阿里巴巴集團的績效管理之道案例研究績效管理能有效地提高員工的工作動力，對企業的發展有很大幫助。本篇文章作者參考阿里巴巴的績效管理方式，分析做好績效管需要考慮的因素。接下來，讓我們看看作者的理解。不管是OKR還是KPI，設定績效目標都非常關鍵。在企業中，每個員工都需要績效目標，有績效目標才有動力，有績效目標才有方向。而績效目標的設定是一項非常重要也非常有挑戰性的任務。很多企業也知道目標的重要性，卻不知道怎樣定出一個好的目標。阿里巴巴非常注重績效管理，在設定績效目標方面有著自己獨特的管理方法。在本文中，我們聊聊阿里巴巴在設定績效目標方面的經驗和方法。一、定目標會遇到的三類問題很多企業在設定績效目標時會遇到各種問題，比如：績效目標不夠清晰明確、績效目標太多沒有重點，難以制定衡量標準等等。1.目標不夠清晰明確很多企業在設定績效目標時，通常無法制定清晰、明確的目標，這會導致員工不了解自己的職責和方向，只能盲目地跟隨上級的指示。這種情況不符合企業的利益和員工的利益。我們建議企業應該遵循SMART原則制定明確的目標。這些目標應該是具體的，可量化的，可達成的，與企業戰略相一致，并且有特定的時間限制。只有這樣，企業才能真正實現有效的績效考核，激勵員工更好地發揮自己的潛力，促進企業的長期發展。2.目標過多，沒有重點在制定績效目標時，有很多企業給員工設置過多的目標。我們服務的一家客戶，他們給員工制定了15個考核指標，每個考核指標的權重都是5%左右。大家換位思考一下，如果是你？你覺得在績效執行的過程中，還能抓到重點嗎？目標過多，員工會有很大的壓力，無從下手。他抓不到重點，還會去揣測領導究竟要什么，造成沒有必要的內耗。企業制定少而有用的目標，更有利于員工高效完成工作。3.目標的衡量標準難制定很多企業在設定績效目標時，往往難以制定衡量標準。這就導致很多員工看不到績效標準，看不到目標方向，每天看著老板的后腦勺做事情。這真的是企業想要的嗎？在制定績效考核標準時，衡量標準的區間數值應該清晰明確。這些衡量標準包括基礎值、理想值和挑戰值。只有這樣，我們的績效考核才能真正具有依據，讓員工更好地理解自己的目標，從而降低人情巴結的內耗。二、目標從哪里來績效目標的制定需要基于企業的使命和愿景。企業的使命和愿景是指公司為了達到所追求的價值目標，所形成的抽象理念。通過深入理解企業使命和愿景，企業可以生成一個合理的績效目標體系，并將其用于員工的個人目標制定。1.目標來自使命和愿景企業的使命是其存在的根本理由和目的，績效目標應與企業使命緊密相關。例如，阿里巴巴的創始人馬云提出的阿里巴巴使命是“讓天下沒有難做的生意”，在設定績效目標時，應該考慮如何幫助員工實現這一目標，同時注重提高員工與企業的認同度。企業的愿景是其戰略方向和遠期目標，績效目標應該是企業實現愿景的具體步驟和路線圖。例如，阿里巴巴提出的“全球化、數字化、平臺化”戰略是公司長期發展的愿景，績效目標應該圍繞這一愿景展開。2.支付寶的案例支付寶在2012年確定了一個目標：支付寶錢包用戶要做到2億、3次。這指的是支付寶的活躍用戶數應該達到2億，并且每個用戶每月要使用3次。這個目標是非常清晰明確的，全公司都能夠理解并為之努力。這個目標是從哪里來的呢？這個目標的設定來源于支付寶2011年的戰略目標：5年內打造20個無線支付城市。這個戰略目標旨在讓更多的用戶享受便捷的金融支付服務。那么這個戰略目標又是從哪里來的呢？這個戰略目標來源于支付寶的愿景。支付寶的愿景是成為全球最大的第三方支付平臺。為了實現這個愿景，他們需要制定相應的戰略目標，以此指導每年的經營計劃。愿景又源自哪里呢？支付寶的愿景是建立在使命基礎之上的。支付寶的使命是“讓世界不斷有微小而美好的改變，讓人們享受平等便捷的金融服務，不斷改善你的生活，讓這個世界變得更好”。愿景、戰略、經營計劃都是為了實現這一使命而服務的。所以一個好目標是從使命、愿景推導過來的。只有這樣，才能確保目標的清晰明確，并且讓全公司的員工對其充滿信心和動力。三、好目標體系的三要素一個好的績效目標體系，需要考慮三個要素：上下一致、清晰明確、多快好省。1.上下對齊、左右同曬一個好的績效目標應該從領導層貫通到基層，彼此之間要有連貫性和互相支持的關系。同時，在目標制定過程中，也要考慮客戶和市場對企業的影響。還應該定期去做目標的上下對齊和左右同曬。什么是左右同曬？曬目標指的是將個人的目標在團隊中呈現出來，請大家來監督，每個人都曬出來。這樣有三個好處：好處之一是形成一種氛圍，你看到別人的目標如此有挑戰有難度，就會不自覺的也調整自己的目標難度系數，以便跟上團隊所有人。好處之二是可以讓員工時刻關注自己需要完成的任務目標，提醒員工注意和計劃時間，合理安排工作任務。好處之三是讓資源互相整合利用，可以讓部門之間和員工之間互相協作，共享信息和資源，增強團隊和集體利益意識。2.清晰明確、可衡量一個好的目標必須是清晰、明確且可衡量的。例如，2002年阿里實現了收支平衡后，他們開始設定了2003到2005年的目標，分別是每天營收100萬、每天利潤100萬和每天納稅100萬。這些目標都非常清晰明確，并且可以量化衡量，使得員工能夠更好地為之努力。3.多快好省一個好的目標不僅意味著要快速高效地完成任務，還應該兼顧質量、時間和成本等多個方面。比如，在招聘方面，我們可以從以下四個方面來評估目標的好壞：數量多：例如，招聘30人，達成率是一個重要指標。質量好：用人部門對新員工的滿意度和新員工的轉正率，這些都是反映招聘質量的關鍵指標。時間快：完成時間和人均招聘時長是衡量招聘速度的關鍵指標。成本低：單場招聘會招聘費用和人均招聘成本是衡量招聘成本效益的關鍵指標。四、和員工溝通目標的五要素在制定績效目標的過程中，一定要和員工深度溝通，確保雙方對目標理解一致，達成共識，促進目標的順利實現。所以，企業需要在和員工溝通時采用一定的技巧，將目標傳達給員工。我總結了和員工溝通目標的五要素：目標是什么；為什么是這么目標；用什么策略實現這個目標；讓員工接受認可，達成共識；提高期望強度。要素一：目標是什么。企業應該明確告訴員工目標是什么，如銷售額、銷售渠道、客戶數量等，將目標具體化，讓員工心里有數。要素二：為什么是這個目標。企業應該解釋目標的背景和原因是什么，讓員工了解目標設定的理由和意義，使員工更好地理解企業的戰略方針。要素三：用什么策略實現這個目標。企業應該向員工提供實現目標的策略和途徑，讓員工明白如何才能完成目標。要素四：讓員工接受認可，達成共識。企業和員工需要進行深入交流，分享看法和經驗，協調企業和員工之間的需求，達成共識。要素五：提高期望強度。企業需要向員工公開宣布目標完成的標準和獎勵措施，鼓勵員工超越當前狀況，讓員工在完成目標的過程中感受到成就感和挑戰感。績效目標的設定是企業中非常重要的一項任務。今天我們聊了阿里巴巴的績效管理之道，以及定目標的三個問題、目標從哪里來、好目標體系的三要素、和員工溝通目標的五要素。希望可以幫助企業更好地設定目標，實現更好的績效管理，為企業的發展打下堅實基礎。?績效管理，其實不只是HR的事，關鍵是看leader對績效管理的理解。阿里巴巴一共近30000名員工，需要多少人進行績效管理？答案是一人。真是萬萬沒想到...從員工考核到企業文化，阿里的管理哲學究竟是什么？又是如何影響企業發展的？阿里巴巴從不認為自己是一間科技公司，他們一直認為自己是一家服務型的企業。在阿里巴巴的實時成交顯示屏上，馬云口中的電商生態系統一目了然。在電商交易平臺之下，阿里巴巴還搭建了電子商務交易最重要的前端和后端，即支付環節和物流系統。基于這三個平臺所產生的軌跡，又衍生出對大數據的應用。阿里巴巴集團績效考核負責人賈老師分享了阿里巴巴如何對30000名員工進行績效考核的方法論。他的思路是：績效管理很簡單，就是日常管理。阿里績效管理之道1、阿里績效管理中的271是什么意思?所謂271或者361，就是說，最好的員工占30%，中間的是60%，最末位的是10%，往往10%的員工是去淘換的。阿里把員工類比四種動物：“狗”、“野狗”、“兔子”、“牛”。①狗：業績不好，業績低價值觀又低的是“狗”，也就是10%的末位員工。首先公司會幫他改進，或者是輪崗換崗，如果都不成的話，那就淘換。②野狗：是業績特別好，但是價值觀不好的員工。“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因為他們對企業的危害最大。③兔子：也叫“老白兔”，價值觀特別好，特別認同企業，兢兢業業，但是就是不出活。④牛：大部分的員工屬于牛，價值觀和業績都能滿足企業需要，是企業未來管理人才梯隊里重要來源。⑤明日之星：價值觀又好，業績又好，會投入大量資源在這些人身上去培養他們，讓他們成為下一代的接班人。2、阿里leader績效管理的四個理念作為阿里leader帶領團隊，必須要做的幾件事情是：第一個，定目標。明確戰斗的方向，通過有意義的目標凝聚人心、聚起人氣。就是員工他愿不愿意跟你長期跟隨的一個點。第二個，要結果。為結果買單，不養庸、不養老、不養小白兔。很多時候leader很難下手，說這個員工跟我一起打江山過來的，于情不忍，人家家里有老小怎么辦?但你讓其他員工，都看著他做參照物。你對這個員工下不去手，其他員工就會挑戰你。第三個，管過程。能夠靈動的調整目標，確保執行力。特別是在制定目標時候，是要有階段性的，讓大家在攻山頭的整個過程充滿喜悅，這是團隊聚人心的一個很重要的動作。第四個，有味道。士氣高昂，獎優罰劣，通過獎優罰劣在你的團隊中強調，你要什么不要什么，打造你的團隊所特有的士氣和味道。3、阿里leader績效考核考什么?阿里leader的績效考核，通常有三點：定策略：團隊的大方向是什么。建團隊：有能力把團隊搭建起來，并有組織能力承接戰略的落地。推文化：在阿里巴巴做事情很多是靠文化和價值觀推進的，所以說文化的傳承很重要，靠文化把大家凝聚在一起的，這是管理者的考核目標。阿里員工考核的方法1、阿里員工的績效考核怎么做?阿里員工的績效體系采取的雙軌式：①業績考核：目標-KPI-衡量結果，對業務目標的階段評估②價值觀考核：日常行為是否符合阿里巴巴所倡導的價值觀要求2、阿里價值觀考核標準是什么?價值觀的考核方式：自評和他評。采用三檔標準：A檔：超越自我，對團隊有影響，和組織融為一體，杰出榜樣，有豐富案例和廣泛好評，屬于標桿;B檔：言行表現符合阿里巴巴價值觀要求，是一個合格的阿里人;C檔：缺乏基本的素質和要求，突破價值觀底線，根據程度不同，需要改進甚至離開。3、阿里巴巴價值觀怎么打分?價值觀評分6步法1、平常觀察到員工某一種行為時，一定要問自己，這是怎樣的水平，就某個案例很困惑時請找你的上一級主管或HR討論;2、評估時，針對每一小條給員工打分;3、每一條總分出來后，團隊成員之間做一個比較，看打分是否合理;4、六條總分出來后，團隊成員之間做一個比較，看打分是否合理;5、準備和員工溝通會遇到的問題，若感到很困難，請找你的上一級主管或HR討論;6、和員工對話時，立場堅定，信息明確價值觀打分其他事項：功夫在平常：平時關注細節，細小的行為，表明自己的態度;員工會感覺自己受到關注，主管的關注對于員工的肯定是很實在的;有時間、有地點、有事件、有評論。4、阿里員工業績考核怎么做?阿里業績考核是季度考核，隨時設定并修改KPI，考評方式自評+他評。評分標準：分六檔，361比重：3,-3.25分占10%，3.5分占60%，3.75-5分占30%。3分：不合格3.25分：需要提高3.5分：符合預期3.75分：部分超過預期4分：持續一貫超出預期5分：杰出阿里的業務指標設計體現了目標的高難度取向。大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分，拿4分也是很難的，它不僅意味著12分的努力，還要發揮創造性。需要突破常規進行創新。在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到5分。5、阿里業績考核目標怎么設定?有三個關鍵字：①連接——與組織和團隊連接的個人目標。怎么理解?我們很多的績效目標都是老板拍板的，比如今年要做了1個億，明年要做1.5個億，這個目標是老板的判斷和思考。但是這個目標能否讓下屬認同，這是要打問號的。在這個過程，我們要用組織和團隊的目標去連接個人目標。②共識——目標是員工與主管達成共識的結果怎么理解?假如今年1.5億的目標制定出來，我們如何讓這個1.5個億成為大家認可的共同目標?比如說A員工背6000萬，B員工背5000萬，C員工背4000萬。這個時候，可能C員工心里的預期，我今年只愿意做2000萬，你為什么讓我做4000萬?這個目標的背后，我們要跟員工達成一個共識。③正確——所有目標都要回答客戶是誰，解決什么問題?怎么理解?就是目標、過程與結果保持一致性，體現在做正確的事情和正確的做事。6、阿里巴巴績效管理有什么原則?具體的(Specific):具體列明需要達到的關鍵結果;可衡量(Measurable):關鍵指標必須是可衡量的。如果確實不適用量化衡量的方法，則應可以通過觀察對相關行為進行判斷;可實現(Achievable):具有一定的挑戰性，同時員工也能有機會控制目標的達成;具相關性(Relevant):與公司戰略、經營目標,部門職責等相關聯;有時限(Timely):必須明確指出要求目標完成的時限;可執行的(Executive)：可以通過完成某些任務反應出來;有結果的(Result)：能夠通過某種方法考核出最后的結果;注意，這是smarter原則，不只是smart。7、阿里績效考核怎么閉環管理?阿里有一個績效循環圈，leader在三個階段擔當不同的管理職責：①計劃階段：主要是通目標、設目標、談目標。②執行階段：主要是持續追蹤績效、有效反饋、輔導。③評估階段：主要績效面談、績效打分與排序，績效改進。績效循環中，重點追求兩個結果，業務拿到結果，員工得到成長。績效面談的應用指南1、阿里績效面談的原則是什么?立場要堅定,今天的最好表現是明天的最低要求;你是績效管理的owner;公正、真誠、善意;丑話當先;不要輕易被不重要的事情所左右;永遠NoSurprise!!!2、阿里績效面談清單是什么?你如何解釋這次討論的目的?這次討論要達到的目標是什么?你如何鼓勵員工參與這次討論?這次討論，員工可能提出的問題是什么?那些是員工的突出優點，你如何表揚?那些是員工存在的問題，你怎樣提出?對于員工存在的問題，你的具體建議是什么?下一步的行動方案是什么?3、阿里績效面談負面反饋怎么做?①具體地描述下屬的行為：耐心，具體，描述相關的行為(所說，所做)，對事不對人，描述而不是判斷②描述這種行為所帶來的后果：客觀，準確，不指責③探討下一步的做法：提出建議及這種建議的好處4、阿里績效反饋的注意要點是什么?有的員工會感覺你的反饋像秋后算帳，怎么辦?重點突出：必須有所側重，本次談話的重點內容是什么?這個重點內容是一個偶然的case還是員工generally給你留下這個印象，發生不止一次?如果全面鋪開，沒有重點，全是負面反饋，員工會容易覺得你秋后算帳;一致性：平常你給員工的反饋和本次談話的反饋是否一致，不一致會讓員工覺得混亂和驚訝，你再試圖尋找案例說服員工，員工也會覺得你似乎在秋后算帳;指出改進方向：和員工談話時集中于建設性反饋，可以使用時光倒流的方法讓員工自己分析如果回到當初，他會怎樣做;探討如何改進：最重要的是探討如何改進，增加員工的自我認知，使他感受到你的真誠，充滿信心去改正。5、阿里leader績效面談的Q&A問題一：如何讓批評和表揚令人難以忘懷?①建設性：令人難以忘懷的批評和表揚關鍵在于是否“深刻”，當員工有多次失誤時，要有嚴厲的批評，同時帶一個很好的建議，即批評和表揚要有建設性。②針對性：對比過去和現在，幫助員工找到問題所在，不同性格的人需要不同的環境。③獨特性：經理們也應該了解自己的“風格”，讓員工感受到你今天的批評和表揚是很大的，還是小小的;問題二：如何面對不思進取的員工?要充分認識到，不思進取對員工本人和團隊是有傷害的，因此必須采取措施。讓員工感到有危機感，一個人的職業生涯如同逆水行舟，不進則退，沒有一個人不思進取還永遠可以停留在3.5分的水平。幫助員工描述一個理想中的他以激勵員工的進取心，提高對該員工的要求。問題三：如何面對沾沾自喜的員工?對于經常沾沾自喜地員工，應幫助他找到差距，比如適當地和其他優秀員工的比較;甚至可以舉一些由于“夜郎自大”而導致失敗的例子。有一句話：人生就像畫圓，你畫的越大，接觸外面世界越多，你越會感受到的無知。問題四：如何面對鉆牛角尖的員工?尤其遇到鉆牛角尖的員工，不斷地和你追究細節而沒有辦法close談話時，常用語言：“也許你認為你有很多原因支持你當初這樣做，但不管怎樣，作為主管的我產生了這樣的看法，這是一個事實。我們需要進行建設性的探討，就此達成大致的一致，過分追究細節對此沒有幫助的”。如果員工還是不能自拔，可以換個時間再談;問題五：如何面對逆來順受的員工?逆來順受多數是消極抵抗，少數是員工比較膽小;重要的是找到根本原因，必要時借助HR的幫助;讓員工充分了解良性的溝通對工作和人生都是很有價值;問題六：如何面對沉默的員工?利用集體活動的時間多觀察員工，看他的性格;可以給他一些特殊的任務，看他的完成情況;可以試圖找到這個員工的一個業余愛好和生活背景，和他一起進行這個活動，那時他也許會喜歡說一兩句，了解一個人，話語不在多;問題七：如何面對表里不一的員工?對于表里不一的員工，經理也要用心了解原因，和這樣的員工談話時要點中他的穴位，直接hitpoint。同時經理也要警惕，如果表里不一到違反價值觀的程度，是比較危險的，一旦發現，必須警示該員工,同時視情節嚴重處理。問題八：如何面對夸夸其談的員工?切記今天績效談話的“owner”是經理，經理應精確表達問題和希望員工給出的答案;問題九：如何進行解雇員工的面談?無論考評多么有效，總會有一些人因為能力不足或動機不符合組織要求，不能留在原來的團隊。對其他員工而言，如果績效差留在組織中沒事，績效好的員工會因此而士氣低落。解雇是組織生活中不斷發生的現象，最重要的是讓員工產生公平感。處理離職員工的原則：①準備充分,反饋及時②情緒平和,同理心理③立場堅定,態度友善④堅持原則,提供幫助阿里這樣的名企的成功是令無數企業所向往的，然而名企的成功絕非偶然，背后都有著一整套的人力資源體系。很多公司在制定HR體系時，往往也會參考下名企的體系。一個名企的人力體系可以造就一名優秀的HR，同時一名優秀的HR也能推動企業的人力體系迅速成長。馬云曾對HR部門下達指令：要嚴把招聘關，招聘優秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。阿里績效概況考核內容：業績和價值觀各占50%；考核頻次：季度考核為主；部門排序：2-7-1排序；個人排序：3-6-1排序；考核工具：KPI主導；淘汰標準：連續兩個季度，成為末尾10%；晉升條件：上年度KPI達3.75（分數定義看下文）；基本年薪：多為14-16個月，好的團隊更多；目標確定：公司領導確定大目標，目標一般都很高，譬如目標是10億元，一般完成6億是基本達標，完成8億是符合預期，完成10億是超出期望。追蹤目標：有了KPI后，分成4個季度，每個季度有分成月，周，有些部門到日。每周都有周會，每周都有周報，大家都會過一下自己的目標完成情況，沒有完成的，需要自己出補救計劃。評價形式：三對一的考核，比如你是個經理，上級是總監，總監的上級是副總。那總監在考核經理的時候，副總要參加，還要加上相應部門的人力資源，這樣防止“一言堂”。結果獎勵：根據目標完成情況：基本達標的話基本獎金和紅包都很少甚至沒有；符合預期的話，就會有獎金和紅包，且團隊中前20%的人有機會升職加薪；超出期望的話，獎金和紅包會很大，部門還會敲鑼打鼓，年終獎也會增加，部門內前20%的人肯定會有人升職加薪。阿里的雙軌制阿里采用的是雙軌制的績效評估體系，50%的KPI，50%的文化。雙軌制評估:“紅”與“專”。紅：是針對于公司文化的考核，阿里希望每個阿里人把文化、價值理念融入到血液中，落實到行動中。專：是針對工作業績方面的考核，每季度、每年每個部門都會制定具體的、可行的目標。△圖中坐標橫軸是價值觀，縱軸的業績價值觀好，業績不好的在阿里被稱之為“小白兔”。我們還有句話“小白兔往往放錯了位置的明星”這類員工我們往往會給到他們機會，如果給到機會還是沒有突破，那就會被淘汰。業績好，價值觀不好是在阿里被稱作“野狗”。野狗在阿里巴巴是一定不能留的。只以業績為導向，不考慮團隊、客戶利益的人會毀掉你的團隊。業績好，價值觀好的我們稱之為明星。明星一定是團隊的榜樣。整個價值觀考核就是一句話：賞明星，殺白兔，野狗要示眾。見微知著，就算像禁煙一類的最微細的事情，企業都不應放松。要記住，姑息可以養奸！績效考核是通往業績文化的第一步。要有考核表現的計分系統，把員工的表現區分開來。區分是關鍵，把業績佳的明星區分開來，并好好照顧你企業中的明星。對于中小企業來說，把明星區分出來非常重要，以績效考核的方法把最優秀的20%員工挑選出來，把中堅的70%員工予以保留，最欠表現的10%淘汰，這看來殘酷，卻實際可把企業資源集中地照顧精英，最后把生產力提高。雖然把在企業里表現不佳的員工放走，但說不定他們在外面會有更好的發展。阿里，從一個18人團隊，一躍成為21世紀中國最偉大的公司之一，締造了現代互聯網的標桿，如今市值超7000億美元，全球排名穩居前十。很多場合馬云都要回到一個問題：阿里巴巴的核心競爭力是什么？馬云的回答，不是技術，不是產品，也不是服務。他說：“核心競爭力是阿里的價值觀。什么是價值觀？就是思想，就是企業文化。績效管理為這個價值觀，為這個核心競爭力做出了貢獻。”馬云將企業的核心競爭力歸結為文化，而最大的功臣是：績效管理。每年淘汰上千人，阿里巴巴績效體系曝光，HR不服不行...阿里的績效考核阿里也有淘汰制度。阿里4萬員工，工號卻已經到了10多萬。每年招聘2000~3000人，但其中的1500人，都有可能被淘汰。招人“寬進嚴出”，通常招一百多人，留下來的只有五六十，剩下的就送去前線打仗；中間用考核再刷掉一半。阿里的績效考核是使用雙軌制，一部分是考核業績，另外還會考核價值觀。業績是根據kpi進行“361”的1個正態分布打分。而阿里的價值觀一共有6條，最耳熟能詳的就是：“客戶第一，員工第二，股東第三。在阿里，員工通過考核被分成三種：1、是有業績，但價值觀不符合的，稱為“野狗“；2、事事老好人，但沒有業績的，稱為“小白兔”；3、有業績，有團隊精神的，稱為“明星”；業績和價值觀均處于中間位置，稱為“牛”。對價值觀表現好，但業務弱的“小白兔型”，阿里會給予考察、培訓、轉崗的機會，除了作假行賄等觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里也很少因為價值觀考核而直接開除員工。把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結合，形成了阿里獨具特色的績效考核體系，是阿里持續取得高績效的關鍵因素。所以HR需要了解，如果你單純去做考核價值觀的話，效果是不會很好的。價值觀很重要的一個是要先做落地、宣貫，內化，最后才是考核。有HR問，“為什么我們公司的價值觀有非常明確的標準，但是我們依然沒有辦法很好的考核？”那是因為很多公司價值觀只是在考核的時候才提。如何去把這些價值觀落地，這就需要HR把價值觀和推文化相結合，才是保證最后考核有效的的方法。每年淘汰上千人，阿里巴巴績效體系曝光，HR不服不行...績效模仿大廠一定行嗎？大部分普通企業沒有大廠那么幸運，HR們想盡辦法制定績效管理體系，卻依然得不到較好的落地執行，甚至考核結果也不盡如人意。說句實話，并不是你有心模仿了，就一定到位。拿一個簡單的例子來說，公司A為了鼓舞員工士氣，提高銷售額