第八章供應鏈信息管理8.1網絡經濟與供應鏈管理8.2供應鏈管理中的信息技術8.3基于供應鏈的物流信息系統8.1網絡經濟與供應鏈管理8.1.1網絡經濟概述1.網絡經濟的內涵網絡經濟概括為一種建立在計算機網絡（特別是Internet）基礎之上，以現代信息技術為核心的新的經濟形態。它不僅是指以計算機為核心的信息技術產業的興起和快速增長，也包括以現代計算機技術為基礎的整個高新技術產業的崛起和迅猛發展，更包括由于高新技術的推廣和運用所引起的傳統產業、傳統經濟部門的深刻的革命性變化和飛躍性發展8.1網絡經濟與供應鏈管理2.網絡經濟的特征（1）無時空限制；（2）直接性；（3）虛擬性；（4）競爭與合作并存；（5）強調速度；（6）創新性（7）可持續性8.1網絡經濟與供應鏈管理8.1.2互聯網在供應鏈管理中的應用供應鏈管理（SCM）的分析對象正在從工廠、倉庫或公司轉向整個供應鏈。由于供應鏈通常跨越多個企業，SCM特別強調跨企業協作的重要意義——這種協作就稱為供應鏈整合。但是，供應鏈整合需要一個連接著多企業高效率的信息系統，而互聯網可以滿足這個需求。8.1網絡經濟與供應鏈管理1.運輸管理在發達國家，Internet在供應鏈中應用得最普遍的職能管理環節是運輸管理。采用Internet，對地區分配中心上的發貨進行監視，對貨物運至地區倉庫進行跟蹤，提供給核心企業有關所使用的運載工具的可靠性數據。8.1網絡經濟與供應鏈管理2.訂單處理（1）可以急劇地減少訂單成本，因為采用Internet可以減少在傳統訂單處理時所涉及的很多工作單。（2）處理訂單的速度得到很大提高，訂單的循環周期（從訂單下達至交貨之間的這段時間）得到縮短。（3）減少訂單處理的出錯率，而且更容易發現錯誤并能很快改正。（4）核心企業在訂單處理中進行準確標價是最重要的，核心企業在訂單設定之前，Internet可以提供給核心企業可以檢查供應商的在線價格。8.1網絡經濟與供應鏈管理3.采購管理

Internet本身已經證明核心企業與供應商有著重要的通訊聯系。Internet的應用使得傳統的征購方法發生了很大改變，如通過Internet，可以從供應商方便得到查詢回執，提供給供應商的需求信息，商品回退處理等。8.1網絡經濟與供應鏈管理4.客戶服務核心企業客戶通過Internet可以非常方便地進行聯絡有關服務問題，核心企業通過Internet接受客戶投訴，向客戶提供技術服務，互發緊急通知和管理服務外包等?？蛻艨梢噪S時通過Internet聯系核心企業的服務部門，通知任何可能發生的服務問題。8.1網絡經濟與供應鏈管理5.庫存管理

Internet在庫存管理中用得最多的是核心企業對供應商的缺貨通訊，或者說核心企業對它們的客戶的缺貨通訊。EDI是計算機與計算機之間的相關業務數據的交換工具，它有一致的標準以使交換成為可能。I8.1網絡經濟與供應鏈管理6.生產管理一般說來，生產調度管理是SCM中最難管理的環節，主要理由有：（1）核心企業對產品銷售預測的高度不準確性；（2）缺乏來自供應商的原材料信息；（3）缺乏供應商的庫存水平波動和客戶需求波動信息。8.2供應鏈管理中的信息技術8.2.1供應鏈管理中的信息流有效的信息流對供應鏈管理的主要作用，在于及時在供應鏈中傳遞需求和供給信息，提供準確的管理信息，從而使供應鏈成員都能得到實時信息，以形成統一的計劃與執行，從而為最終顧客更好地服務。8.2供應鏈管理中的信息技術1.供應鏈中的信息流的地位和作用（1）信息的有效流動直接關系著企業的決策與運營；（2）信息共享是消除需求信息不確定性的有效方法；（3）信息交流能強化企業的核心競爭力8.2供應鏈管理中的信息技術2.供應鏈中信息流的特點（1）覆蓋的范圍廣（2）獲取途徑多（3）信息質量高（4）信息量大、時效性強8.2供應鏈管理中的信息技術8.2.2信息技術在供應鏈管理中的應用信息技術從根本上改變了信息收集、處理、傳輸的方式和路徑，引起了組織變革，業務流程重，管理思想的革新，人們更關注整個供應鏈上合作伙伴的整體協作能力，強調的是雙贏、多贏。8.2供應鏈管理中的信息技術1.供應鏈管理中的基礎信息技術（1）條碼技術（2）射頻技術（RFID）（3）EDI技術（4）全球衛星定位系統（GPS）（5）地理信息系統（GIS）8.2供應鏈管理中的信息技術2.集成供應鏈管理信息技術（1）材料需求計劃（MRP）（2）企業資源計劃（ERP）8.3基于供應鏈的物流信息系統8.3.1供應鏈與物流信息系統概述要提升供應鏈管理水平首先是要理順物流信息，增強物流信息的透明度，加快了物流在供應鏈上的流通速度，從而提高物流管理水平。8.3基于供應鏈的物流信息系統1.供應鏈管理環境下物流信息的特點與傳統的物流系統相比，供應鏈管理環境下的物流信息主要具有信息來源廣、動態性特別強和信息量大、種類多的特點，供應鏈管理環境中的物流信息管理更為復雜，為支撐供應鏈管理而進行物流信息化建設的任務更為艱巨。8.3基于供應鏈的物流信息系統2.供應鏈與物流信息系統的關系研究供應鏈管理模式，首先要從改變原有的企業信息系統結構、建立面向供應鏈管理的新的企業信息系統入手，這是實施供應鏈管理的前提和保證，為實施供應鏈管理提供集成環境，保證供應鏈生產計劃的同步化和實現企業間信息共享。8.3基于供應鏈的物流信息系統8.3.2

基于供應鏈管理的集成化物流信息系統的體系結構：信息系統的集成不是人員、產品和設備的簡單疊加，也不是一勞永逸的事情。事實上一次性地就某個應用問題把若干應用系統集成到一起已不是難事，難的是要做到隨時跟上需求的變化，適時地支持系統動態集成。8.3基于供應鏈的物流信息系統集成化物流信息系統的體系結構可以用一個三維的模型來表示。第一維是從供應鏈中物流管理層次來劃分，自下而上共四個層次：業務操作層、運行管理層、戰略管理層、供應鏈管理層。第二維是根據物流的功能和所涉及的領域來劃分，例如采購、儲存、生產、銷售、運輸等。第三維是根據信息系統本身所包含的不同內容來劃分，有四個層次：硬件、軟件、信息、應用。8.3基于供應鏈的物流信息系統8.3.3

基于供應鏈管理的物流信息系統集成策略：1.要對供應鏈中的物流過程重新設計2.要注重集成化信息系統開發方法論的應用3.要建立公共信息平臺4.要建立適應信息集成的管理模式第九章供應鏈績效管理

9.1供應鏈績效評價的基本概念9.2供應鏈績效評價的方法和應用9.3供應鏈管理下的激勵機制9.1供應鏈績效評價的基本概念9.1.1供應鏈績效評價的意義

1.實現公平管理

2.實現不斷改善

3.提高經濟效益

4.作為定崗、調資的依據

5.加強企業的重視與監督9.1供應鏈績效評價的基本概念9.1.2供應鏈績效評價的內涵供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環節(尤其是核心企業運營狀況以及各環節之間的運營關系等)所進行的事前、事中和事后分析評價。9.1供應鏈績效評價的基本概念供應鏈進行績效評價的目的，一般要從三個方面考慮：一是內部績效度量；二是外部績效度量；三是供應鏈綜合績效度量。9.1供應鏈績效評價的基本概念9.1.3供應鏈績效評價的作用和原則1.供應鏈績效評價的作用（1）提高整個供應鏈的運營效果（2）約束供應鏈內各企業（3）激勵供應鏈內各企業（4）提高供應鏈內各企業的合作關系9.1供應鏈績效評價的基本概念2.供應鏈績效評價的原則（1）突出重點，對關鍵績效指標有針對性地進行重點分析。（2）采用能反映供應鏈業務流程的績效指標體系。（3）評價指標不因僅僅反映某個企業的運營情況，而要能反映整個供應鏈的運營情況。（4）盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去，這要比僅做事后分析要有價值得多。（5）在衡量供應鏈績效時，采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。9.2供應鏈績效評價的方法和模型9.2.1供應鏈績效評價的方法

1.標桿法。2.專家評價法。

3.數理統計法。4.模糊綜合評價方法。

5.層次分析法。6.灰色關聯法。

7.仿真的績效評價方法。9.2供應鏈績效評價方法和模型9.2.2常用的供應鏈績效評價體系的應用1.基于供應鏈平衡計分卡的評價體系（1）平衡計分卡簡介1992年卡普蘭和諾頓首次提出了平衡計分卡。平衡計分卡的核心思想反映在一系列指標間形成平衡，即短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯后型指標和領先型指標、內部績效和外部績效之間的平衡。9.2供應鏈績效評價方法和模型（2）平衡計分卡的實施步驟①建立企業的遠景與戰略。②成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、客戶、內部業務、學習與成長四類具體的目標。③為四類具體的目標找出最具有意義的業績衡量指標。④加強企業內部溝通與教育。⑤確定每年、每季、每月的業績衡量指標的據體數字，并與公司的計劃和預算相結合。⑥將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。⑦經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。9.2供應鏈績效評價方法和模型（3）平衡計分卡供應鏈績效評價指標①供應鏈財務指標。②供應鏈客戶指標。③供應鏈業務流程。④供應鏈學習與創新能力。9.2供應鏈績效評價方法和模型2.基于供應鏈標桿管理法的評價體系（1）標桿管理法簡介標桿法是美國施樂公司確立的經營分析手法，以定量分析自己公司現狀與其他公司現狀，并加以比較。標桿法就是將那些出類拔萃的企業作為企業測定基準，以它們為學習的對象，迎頭趕上，進而超越之。9.2供應鏈績效評價方法和模型（2）標桿法的種類①戰略性標桿。②操作性標桿。③支持活動性標桿。9.2供應鏈績效評價方法和模型（3）實施標桿法的收益①標桿實施過程幫助企業辨別最優秀企業及其優秀的管理功能，并將之吸收到企業的經營計劃中來，以通過標桿活動改進工作績效。②實施標桿法可以克服阻礙企業進步的頑疾。③實施標桿還是一種市場信息的來源，通過標桿的實施過程使得企業間各個部門的結合更加緊密。9.2供應鏈績效評價方法和模型（4）標桿法成功的關鍵因素①全體員工的支持。②有關數據的收集。③重視標桿法的作用。9.2供應鏈績效評價方法和模型（5）標桿管理的實施羅伯特·坎普（RobertCamp）提出了標桿實施的5個階段。①計劃階段;②分析階段③整合階段;④行動階段⑤正常運作階段9.3供應鏈管理下的激勵機制激勵是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發其動機，使其朝向所期望的目標前進的心理過程。如何設計出對供應鏈上的各個節點企業的激勵機制，對保證供應鏈的整體利益是非常重要的。9.3供應鏈管理下的激勵機制9.3.1供應鏈激勵機制的特點

1.體現了激勵的基本模式。

2.符合參與約束和激勵相容約束

3.團體行為的獨特性

4.專注于成員企業9.3供應鏈管理下的激勵機制9.3.2供應鏈激勵機制的內容1.激勵主體與客體（1）核心企業對成員企業的激勵;（2）制造商對供應商的激勵;（3）制造商對銷售商的激勵;（4）供應鏈對成員企業的激勵;（5）成員企業對供應鏈的激勵。9.3供應鏈管理下的激勵機制2.激勵目標激勵目標主要是通過某些激勵手段，調動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風險，使供應鏈的運作更加順暢，實現供應鏈企業共贏的目標。9.3供應鏈管理下的激勵機制3.激勵方式供應鏈管理模式下的激勵方式有多種多樣，主要就是正激勵和負激勵兩大類。正激勵是指一般意義上的正向強化、正向激勵，是鼓勵人們采取某種行為；而負激勵則是指一般意義上的負強化，是一種約束、一種懲罰，阻止人們采取某種行為。9.3供應鏈管理下的激勵機制4.供應鏈協議供應鏈激勵需要一個好的規則來評判好與壞。供應鏈協議（SupplyChainProtocol,縮寫為SCP）充當了這一角色。供應鏈協議將供應鏈管理工作進行程序化、標準化和規范化，為供應鏈績效評價和激勵的實現提供了一個平臺。9.3供應鏈管理下的激勵機制9.3.3供應鏈激勵模式1.經濟激勵：價格激勵與訂單激勵；2.信息激勵；3.商譽激勵；4.淘汰激勵；5.組織激勵；6.新產品/新技術的共同開發第十章供應鏈財務管理

10.1供應鏈財務管理的概述10.2供應鏈管理下的財務分析10.3供應鏈成本管理10.1供應鏈財務管理的概述10.1.1供應鏈決策與企業財務1.供應鏈決策中財務因素的影響：財務分析是根據不同供應鏈決策的財務績效進行的比較，它可以使公司的供應鏈績效評價結合到股東投資業績評價中。因此，財務分析作為一種重要工具，供應鏈管理者在進行有關供應鏈決策時必須要很好地理解和把握。10.1供應鏈財務管理的概述2.供應鏈決策對企業資產報酬率的影響

資產報酬率，也稱資產收益率、資產利潤率或投資報酬率，是企業在一定時期內凈利潤與資產平均總額的百分比。10.1供應鏈財務管理的概述3.供應鏈決策中財務成本驅動因素分析（1）信息障礙；（2）缺乏協調（3）支付延期；（4）計價能力（5）作為整合式供應鏈管理組成部分的供應鏈財務管理10.1供應鏈財務管理的概述10.1.2供應鏈中的財務管理1.供應鏈中實施財務管理的背景（1）國外競爭者的加入。（2）貿易壁壘撤除，市場自由度增加。（3）互聯網技術的廣泛應用。（4）顧客和消費者越來越看重產品的價值。10.1供應鏈財務管理的概述2.供應鏈管理對財務管理的影響（1）人力資本作為企業重要資源逐漸被人們所認同，企業已經變成相關利益者間的“契約聯結體”，是企業資本的所有者與人力資本的所有者共同擁有的。（2）在供應鏈管理中，企業除了對資金流要備加關注外，也要關注其信息流，供應鏈中的各企業的相互銜接是通過信息予以溝通的，基本資源的調度也是通過信息的傳遞來實現的。（3）供應鏈管理為企業節省了物流設施設備的投資，在供應鏈各成員之間實現物流資源共享，使企業不必自建商品配送中心，減少了各企業對物流設施設備的重復投資，為企業和社會節省大筆資金。（4）在傳統的業務往來中，供應鏈上、下游企業之間缺乏交流與合作。10.2供應鏈管理下的財務分析10.2.1供應鏈決策中財務分析的方法1.折現現金流量分析折現現金流量(DiscountedCashFlowDCF)分析法作為決策財務估價的傳統方法，可以用來估算未來現金流的現值，并且通過比較不同備選方案的現金流進行管理。10.2供應鏈管理下的財務分析2.決策樹分析法決策樹是一種適用于不確定性財務估價決策的圖表工具。價格、需求、外匯匯率和通貨膨脹率這些財務因素都是不確定的，所以我們可以在折現現金流量法的基礎上結合決策樹對供應鏈決策進行估價。10.2供應鏈管理下的財務分析10.2.2供應鏈服務中財務分析

1.供應商的改善。

2.用戶的改善。

3.主體企業本身的改善。10.3供應鏈成本管理供應鏈成本就是從原材料供應商到最終顧客的物流、信息流、資金流所發生的各種成本。供應鏈成本包括所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本。既包括有形的成本也包括無形的成本。10.3供應鏈成本管理10.3.1.供應鏈成本管理的特點1.重視整體效益，培養持久優勢2.需求拉動式模式3.目標之間可以相互兼容4.對企業成本進行全程控制5.管理活動具有層次性和整體性6.利用信息技術，手段多樣化10.3供應鏈成本管理10.3.2供應鏈成本管理的方法1.作業成本法（1）作業成本法的基本概念作業成本法(Activity-basedCosting)最早由美國哈佛大學卡普蘭和庫珀兩位教授提出。ABC法以作業為成本核算對象，基于這樣的理念：作業消耗資源，產品和服務耗費作業。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產品或服務中去。10.3供應鏈成本管理2）作業成本法的運用流程①分析供應鏈流程。②識別是定義選擇主要作業對象。③建立作業成本庫。④確定作業實施過程中的資源消耗。⑤選擇成本動因，歸集資源費用到同質成本庫，并計算成本動因分配率。⑥分配作業庫中的費用到產品，計算產品成本。10.3供應鏈成本管理2.目標成本法目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發出的成本管理方法，目的在于將客戶需求轉化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創造出利潤。10.3供應鏈成本管理3.生命周期成本法生命周期成本法源于20世紀6O年代美國國防部對軍工產品的成本計算。目前，對生命周期成本法還沒有達成統一的理解，大多是依據KennethBlanchard和WolterJFabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統的生命周期中與該系統相關的所有成本”。第十一章供應鏈組織管理11.1傳統企業的組織結構和業務流程11.2供應鏈企業的業務流程重組11.3基于BPR的供應鏈企業組織結構11.1傳統企業組織結構和業務流程11.1.1傳統企業的組織結構1.直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。11.1傳統企業組織結構和業務流程2.職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。11.1傳統企業組織結構和業務流程3.事業部制事業部制是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。11.1傳統企業組織結構和業務流程5.模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。有許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難易分解成幾個獨立的事業部。11.1傳統企業組織結構和業務流程6.矩陣制在組織結構中，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，成為矩陣組織結構。11.1傳統企業組織結構和業務流程11.1.2傳統企業的業務流程1.傳統企業業務流程的特征（1）業務流程的專業化分工對效率的影響;（2）組織結構的等級制對市場環境的適應;（3）計算機和信息技術的應用對業務流程的影響11.1傳統企業組織結構和業務流程2.傳統企業業務流程的模型考察企業的業務流程，一般可以有兩個視角。一個是供應商－制造商關系；另一個是制造商－供應商關系。11.1傳統企業組織結構和業務流程11.1.3供應鏈管理下企業業務流程變化1.制造商與供應商之間業務流程的變化2.企業內部業務流程的變化3.支持業務流程的技術手段的變化11.2供應鏈企業業務流程重組11.2.1業務流程重組的概述1.業務流程重組的歷史背景（1）客戶需求的變化促使企業改變觀念（2）企業競爭加劇要求企業再造競爭力（3）新型管理方法出現推動企業的變革11.2供應鏈企業業務流程重組2.業務流程重組的涵義“BPR是對企業業務流程做根本性的思考和徹底性的重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著性的改善，使得企業能最大限度的適應以客戶、競爭、變化為特征的現代企業經營環境?！?1.2供應鏈企業業務流程重組BPR的涵義：（1）重組對象是過程，而不是組織結構。（2）重組不等同于技術革新或者自動化。（3）重組不等同于質量改進。11.2供應鏈企業業務流程重組3.業務流程重組的特點（1）以流程為導向（2）目標遠大（3）打破常規（4）創造性的應用信息技術11.2供應鏈企業業務流程重組11.2.2供應鏈企業業務流程重組的運作1.業務流程重組的運作方式（1）功能內的BPR

（2）功能間的BPR

（3）組織間的BPR11.2供應鏈企業業務流程重組2.業務流程重組的運作原則（1）以企業目標為導向調整組織結構（2）讓執行工作者有決策的權力（3）取得高層領導的參與和支持（4）選擇適當的流程進行重組（5）建立通暢的交流渠道11.2供應鏈企業業務流程重組3.業務流程重組的運作步驟（1）營造業務流程重組環境（2）關鍵業務流程的識別（3）企業資源分析（4）分析關鍵業務流程與其他流程的聯系（5）目標業務流程的重新設計（6）實施完成后的績效評估及