)新打磨力。卡夫蘭讓回顧會議成為想法的實驗場，目的是讓大家進(jìn)行誠懇的交談和嚴(yán)肅的辯論。他鼓勵兩個團隊與各自體系的弱點做斗爭——革新團隊的作戰(zhàn)對象是可擴展性，改良團隊的對象是不同系統(tǒng)的兼容性。他希望兩隊去質(zhì)疑各自的設(shè)想。卡夫蘭支持兩隊的想法，但他知道必須給體系中注入一些沖突來促使創(chuàng)新打磨力出現(xiàn)。他解釋道：“你不想要一個對你言聽計從的團隊，而是一個可以和你爭論的團隊。”創(chuàng)新靈敏力。卡夫蘭希望兩個團隊都可以進(jìn)行創(chuàng)新靈敏力三步走，這也是所有領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的。第一步，敦促員工快速尋求新想法，積極進(jìn)行多種試驗。這個環(huán)節(jié)需要些許計劃，但是更強調(diào)收集數(shù)據(jù)，來顯示如何把想法轉(zhuǎn)化為實踐。第二步，讓員工從試驗結(jié)果中得到反饋并學(xué)到東西。第三步，鼓勵員工在結(jié)果的基礎(chǔ)上調(diào)整計劃和行動，并且重復(fù)這個應(yīng)用新知識的過程，直到得出最終的解決方案，或證明該方法無效。創(chuàng)意決斷力。最終，改良隊開發(fā)的存儲系統(tǒng)在公司內(nèi)得到了廣泛應(yīng)用。但卡夫蘭又開始重新面對最初的挑戰(zhàn)：這個系統(tǒng)只能在幾年時間內(nèi)滿足谷歌的需要。因此他要求系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)部門的兩位高級工程師開發(fā)新一代系統(tǒng)，為未來做好準(zhǔn)備。他邀請革新隊加入系統(tǒng)的研發(fā)，他們的一些想法也確實發(fā)揮了重要作用，比如，讓系統(tǒng)能夠處理以前不可能完成的大量數(shù)據(jù)和文件，或在驅(qū)動器和服務(wù)器崩潰時保護(hù)數(shù)據(jù)。二、案例分析要點：1.卡夫蘭對Google創(chuàng)新型團隊打造的幾點措施（1）明確創(chuàng)新產(chǎn)生的過程不同的人提出一系列不同想法，然后對它們進(jìn)行加工，通過辯論、取長補短衍生出全新的點子，這就是創(chuàng)新的產(chǎn)生過程。正因如此，合作過程中需要激情澎湃的爭論。不過，思想碰撞產(chǎn)生的矛盾往往令人難以承受，特別是當(dāng)團隊里都是優(yōu)秀人才時。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會處理緊張情緒，創(chuàng)造一個利于創(chuàng)新的環(huán)境，讓員工們愿意分享自己的想法，卻又有足夠的對立性促使大家對想法進(jìn)行改良，讓新想法發(fā)光。（2）定期舉行回顧會議他建立了一支由技術(shù)行家和一流工程師組成的智囊團，定期舉行回顧會議，促使團隊評估他們離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)。他避免做出指示，而是通過一針見血的問題來“注入對抗”，“激發(fā)靈感”并引發(fā)爭論。（3）培養(yǎng)創(chuàng)新意愿-共同的價值觀為了建立團隊精神，成員必須在重點問題上達(dá)成一致。通過形成團隊議程和團隊決策，團隊共同的價值觀將影響每一個個體，并形成集體思維和行動。不同團隊的集體思維和行動并不相同，但我們發(fā)現(xiàn)真正具有創(chuàng)新精神的組織具有以下四個共同點：魄力，責(zé)任心，協(xié)作和學(xué)習(xí)精神。（4）培養(yǎng)創(chuàng)新能力要想激發(fā)創(chuàng)新，光有意愿還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)還需具備創(chuàng)新能力。這就要求企業(yè)發(fā)展三種能力：在協(xié)作方面要有創(chuàng)新打磨力（通過議論和爭論來激發(fā)靈感的能力），在學(xué)習(xí)方面要有創(chuàng)新靈敏力（通過快速的工作、反應(yīng)和調(diào)整來進(jìn)行測試和實驗的能力），在團隊決策方面要有創(chuàng)新分辨力（通過彌合分歧甚至合并對立意見來進(jìn)行決策的能力）。要想知道如何具體操作，我們還得回到谷歌的比爾?卡夫蘭那里。（5）培養(yǎng)集體智慧領(lǐng)導(dǎo)者如果要建立一個愿意并且有能力進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，那么必須從現(xiàn)在開始就確認(rèn)和培養(yǎng)未來的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者。在谷歌，卡夫蘭相信他面臨的問題是人力挑戰(zhàn)，而非技術(shù)挑戰(zhàn)。盡管谷歌資源豐富，但卻缺乏創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者。對卡夫蘭來說，那些懂得領(lǐng)導(dǎo)力其實就是創(chuàng)造集體智慧的人，對發(fā)展和維持公司的創(chuàng)新能力至關(guān)重要。2.借鑒與啟示（1）創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)不是構(gòu)建出一個愿景，激勵其他人為之奮斗，而是建立一個有意愿、有能力產(chǎn)生新想法的團隊。（2）領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會處理緊張情緒，創(chuàng)造一個利于創(chuàng)新的環(huán)境，讓員工們愿意分享自己的想法，卻又有足夠的對立性促使大家對想法進(jìn)行改良，讓新想法發(fā)光。（3）高效團隊的建設(shè)，可以通過培育優(yōu)秀的組織文化來增強組織的凝聚力和向心力。3.進(jìn)一步思考（1）Google在打造自己創(chuàng)新團隊時用的措施，其他行業(yè)內(nèi)的企業(yè)可不可以借鑒？Google的企業(yè)文化在這方面起到了哪些作用？（2）分析一下你認(rèn)為在團隊管理中需要注意哪些事項？第三部分教學(xué)拓展3.1閱讀材料1．中國傳統(tǒng)文化下的團隊（1）中國傳統(tǒng)文化下團隊領(lǐng)導(dǎo)的特征雖然團隊尊崇團體決策，但是在中國文化下團隊的領(lǐng)導(dǎo)或者說扮演領(lǐng)導(dǎo)角色的團隊成員所起到的作用依然很大，甚至在某些時候關(guān)系到團隊的成敗，“火車跑得快全靠車頭帶”也是對此最好的解釋。那么團隊的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的特質(zhì)呢？我們還是以唐僧取經(jīng)團隊中的領(lǐng)導(dǎo)唐僧為例來加以說明。很多人納悶唐僧肉眼凡胎，為什么能夠成為取經(jīng)團隊的領(lǐng)導(dǎo)？其實唐僧是團隊的一位合適領(lǐng)導(dǎo)，沒有他的存在，團隊很難完成西天取經(jīng)任務(wù)。在《西游記》中，唐僧是促進(jìn)團隊凝聚力的關(guān)鍵人物，按照麥肯錫的《團隊的智慧》一書對人的分類，唐僧應(yīng)當(dāng)屬于完美型，作為一個成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)，具體來講有以下幾個特點：1）品德高尚，德才兼?zhèn)洹Ｔ谥袊幕拢瑢θ瞬诺暮饬繕?biāo)準(zhǔn)就是德才兼?zhèn)洌渲小暗隆背^才排在首位，可見在中國文化下，領(lǐng)導(dǎo)考核標(biāo)準(zhǔn)中對“德”的重視，當(dāng)然德的意義比較廣泛，以唐僧為例，他取經(jīng)堅定，有很堅韌的品性和極高的原則性，不達(dá)目的不罷休，為團隊成員設(shè)定了愿景；意志堅定，不為困難屈服，以團隊的集體目標(biāo)為重，不被利益誘惑；當(dāng)然，除了德之外，唐僧還是位大才子，取經(jīng)之前已經(jīng)是位名譽唐朝的佛學(xué)大師，并在當(dāng)時最著名的寺廟開壇講學(xué)。唐僧的這些軟實力深深打動了每個成員，贏得了大家的尊重，所以即使他被妖精抓住不在團隊時，豬八戒豬頭豬腦要求分家的情況下，其他成員（孫悟空、沙僧）仍舊能夠以唐僧的思想為理念，堅持工作，堅持把他救出來，將取經(jīng)進(jìn)行到底。另外唐僧博愛廣施，知書達(dá)理，懂得照顧好自己的團隊成員以及身邊的人。中國團隊中的領(lǐng)導(dǎo)很重要的一點是：不僅要照顧好自己，更要照顧好大家，因為在中國文化下，團隊領(lǐng)導(dǎo)在某種程度上扮演著家長的角色。2）掌握業(yè)務(wù)核心，擁有眾多關(guān)系，能夠支配眾多的社會資源。在《西游記》中，唐僧獲取了西天取經(jīng)的獨家經(jīng)營權(quán)，經(jīng)只傳給唐僧一人，從而掌握了取經(jīng)團隊的核心價值。另外，唐僧具有極深的社會人脈資源，取經(jīng)一開始就獲得唐王價值不菲的資助，既給寶物(金缽盂、寶馬、袈裟)又給政策（通關(guān)文牒等），而在取經(jīng)過程中更是得到觀音菩薩、如來佛祖以及眾路神仙的幫助，可謂關(guān)系通天。在中國這個講究關(guān)系的社會中，擁有深厚的社會資源對于團隊的成功無疑是極為關(guān)鍵的。中國目前有些企業(yè)家甚至將關(guān)系看作是企業(yè)最大的財富，如，新華聯(lián)集團的董事長傅軍曾經(jīng)說過：今天新華聯(lián)最大的財富不是我的資產(chǎn)，而是一批切切實實的朋友。3）既講制度又懂人情，能控制并利用好業(yè)務(wù)骨干。《西游記》里的唐僧為了防止悟空殺生而給他念緊箍咒，這是因為孫悟空觸犯了團隊的原則，違背了團隊的核心價值觀。所以唐僧狠下心來對悟空進(jìn)行處罰，后來給幾個徒弟帶上了金手銬，允諾取經(jīng)成功后就可以成仙得道，金手銬替代了緊箍咒。總之能夠用制度對核心員工進(jìn)行控制，保證團隊目標(biāo)的統(tǒng)一性，維護(hù)團隊成員個人價值觀與團隊集體價值觀的統(tǒng)一性。當(dāng)然，除此之外，唐僧還有其重感情的一面，他在深夜為弟子縫補衣服，關(guān)心弟子生活，濃厚的師徒之情使得團隊的氣氛更加和睦、有效。（2）中國文化下高績效團隊的建設(shè)中西方文化差異很大。西方人文主義認(rèn)為：“人是宇宙的中心”，西方文化追求的是自我價值的實現(xiàn)、獨立人格的形成，強調(diào)追求自身的價值和幸福。在西方，人與人之間不形成宗法論理、等級關(guān)系，而是平等基礎(chǔ)上的契約關(guān)系。將這種契約關(guān)系用法定的形式規(guī)范下來后，就形成了西方的法制社會，在企業(yè)管理上就表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理，在管理中通過建立規(guī)章、制度來實現(xiàn)管理的有序化和高效率，追求制度效益。而中國幾千年來，深受傳統(tǒng)儒家文化影響，孔子“攝禮歸義”，更“納禮於仁”構(gòu)成“仁、義、禮”一貫的思想體系，孟子重仁、義，并不忘禮；茍于重禮、義，也不志仁。儒家仁、義、禮的管理理念，實踐起來，就成為中國人常說的情、理、法。由此看來中國文化是建立在以家為本位的社會論理秩序基礎(chǔ)上的，在管理上表現(xiàn)為強調(diào)家的概念，在管理上表現(xiàn)為更多的“情感”特色，但是在團隊建設(shè)上一定不能只靠情感維系，必須以法為基礎(chǔ)，以制度化為實施管理的起點；一方面自己守法，一方面也要發(fā)揮道德勇氣，以反抗不法的行為。但是制度由人創(chuàng)立，亦由人改訂，制度如果不能因時因地而制宜，那就會僵化，形成官僚管理，難以應(yīng)付例外事宜。因此必須保證制度的合理性，依“理”變“法”，把“制度化”提升為“合理化”。具體說來，中國的經(jīng)營理念，便是“情、理、法”的管理，中國管理實質(zhì)上是一個不斷維護(hù)人情化的歷程。管理是離不開人情的。空喊“制度”而未能“合理”，即是“惡法”；標(biāo)榜“合理”卻不能為同仁認(rèn)定，便是未得人心，有違人情。因此在中國文化下進(jìn)行團隊建設(shè)，必須在法的基礎(chǔ)上，持中致合，追求合理，符合人情，秉持這樣的團隊建設(shè)理念才有可能建設(shè)一支高效的團隊。2．經(jīng)典故事的“團隊”說法《西游記》中唐僧師徒團隊是一個經(jīng)典的成功團隊，組成這個團隊的目的是為了到西天取經(jīng)。在取經(jīng)團隊中五個人是相互依存、缺一不可的。唐僧雖然既非擒妖能手，又不會料理行程上的事務(wù)，但是他能把握大局，信念堅定，得到上司的直接授權(quán)，又有廣泛的社會資源。唐僧得到唐太宗的直接任命，被授以袈裟和金碗，又得到以觀音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助，起到了凝聚和完善的作用，是團隊的核心人物。孫悟空本領(lǐng)超強，沖鋒陷陣，不拘小節(jié)，起著創(chuàng)新和推進(jìn)的作用，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵人物。豬八戒雖然本事稀松，組織紀(jì)律性不強，好吃懶做，貪財好色，但具有樂觀主義精神，能屈能伸，能說會道，在項目組中承擔(dān)了潤滑油的作用，并起到信息溝通和監(jiān)督的作用；沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔(dān)了項目中挑擔(dān)等粗笨無聊的工作，起到了協(xié)調(diào)和實干的作用。師徒幾人的技能相互補充，相得益彰，這是團隊成功的關(guān)鍵。取經(jīng)團隊的發(fā)展，也經(jīng)歷了初創(chuàng)期、初見成效期、持續(xù)發(fā)展期、成熟期。團隊的初創(chuàng)期：唐僧剛踏上取經(jīng)之路就先遇上了妖精，后又碰到老虎，他深知此行前途艱險而自己又無降妖除魔的本領(lǐng)，因此悟空的出現(xiàn)，對于形單影只的唐僧，不啻是天降甘霖。《西游記》中這樣寫道：“悟空說：“我老孫，頗有降龍伏虎的手段，翻江倒海的神通”，“三藏聞得此言，愈加放懷無慮，策馬前行。”師徒兩個走著路，說著話，不覺得太陽西墜。此時的悟空心中充滿對唐僧救命之恩的感激之情，而唐僧則懷著對悟空一身本領(lǐng)的無限仰仗，兩人開始了如同許多團隊建設(shè)之初時，成員由于彼此間的新鮮感而感情格外親密的階段。團隊的初見成效期：上路不多久，悟空就厭煩了唐僧的無能與懦弱。在這一時期，成員間經(jīng)過相處逐漸失去了起初的新鮮感，開始變得挑剔彼此的缺點，任何一點小的口角都有可能引發(fā)大的爭端。當(dāng)悟空因打死了幾個強盜遭唐僧責(zé)罵，便立馬撂下挑子不干，翻筋頭飛走了，后悔得唐僧大叫：“罷、罷、罷！也是我命里不該招徒弟。”而遇到了白骨精之后，這個取經(jīng)團的團長和下屬以及下屬之間的矛盾徹底爆發(fā)了。在白骨精第一次假裝被悟空打死后，忍無可忍的唐僧念了“緊箍咒”，而在悟空第三次打死白骨精變成的老頭后，他終于將悟空逐出了師門。后來，唐僧弄清了真相，師徒間化解了矛盾，認(rèn)識到彼此的相互依存，恢復(fù)了往日的融洽關(guān)系。團隊的正常運作階段：經(jīng)歷了三打白骨精的團隊內(nèi)耗之后，整個取經(jīng)團隊的成員相互間形成了一種信任，在之后取經(jīng)路上的一系列考驗中很好地進(jìn)行溝通合作，成功通過一次又一次的考驗。團隊的成熟期：在唐僧的帶領(lǐng)下，取經(jīng)團隊到達(dá)了西天，取得了真經(jīng)，但在回中土的路上，遇到了最后一次的考驗。在這次考驗面前，師徒四人沉著應(yīng)對，而在此前一路取經(jīng)路上四人所形成的默契和對彼此的信任使得師徒四人有效地找到通過考驗的最佳方法，最后成功通過這最后一次的考驗，成功把真經(jīng)帶回了中土。3.2課堂體驗（一）建設(shè)高效的工作團隊目的：這項練習(xí)旨在讓班上的成員：（1）體驗作為團隊共同完成一項具體任務(wù)；（2）對這種體驗進(jìn)行分析時間：團隊用90分鐘的時間完成第二步和第三步。全班再用45-60分鐘的時間一起分析和評估這段經(jīng)歷和體驗。程序：把全班成員分成6人的工作團隊。每個團隊需要：A、起個隊名；B、編首隊歌在校園范圍內(nèi)，每個團隊在“拾荒游戲”中找到以下物品（拾荒游戲是指在規(guī)定時間里找到某些難以尋找的東西，先得者或得到最多者獲勝）：一張團隊圖片；一份有關(guān)群體或團隊的新聞報道；一件有著學(xué)校名字或標(biāo)志的衣服；一雙筷子；一個布球；一打?qū)W校的辦公信紙；一瓶墨水；一張軟盤；一個可口可樂的瓶子；一條包裝帶；一張賬單；去年的一個日歷；一本海明威的書；一張印有麥當(dāng)勞產(chǎn)品的宣傳單；一支試管；一盒口香糖；一穗玉米；張學(xué)友的一盤磁帶或一張CD4.、90分鐘后，所有的團隊回到教室。（有老師決定，對輸隊進(jìn)行處罰）。找到最多物品的團隊稱為冠軍。全班和老師一起判斷這些物品是否符合練習(xí)的要求。5.每組對這項練習(xí)進(jìn)行報告，并包括自我評估。具體來說，應(yīng)該回答下列問題：A、團隊使用的策略是什么？B、成員個體在完成任務(wù)當(dāng)中扮演什么角色？C、團隊的有效性如何？團隊怎樣做會更有效？（二）團隊對你的吸引力有多大？我們大多數(shù)人都有寫學(xué)期論文的經(jīng)驗，其中有一些需要個人去獨自完成，也就是說老師期望單個學(xué)生獨立完成一篇論文，你的分?jǐn)?shù)完全取決于你的努力和能力。但有時，老師會安排小組論文，學(xué)生必須合作撰寫。回想一下你最近寫小組論文的經(jīng)驗，想象你正處于完成任務(wù)的中期階段，現(xiàn)在用你的心理定勢回答一下20個問題，這份問卷測量的是你對工作小組的感覺，5代表非常同意，1代表不同意，請根據(jù)實際情況打分我想繼續(xù)成為該小組的成員；我喜歡我們這個小組；我盼望到這個小組中來；我不在乎這個小組發(fā)生什么事情；我感到自己參與了小組的一切活動；如果現(xiàn)在可以退出這個小組，我就會退出；我害怕到這個小組中；我希望這個小組現(xiàn)在就結(jié)束；我對這個小組不滿意；如果現(xiàn)在可以轉(zhuǎn)入其他小組，我就會這樣做；我感覺自己真正參與小組活動中了；盡管存在個體差異，我們這個小組還是很團結(jié)；與我所了解的其他小組相比，我覺得我們這個小組比其他大多數(shù)小組都好；我覺得自己不屬于小組活動的一份子；我覺得如果我不在這里，小組會是另外一個樣子；如果有人告訴我，小組今天不碰面，我會很難過；我覺得自己和小組有一定的距離；這個小組的活動對我來說很重要；我覺得自己的缺席對小組沒多大影響；如果漏掉一次小組會議，我不會感到難過。評分標(biāo)準(zhǔn)：累加4、6、7、8、9、10、14、17、19、20項的得分，對其余各項用6減去你所得的分?jǐn)?shù)，得到一個校正后的分?jǐn)?shù)，把上述10個直接得分和所有校正后的分?jǐn)?shù)累加起來，分?jǐn)?shù)越高代表你對這個團隊的感情就越強；（三）貝爾賓團隊角色測試(Belbin原書版)/belbin/貝爾賓團隊角色理論由英國劍橋大學(xué)雷蒙德·梅瑞狄斯·貝爾賓博士（Dr.RaymondMeredithBelbin）提出，并首次出現(xiàn)在他的書作《管理團隊：成敗啟示錄》（ManagementTeams：WhyTheySucceedorFail，1981）中。貝爾賓團隊角色模型用以描述各具特征的團隊成員角色，藉此對團隊成員的行為產(chǎn)生更為深刻的認(rèn)識。貝爾賓團隊角色模型通過對團隊成員所表現(xiàn)出來的角色特征進(jìn)行判分，從而辨識出每一個成功團隊都必須具有的8種角色。貝爾賓認(rèn)為這8種角色為：1、實干家CW（CompanyWorker）；2、協(xié)調(diào)員CO（Coordinator）；3、推進(jìn)者SH（Shaper）；4、智多星PL（Planter）；5、外交家RI（ResourceInvestigator）；6、監(jiān)督員ME（Monitoruator）；7、凝聚者TW（TeamWorker）；8完美主義者FI（Finisher）。貝爾賓團隊角色自測問卷說明：對下列問題的回答，可能在不同程度上描繪了您的行為。每題有八句話，請將總分十分分配給每題的八個句子。分配的原則是：最體現(xiàn)您行為的句子分最高，以此類推。最極端的情況也可能是十分全部分配給其中的某一句話。請根據(jù)您的實際情況把分?jǐn)?shù)填入后面的表中。這里有份Excel，可以幫助你校驗每題的分?jǐn)?shù)。一、我認(rèn)為我能為團隊做出貢獻(xiàn)是：A、我能很快地發(fā)現(xiàn)并把握住新的機遇。B、我能與各種類型的人一起合作共事。C、我生來就愛出主意。D、我的能力在于，一旦發(fā)現(xiàn)某些對實現(xiàn)集體目標(biāo)很有價值的人，我就及時把他們推薦出來。E、我能把事情辦成，這主要靠我個人的實力。F、如果最終能導(dǎo)致有益的結(jié)果，我愿面對暫時的冷遇。G、我通常能意識到什么是現(xiàn)實的，什么是可能的。H、在選擇行動方案時，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個合理的替代方案。二、在團隊中，我可能有的弱點是：A、如果會議沒有得到很好的組織、控制和主持，我會感到不痛快。B、我容易對那些有高見而又沒有適當(dāng)?shù)匕l(fā)表出來的人表現(xiàn)得過于寬容。C、只要集體在討論新的觀點，我總是說的太多。D、我的客觀算法，使我很難與同事們打成一片。E、在一定要把事情辦成的情況下，我有時使人感到特別強硬以至專斷。F、可能由于我過分重視集體的氣氛，我發(fā)現(xiàn)自己很難與眾不同。G、我易于陷入突發(fā)的想象之中，而忘了正在進(jìn)行的事情。H、我的同事認(rèn)為我過分注意細(xì)節(jié)，總有不必要的擔(dān)心，怕把事情搞糟。三、當(dāng)我與其他人共同進(jìn)行一項工作時：A、我有在不施加任何壓力的情況下，去影響其他人的能力。B、我隨時注意防止粗心和工作中的疏忽。C、我愿意施加壓力以換取行動，確保會議不是在浪費時間或離題太遠(yuǎn)。D、在提出獨到見解方面，我是數(shù)一數(shù)二的。E、對于與大家共同利益有關(guān)的積極建議我總是樂于支持的。F、我熱衷尋求最新的思想和新的發(fā)展。G、我相信我的判斷能力有助于做出正確的決策。H、我能使人放心的是，對那些最基本的工作，我都能組織得“井井有條”。四、我在工作團隊中的特征是：A、我有興趣更多地了解我的同事。B、我經(jīng)常向別人的見解進(jìn)行挑戰(zhàn)或堅持自己的意見。C、在辯論中，我通常能找到論據(jù)去推翻那些不甚有理的主張。D、我認(rèn)為，只要計劃必須開始執(zhí)行，我有推動工作運轉(zhuǎn)的才能。E、我有意避免使自己太突出或出人意料。F、對承擔(dān)的任何工作，我都能做到盡善盡美。G、我樂于與工作團隊以外的人進(jìn)行聯(lián)系。H、盡管我對所有的觀點都感興趣，但這并不影響我在必要的時候下決心。五、在工作中，我得到滿足，因為：A、我喜歡分析情況，權(quán)衡所有可能的選擇。B、我對尋找解決問題的可行方案感興趣。C、我感到，我在促進(jìn)良好的工作關(guān)系。D、我能對決策有強烈的影響。E、我能適應(yīng)那些有新意的人。F、我能使人們在某項必要的行動上達(dá)成一致意見。G、我感到我的身上有一種能使我全身心地投入到工作中去的氣質(zhì)。H、我很高興能找到一塊可以發(fā)揮我想象力的天地。六、如果突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟：A、在有新方案之前，我寧愿先躲進(jìn)角落，擬定出一個解脫困境的方案。B、我比較愿意與那些表現(xiàn)出積極態(tài)度的人一道工作。C、我會設(shè)想通過用人所長的方法來減輕工作負(fù)擔(dān)。D、我天生的緊迫感，將有助于我們不會落在計劃后面。E、我認(rèn)為我能保持頭腦冷靜，富有條理地思考問題。F、盡管困難重重，我也能保證目標(biāo)始終如一。G、如果集體工作沒有進(jìn)展，我會采取積極措施去加以推動。H、我愿意展開廣泛的討論意在激發(fā)新思想，推動工作。七、對于那些在團隊工作中或與周圍人共事時所遇到的問題：A、我很容易對那些阻礙前進(jìn)的人表現(xiàn)出不耐煩。B、別人可能批評我太重分析而缺少直覺。C、我有做好工作的愿望，能確保工作的持續(xù)進(jìn)展。D、我常常容易產(chǎn)生厭煩感，需要一、二個有激情的人使我振作起來。E、如果目標(biāo)不明確，讓我起步是很困難的。F、對于我遇到的復(fù)雜問題，我有時不善于加以解釋和澄清。G、對于那些我不能做的事，我有意識地求助于他人。H、當(dāng)我與真正的對立面發(fā)生沖突時，我沒有把握使對方理解我的觀點。自我評價分析表附后。大題號CWCOSHPLRIMETWFI一GDFCAHBE二ABEGCDFH三HACDFGEB四DHBEGCAF五BFDHEACG六FCGAHEBD七EGAFDBHC總計這八種團隊角色分別為：1、實干家CW（CompanyWorker）A典型特征：保守；順從；務(wù)實可靠。B積極特性：有組織能力、實踐經(jīng)驗；工作勤奮；有自我約束力C能容忍的弱點：缺乏靈活性；對沒有把握的主意不感興趣D在團隊中的作用1、把談話與建議轉(zhuǎn)換為實際步驟2、考慮什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建議，使之與已經(jīng)取得一致意見的計劃和已有的系統(tǒng)相配合2、協(xié)調(diào)員CO（Coordinator）A典型特征：沉著；自信；有控制局面的能力B積極特性：對各種有價值的意見不帶偏見地兼容并蓄，看問題比較客觀C能容忍的弱點：在智能以及創(chuàng)造力方面并非超常D在團隊中的作用1明確團隊的目標(biāo)和方向2選擇需要決策的問題，并明確它們的先后順序3幫助確定團隊中的角色分工、責(zé)任和工作界限4總結(jié)團隊的感受和成就，綜合團隊的建議3推進(jìn)者SH（Shaper）A典型特征：思維敏捷；開朗；主動探索B積極特性：有干勁，隨時準(zhǔn)備向傳統(tǒng)、低效率、自滿自足挑戰(zhàn)C能容忍的弱點：好激起爭端，愛沖動，易急躁D在團隊中的作用1尋找和發(fā)現(xiàn)團隊討論中可能的方案2使團隊內(nèi)的任務(wù)和目標(biāo)成形3推動團隊達(dá)成一致意見，并朝向決策行動4智多星PL（Planter）A典型特征:有個性；思想深刻；不拘一格B積極特性:才華橫溢；富有想象力；智慧；知識面廣C能容忍的弱點:高高在上；不重細(xì)節(jié)；不拘禮儀D在團隊中的作用1提供建議2提出批評并有助于引出相反意見3對已經(jīng)形成的行動方案提出新的看法5外交家RI（ResourceInvestigator）A典型特征:性格外向；熱情；好奇；聯(lián)系廣泛；消息靈通B積極特性:有廣泛聯(lián)系人的能力；不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)C能容忍的弱點:事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移D在團隊中的作用1提出建議，并引入外部信息2接觸持有其他觀點的個體或群體3參加磋商性質(zhì)的活動6監(jiān)督員ME（Monitoruator）A典型特征:清醒；理智；謹(jǐn)慎B積極特性:判斷力強；分辨力強；講求實際C能容忍的弱點:缺乏鼓動和激發(fā)他人的能力；自己也不容易被別人鼓動和激發(fā)D在團隊中的作用1分析問題和情景2對繁雜的材料予以簡化，并澄清模糊不清的問題3對他人的判斷和作用做出評價7凝聚者TW（TeamWorker）A典型特征:擅長人際交往；溫和；敏感B積極特性:有適應(yīng)周圍環(huán)境以及人的能力；能促進(jìn)團隊的合作C能容忍的弱點:在危急時刻往往優(yōu)柔寡斷D在團隊中的作用1給予他人支持，并幫助別人2打破討論中的沉默3采取行動扭轉(zhuǎn)或克服團隊中的分歧8完美主義者FI（Finisher）A典型特征:勤奮有序；認(rèn)真；有緊迫感B積極特性:理想主義者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱點:常常拘泥于細(xì)節(jié)；容易焦慮；不灑脫D在團隊中的作用1強調(diào)任務(wù)的目標(biāo)要求和活動日程表2在方案中尋找并指出錯誤、遺漏和被忽視的內(nèi)容3刺激其他人參加活動，并促使團隊成員產(chǎn)生時間緊迫的感覺課堂游戲：在地震中逃生形式：集體參與時間：一個半小時材料課堂材料一——每個參加者一份課堂材料二——每一小組一份課堂材料三——每個參加者一份場地：室內(nèi)應(yīng)用：1.團隊溝通2.團隊協(xié)作目的學(xué)習(xí)在不同的價值觀和優(yōu)先考慮的情況下一起更有效率的工作。更好的理解有效對話的重要部分。強化達(dá)成團隊一致意見的技巧。程序1.分發(fā)課堂材料：2.閱讀資料，要求每一個小組有一人自愿充當(dāng)過程觀察員角色，根據(jù)課堂資料里列出的要點對小組的整個過程進(jìn)行觀察。最后觀察員還要將他或她的觀察結(jié)果告訴本小組的成員。3.進(jìn)行活動4.聽取報告觀察員向本小組成員介紹觀察結(jié)果；看看是不是每一個團隊都能達(dá)成一致的意見，并邀請那些已經(jīng)達(dá)成一致意見的團隊出來說一說是什么幫助他們達(dá)成這個一致意見的，其中包括指導(dǎo)員的評論。可能的反應(yīng)：“我們真誠地相互傾聽”；“大部分的人都盡力不排斥其他人的觀點”；“我們都同意不能把決定權(quán)交給上帝”；“我們終于找到一個能使大家都樂意接受的方法（可能是抽簽）”；“我們都達(dá)成了一些標(biāo)準(zhǔn)，例如女人和孩子優(yōu)先，身負(fù)重任者優(yōu)先，年輕人優(yōu)先等”問一下那些沒有達(dá)成一致意見的團隊是什么原因阻礙了他們達(dá)成一致的意見，包括觀察員的評論。可能的反應(yīng)：“我們無法在得出決定的方法上達(dá)成一致的共識”；“我們的分歧很大，而且沒有人愿意放棄自己的觀點”；“我們都沒有很好的去理解其他人的觀點，只是一味地想著讓對方接受自己的觀點”5.要求每個參與者獨立完成印刷資料，然后在小組里互相交流自己的觀點或看法。6.邀請幾個參與者在大團隊中交流自己的體會（如果參與的小組多于一個），作為游戲的總結(jié)并加深印象（這里并不需要每個人都發(fā)言，因為他們都在下面互相交流過的，只要找2或3個自己覺得有獨到的見解的自愿者即可）。討論小組成員怎樣在作出決定的方法上達(dá)成一致？總結(jié)與評估此活動最能體驗在關(guān)鍵時刻的個人價值。參加活動的團隊會被要求去做一些敏感的決策。小組成員的意見差異性越大以及主題越敏感，意見就越難達(dá)成一致。在這種情況下，我們很自然地就會趨向于排斥其他人的觀點，或者告訴人家為什么他是錯的而自己是對的；要求每個成員有義務(wù)去理解其他人的觀點，然后以其他人能接受的方式闡述自己的觀點反饋所需時間：15分鐘反饋所需時間：15分鐘獨立反思這次地震練習(xí)和隨后進(jìn)行的討論，確定你自己的哪些行為或評論有助于你們團隊更有效地工作并達(dá)成一致意見。確定你的哪些行為或評論阻礙了團隊達(dá)成一致意見。互相交流結(jié)果。地震-------情節(jié)介紹和游戲說明地震-------情節(jié)介紹和游戲說明情節(jié)介紹你在一個叫Edutours的公司工作，公司安排了一個團隊到希臘克利特島的考古勝地旅游，你是組織者和導(dǎo)游之一。六個愛好冒險的成員選擇了去探索一個在地底下的古代墳?zāi)梗抢镏荒芡ㄟ^一條狹窄通道進(jìn)去。當(dāng)那些人一進(jìn)到古墓就發(fā)生了一場輕微的地震。地面上的和古墓里的人都沒有受傷，不過，這時的通道倒塌了，附近地下河中的水就開始往古墓里面流。你已經(jīng)聯(lián)系了救援隊伍，他們唯一要你做的就是按順序列出被困人員的名單，到時救援隊就按這個順序往外救人，這是為了在他們救人的時候不要引起任何的混亂。水位上升得很快，里面的人很有可能都出不來而被淹死。救援隊伍還有30分鐘的路程。游戲說明你們必須整個團隊一起討論出一份名單提供給救援隊伍。你們有30分鐘來完成這份名單。在下面等待救援的隊員在一些偶然的交談中，你了解到如下一些關(guān)于他們的資料：Pia一名大學(xué)生，家里的唯一孩子，也是歌劇團的歌手，是一個很有發(fā)展前途的年輕人；William已經(jīng)退休。William以前一直在照顧他那患有貧血病的妻子，這次是抽空出來旅游；Sandra兩個小孩的專職母親，一個4歲，另一個6歲。她和他的丈夫Mark以這次旅行來慶祝他們結(jié)婚10周年；Mark股票經(jīng)紀(jì)人，Sandra的丈夫和兩個小孩子的父親；Sornsen某醫(yī)藥公司的研究員，他相信自己可以找出治愈愛滋病的藥；Kathleen從緊張的調(diào)查研究中抽空出來參加這次旅游。她目前領(lǐng)導(dǎo)著一個國際飛行專家隊伍對一系列的空難進(jìn)行研究。在這次旅途中，她一直在細(xì)想著自己的工作，并相信已總結(jié)出了一個可能導(dǎo)致空難的共同原因。印刷稿H13.2課堂資料3觀察員向?qū)в^察員向?qū)в^察你們隊員的討論及作出決定的整個過程，并特別注意以下幾點：有幫助的行為大概地記下任何有助于團隊達(dá)成一致意見的描述，例如努力去理解其他人的看法。阻礙的行為大概地記下任何有阻礙團隊達(dá)成一致意見的描述，例如打斷其他人的觀點和看法。確定有效對話記下每一次成員努力去更好理解其他人觀點的對話。例如：你能說的更清楚一點嗎？我沒有明白你的意思，你能解釋一下嗎？你能跟我們舉一個說明你觀點的例子嗎？我這樣理解你的觀點對嗎？等等。要避免的對話記下這樣的對話，在這種對話中，對他人的貢獻(xiàn)進(jìn)行評頭論足，妨礙或阻止了有效的對話。例如：說其他團隊的看法是錯的；不讓一些人發(fā)表看法，或完全忽視了某些人的參與；解釋為什么自己的觀點看法要比較好。第11章組織理論與組織設(shè)計第13章組織文化第15章網(wǎng)絡(luò)組織3.3補充案例醫(yī)院糖尿病團隊管理模式在醫(yī)院的糖尿病團隊管理模式中，醫(yī)生、護(hù)士、營養(yǎng)師從不同的專業(yè)角度共同管理病人，把“醫(yī)生的病人”變成“大家的病人”，使病人在各個方面，包括飲食、運動、日常行為與習(xí)慣、用藥、監(jiān)測血糖等均得到全面的指導(dǎo)。糖尿病是一種影響各系統(tǒng)乃至心理健康的疾病。對糖尿病病人進(jìn)行科學(xué)的管理，教會其掌握糖尿病自我護(hù)理的知識與技能已迫在眉捷，需要各科醫(yī)生、護(hù)士、營養(yǎng)師及心理學(xué)家等專業(yè)人員的共同管理，即團隊管理。糖尿病的團隊管理在美國已形成完整的體系。無數(shù)的實驗已從不同角度證明其效果明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的治療。現(xiàn)介紹某醫(yī)院糖尿病醫(yī)室的團隊管理具體實施方法。1．小組成員及職責(zé)醫(yī)生：內(nèi)分泌科全體醫(yī)生5名，包括內(nèi)分泌科主任、副主任醫(yī)師各1名，主治醫(yī)師2名，住院醫(yī)師1名。主要職責(zé)為完成病人的治療和檢查，并參與課堂教育與科研。另有外籍醫(yī)生1名，擔(dān)任高級顧問，參與所有糖尿病教育事項的決策，協(xié)調(diào)小組及與其他部門間的關(guān)系，為小組提供專業(yè)指導(dǎo)，并參與糖尿病的課堂教育。護(hù)士：糖尿病專科護(hù)士1名(赴美進(jìn)修3個月后專職從事糖尿病教育工作)，其職責(zé)為病人提供床邊教育、心理支持、課堂教育、門診教育、隨訪，并參與科研。營養(yǎng)師：營養(yǎng)師3名，負(fù)責(zé)糖尿病病人的飲食管理和課堂示范食物的準(zhǔn)備。營養(yǎng)科主任參與課堂教育。2．小組成員的管理成立糖尿病小組委員會(AdvisoryCommittee)：該委員會由1名外籍醫(yī)生、3名高年資內(nèi)分泌科醫(yī)生(內(nèi)分泌科主任、副主任醫(yī)師、主治醫(yī)師各1名)、糖尿病專科護(hù)士、護(hù)理教育部主任及營養(yǎng)科主任組成。外籍醫(yī)生擔(dān)任委員會的主席。通過定期會議，討論具體工作的實施，如合作的方式、課程的設(shè)計與安排及科研等；階段性評價團隊工作的開展情況；制定下一階段的計劃。所有有關(guān)糖尿病團隊管理的決定必須通過該委員會集體討論。科室間的合作：小組成員來自不同科室，醫(yī)生由內(nèi)分泌科主任領(lǐng)導(dǎo)；糖尿病專職護(hù)士由護(hù)理教育部領(lǐng)導(dǎo);營養(yǎng)師由營養(yǎng)科主任領(lǐng)導(dǎo)。組成團隊后，由內(nèi)分泌科主任統(tǒng)一調(diào)配、協(xié)調(diào)各項工作。每位團隊成員均配院內(nèi)傳呼機，以便聯(lián)系。3．實施方法（1）住院病人(內(nèi)分泌科及會診病人)的團隊管理一般評估：由醫(yī)生全面評估病人，決定病人的檢查與治療；開具飲食醫(yī)囑和糖尿病教育醫(yī)囑，并注明重點教育內(nèi)容；確定是否需要外圍成員的協(xié)助(如心理醫(yī)生的介入)等。糖尿病專科護(hù)士每周跟隨醫(yī)生查房1～2次，熟知病情及病人的心理狀況，評估病人的需要，尤其是學(xué)習(xí)的需要。并向醫(yī)生提供病人的信息，如病人的要求、飲食、服藥狀況及心理問題等。床邊教育：主要由糖尿病專科護(hù)士承擔(dān)，教育內(nèi)容：①基礎(chǔ)知識。糖尿病的概念、影響血糖的因素、糖尿病的急慢性并發(fā)癥、足部的護(hù)理、低血糖的處理、糖化血紅蛋白(HbAlc)的知識、血糖的控制(飲食、藥物、運動)及血糖的自我監(jiān)測及教育。以上內(nèi)容列入表格，該表格放入病歷中，完成后逐項打勾，確保每位住院病人都學(xué)到以上知識。②操作的示范與回示范。主要是胰島素的注射及血糖儀的使用。病人或家屬正確地回示范后打勾。該項目亦列入同一表格，確保病人學(xué)會正確的操作技能。③心理支持。初發(fā)病人、血糖控制較差及嚴(yán)重并發(fā)癥的病人往往有許多心理問題，有的不愿配合治療。糖尿病專科護(hù)士在細(xì)致評估后，認(rèn)真傾聽病人主訴并與病人交流。糾正病人認(rèn)識上的誤區(qū)，說服病人配合治療，向有關(guān)科室或人員轉(zhuǎn)達(dá)病人的意見及要求，同時提供強有力的心理支持。飲食管理：醫(yī)生開飲食醫(yī)囑后，營養(yǎng)師配餐，主要根據(jù)病人病情及飲食習(xí)慣配餐。主任參與糖尿病的課堂教育及課后隨訪。教育后評估：教育后每天由糖尿病專科護(hù)士評價病人的知識和行為改變，評估病人新的教育需要并提供相應(yīng)的教育與幫助，發(fā)現(xiàn)問題及時解決或告知醫(yī)生(如低血糖反應(yīng)、心理問題、情緒改變等)；在進(jìn)餐時間巡視病房，評估飲食結(jié)構(gòu)和食物的量、病人正確選擇食物的能力及病人的實際進(jìn)食情況，把飲食中存在的問題、病人的意見及時反饋給營養(yǎng)室。（2）門診病人的管理設(shè)立糖尿病專科門診：包括醫(yī)療門診及教育門診。教育門診免費，由專科護(hù)士及營養(yǎng)師負(fù)責(zé)。醫(yī)生看完病人后把病人送到教育門診，對病人進(jìn)行個別輔導(dǎo)，由病人向護(hù)士、營養(yǎng)師匯報血糖控制、飲食、運動、用藥情況，護(hù)士及營養(yǎng)師肯定病人的正確行為，并通過表揚強化，指出病人需改進(jìn)之處；幫助已經(jīng)過課堂教育的病人理解課堂知識，并把所學(xué)知識融入日常生活中。對初診病人進(jìn)行基礎(chǔ)知識教育與技能教育，并提供心理支持。課堂教育：①一級課程。其內(nèi)容與床邊教育基本相似，但更深入。并留時間讓病人提問及相互交流，時間為3h。對象為初發(fā)病人及未接受基礎(chǔ)知識教育者，講課者為內(nèi)分泌專科醫(yī)生、專科護(hù)士及營養(yǎng)師。根據(jù)需要每1～2周1次。②二級課程。在一級課程的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步講解各系統(tǒng)并發(fā)癥的病理生理改變，營養(yǎng)配餐示范，行為治療，運動療法等。授課者除糖尿病小組的成員外，還有眼科、心內(nèi)科、腎內(nèi)科及精神衛(wèi)生科等科的醫(yī)生。時間2～3d，每2個月1次。分次或一次性完成。（3）課后隨訪根據(jù)不同情況，要求病人每1～4周隨訪1次。不能定期隨訪的病人則行電話隨訪。課后3個月、半年、一年定期評價。思考題：1.文中所述團隊的含義是否具有組織行為學(xué)意義上的團隊的各種特征？2.糖尿病專職護(hù)士在此管理過程中扮演什么樣的角色？護(hù)士們可能會遇到哪些問題，應(yīng)如何從制度設(shè)計上解決這些問題？3.試剖析糖尿病團隊管理模式中各