戰(zhàn)略管理《戰(zhàn)略管理（第三版）》編寫組本課程獻(xiàn)給那些希望成為卓越企業(yè)家的朋友們！Thiscoursespeciallydeliverstothosefightingforambitiousandthoughtfullife——魏江第一章

戰(zhàn)略管理導(dǎo)論始計(jì)篇：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。……勢者，因利而制權(quán)也。謀攻篇：是故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。……故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也，必以全爭于天下。故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。……知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)，不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。引入：孫子兵法中的戰(zhàn)略管理討論：如何理解《孫子兵法》中的這些觀點(diǎn)？請你結(jié)合其中的思想理解什么是戰(zhàn)略？早期戰(zhàn)略思想階段(20世紀(jì)初至20世紀(jì)50年代)古典戰(zhàn)略理論階段(20世紀(jì)60年代至80年代初)競爭戰(zhàn)略理論階段(20世紀(jì)80年代以來)動(dòng)態(tài)復(fù)雜戰(zhàn)略理論階段(20世紀(jì)90年代以來)1.1戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程時(shí)期代表作者主要觀點(diǎn)20世紀(jì)60年代中期Christensenetal.商業(yè)政策作為研究領(lǐng)域而存在Ansoff公司計(jì)劃是有價(jià)值的20世紀(jì)60年代后期BCG多業(yè)務(wù)組合規(guī)劃技術(shù)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程的代表觀點(diǎn)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程的代表觀點(diǎn)時(shí)期代表作者主要觀點(diǎn)20世紀(jì)70年代早期PIMS經(jīng)驗(yàn)曲線業(yè)務(wù)利潤20世紀(jì)80年代Porter產(chǎn)業(yè)五力分析一般競爭戰(zhàn)略國家競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程的代表觀點(diǎn)時(shí)期代表作者主要觀點(diǎn)20世紀(jì)90年代早期Wernerfelt,Barney資源基礎(chǔ)觀Hamel,Prahalad核心能力Senge學(xué)習(xí)型組織20世紀(jì)90年代后期Hamel,Prahalad戰(zhàn)略作為改變未來社會(huì)的力量D’Aveni超級競爭Nalebuff,Brandenburger競合Brown,Eisenhardt復(fù)雜性、適應(yīng)系統(tǒng)與戰(zhàn)略Nonaka,Takeuchi基于知識(shí)的管理Eisenhardt,Martin動(dòng)態(tài)能力21世紀(jì)戰(zhàn)略管理學(xué)者群可持續(xù)性戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程的代表觀點(diǎn)理論視角主要關(guān)注點(diǎn)解決問題焦點(diǎn)結(jié)構(gòu)-行為-績效產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)注產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部尋求一個(gè)獨(dú)特的位置產(chǎn)業(yè)利潤競爭者定位交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)品和服務(wù)的市場可得性什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)能夠由市場而不是由企業(yè)來提供？內(nèi)部生產(chǎn)成本代理理論管理者與所有者之間的激勵(lì)、控制與契約為鼓勵(lì)管理者產(chǎn)生好的績效，需要采用什么樣激勵(lì)和控制措施？戰(zhàn)略管理理論的不同視角理論視角主要關(guān)注點(diǎn)解決問題焦點(diǎn)博弈理論競爭者的行為和動(dòng)態(tài)反應(yīng)分析競爭者行為，決策采用什么樣的博弈以及如何調(diào)整戰(zhàn)略行為行為理論識(shí)別利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者的目標(biāo)和力量，尋求戰(zhàn)略制定過程得到利益相關(guān)者的支持理解利益相關(guān)者的目標(biāo)和力量理解組織內(nèi)部的決策制定過程管理者理論管理者的動(dòng)機(jī)與行為組織宗旨與目標(biāo)管理者如何努力工作以實(shí)現(xiàn)好績效戰(zhàn)略管理理論的不同視角理論視角主要關(guān)注點(diǎn)解決問題焦點(diǎn)資源基礎(chǔ)觀識(shí)別組織內(nèi)部獨(dú)特和有價(jià)值的資源組織能否構(gòu)建未來成功所需的能力？動(dòng)態(tài)能力識(shí)別組織內(nèi)部導(dǎo)致獨(dú)特和有價(jià)值資源存在的內(nèi)在機(jī)制和過程組織績效差的內(nèi)在原因是什么？能否客服嗎？戰(zhàn)略管理理論的不同視角理論視角主要關(guān)注點(diǎn)解決問題焦點(diǎn)演化理論分析組織過去的學(xué)習(xí)過程和現(xiàn)有的學(xué)習(xí)能力為了組織存活下來，組織必須適應(yīng)哪些外部環(huán)境要素？噪聲/復(fù)雜理論理解組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素理解組織所存在的環(huán)境系統(tǒng)理解組織如何在環(huán)境系統(tǒng)中適應(yīng)、發(fā)展、自我組織或者失敗聚焦改進(jìn)環(huán)境適應(yīng)能力、組織柔性和反應(yīng)速度戰(zhàn)略管理理論的不同視角理論視角解決問題焦點(diǎn)結(jié)構(gòu)-行為-績效關(guān)注產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部尋求一個(gè)獨(dú)特的位置交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)能夠由市場而不是由企業(yè)來提供？代理理論為鼓勵(lì)管理者產(chǎn)生好的績效，需要采用什么樣激勵(lì)和控制措施？博弈理論分析競爭者行為，決策采用什么樣的博弈以及如何調(diào)整戰(zhàn)略行為行為理論分析利益相關(guān)者的目標(biāo)和力量，尋求戰(zhàn)略制定過程得到利益相關(guān)者的支持管理者理論管理者如何努力工作以實(shí)現(xiàn)好績效？資源基礎(chǔ)觀組織能否構(gòu)建未來成功所需的能力？動(dòng)態(tài)能力組織績效差的內(nèi)在原因是什么？能否客服嗎？演化理論為了組織存活下來，組織必須適應(yīng)哪些外部環(huán)境要素？噪聲/復(fù)雜理論聚焦改進(jìn)環(huán)境適應(yīng)能力、組織柔性和反應(yīng)速度戰(zhàn)略管理理論的不同視角戰(zhàn)略管理理論十大流派組織形態(tài)的無邊界性全球競爭深度嵌入性商業(yè)倫理的迫切性創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵性信息技術(shù)的滲透性制度環(huán)境的獨(dú)特性戰(zhàn)略管理環(huán)境演變趨勢1.2戰(zhàn)略管理基本內(nèi)涵戰(zhàn)略管理是界定組織長期發(fā)展方向和活動(dòng)范圍，根據(jù)組織環(huán)境變化合理配置資源，并通過滿足利益相關(guān)者期望，構(gòu)筑組織競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略特征長期發(fā)展方向活動(dòng)環(huán)境匹配稀缺資源配置各方價(jià)值期望組織活動(dòng)范圍關(guān)注競爭優(yōu)勢基本概念概要解釋愿景使命總體目標(biāo)具體目標(biāo)核心能力戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制對組織未來狀態(tài)的期望統(tǒng)率全部利益相關(guān)者價(jià)值和期望的最高準(zhǔn)則目的和意圖的總體表述對總體目標(biāo)的更精確表述和盡可能情況下的定量描述提供競爭優(yōu)勢的獨(dú)特資源、知識(shí)、技能及其組合對長期發(fā)展方向和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的整個(gè)體系規(guī)劃合理配置資源、過程和能力使戰(zhàn)略付諸行動(dòng)通過對戰(zhàn)略和行為的效果評估與必要調(diào)整實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略管理的基本概念總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略不同戰(zhàn)略之間的關(guān)系華為的組織架構(gòu)職能層戰(zhàn)略高層戰(zhàn)略、中層戰(zhàn)略與基層戰(zhàn)略不同戰(zhàn)略之間的關(guān)系不同層級管理者對戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的不同，給戰(zhàn)略執(zhí)行帶來了極大的障礙。“貴公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向是什么”“這是老板的事，我們不清楚。”“這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是老板提出的，盡管現(xiàn)在看來基本上可能實(shí)現(xiàn)，但老板這么說，我們也沒辦法，反正我們沒有信心。”企業(yè)戰(zhàn)略管理從制定到執(zhí)行應(yīng)堅(jiān)持兩個(gè)原則：大處著眼。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全局性，指每個(gè)管理者和員工要盡量能夠站在整個(gè)企業(yè)的高度來系統(tǒng)地思考發(fā)展問題。小處著手。強(qiáng)調(diào)可操作性，要求每位員工能夠認(rèn)知、體會(huì)到戰(zhàn)略與自身行為是融合在一起的，戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程。戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程戰(zhàn)略管理需要進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)復(fù)雜過程，需要從不同視角進(jìn)行解讀管理者工作視角投入產(chǎn)出視角整合視角企業(yè)運(yùn)行環(huán)境戰(zhàn)略形成企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)反饋反饋1.3戰(zhàn)略管理過程分析（1）管理者工作視角的戰(zhàn)略管理過程1.3戰(zhàn)略管理過程分析外部環(huán)境評價(jià)機(jī)會(huì)與威脅關(guān)鍵成功要素戰(zhàn)略實(shí)施高管價(jià)值社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略評估與選擇高管創(chuàng)立戰(zhàn)略獨(dú)特核心能力優(yōu)勢與不足組織內(nèi)部評價(jià)高管團(tuán)隊(duì)管理工作視角的戰(zhàn)略管理過程來源:MintzbergH.Thedesignschool:reconsideringthebasicpremisesofstrategicmanagement[J].Strategicmanagementjournal,1990(11):171-195.（2）投入-產(chǎn)出視角的戰(zhàn)略管理過程1.3戰(zhàn)略管理過程分析外部環(huán)境競爭優(yōu)勢內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略并購重組戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略建構(gòu)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略實(shí)施與評價(jià)組織結(jié)構(gòu)與控制體系公司治理戰(zhàn)略實(shí)施反饋戰(zhàn)略輸入戰(zhàn)略行為戰(zhàn)略結(jié)果投入-產(chǎn)出視角的戰(zhàn)略管理過程來源:希特,愛爾蘭,霍斯基森.戰(zhàn)略管理:競爭與全球化(概念)(原書第12版)[M].焦豪,等譯.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2018.（3）整合視角的戰(zhàn)略管理過程1.3戰(zhàn)略管理過程

分析外部環(huán)境分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評價(jià)企業(yè)能力分析外部環(huán)境一致性內(nèi)部環(huán)境一致性組織績效評價(jià)戰(zhàn)略缺口分析關(guān)鍵利益相關(guān)者一致性戰(zhàn)略績效評價(jià)實(shí)施特定戰(zhàn)略測量戰(zhàn)略績效提出備選戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略決策宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境愿景和使命利益相關(guān)者的期待-一般戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)戰(zhàn)略-職能戰(zhàn)略-產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略-市場戰(zhàn)略-關(guān)鍵利益相關(guān)者反應(yīng)-競爭者反應(yīng)-組織的戰(zhàn)略實(shí)施能力-組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配-組織領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略的匹配-戰(zhàn)略性人力資源管理體系-組織文化與戰(zhàn)略的協(xié)同-組織部門和人員之間的溝通方式-商業(yè)計(jì)劃整合性戰(zhàn)略管理過程機(jī)會(huì)和威脅價(jià)值導(dǎo)向能力要素管理系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效益現(xiàn)有職能人員配置來源:HUBBARDG,RICEJ,BEAMISHP.Strategicmanagement:thinking,analysis,action[M].Pearson,2008.戰(zhàn)略管理過程總體包括三個(gè)階段：戰(zhàn)略制定——企業(yè)認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀與作出戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略實(shí)施——采取行動(dòng)，使戰(zhàn)略發(fā)揮作用；戰(zhàn)略評價(jià)——對戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程的評估與監(jiān)控，以確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行。戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施之間相互制約、相互作用。正確處理好它們之間的關(guān)系，是提高企業(yè)戰(zhàn)略管理整體運(yùn)行效率的關(guān)鍵。1.3戰(zhàn)略管理過程分析數(shù)字資源只是改變了企業(yè)戰(zhàn)略的形態(tài)，而企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)并沒有發(fā)生變化。不變的戰(zhàn)略本質(zhì)不管經(jīng)濟(jì)形態(tài)如何變化，企業(yè)戰(zhàn)略需要回答的三個(gè)核心問題都是確定的，即“從哪里來”“到哪里去”和“如何去”。作為一種資源形態(tài)，數(shù)字技術(shù)本身并不改變戰(zhàn)略的本質(zhì)，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的戰(zhàn)略依然是通過創(chuàng)造差異性來維持競爭優(yōu)勢。變化的戰(zhàn)略形態(tài)數(shù)據(jù)要素產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、迭代創(chuàng)新、零邊際成本和規(guī)模收益遞增四大效應(yīng)，使得公司層、業(yè)務(wù)層和職能層的具體戰(zhàn)略形態(tài)都發(fā)生了全新的變化。1.4反思

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的戰(zhàn)略變了嗎1.5本章總結(jié)戰(zhàn)略管理思想發(fā)展的歷程主要包括哪些階段？各階段有哪些代表性觀點(diǎn)？相互之間有何關(guān)聯(lián)？戰(zhàn)略管理的含義是什么？包括哪些最基本的概念？數(shù)字戰(zhàn)略的含義是什么？數(shù)字戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略有何異同？結(jié)合我國企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展某方面的實(shí)際問題，談?wù)勅绾螐膽?zhàn)略角度來分析？根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃學(xué)派和設(shè)計(jì)學(xué)派的觀點(diǎn)，企業(yè)可以而且應(yīng)該制定長期發(fā)展的規(guī)劃。你認(rèn)為企業(yè)制定5年或更長時(shí)間的發(fā)展戰(zhàn)略是可能的嗎？中國企業(yè)面臨著新的獨(dú)特的戰(zhàn)略管理環(huán)境，在此背景下企業(yè)是否如何去完善優(yōu)化適合環(huán)境變化的戰(zhàn)略管理過程？要優(yōu)化戰(zhàn)略管理過程，其關(guān)鍵點(diǎn)是什么？如何認(rèn)識(shí)數(shù)字時(shí)代的產(chǎn)業(yè)組織變遷？產(chǎn)業(yè)組織情境變遷是否意味著戰(zhàn)略本質(zhì)改變？數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的思路如何發(fā)生變化？1.6問題思考從改良型創(chuàng)新走向集成型創(chuàng)新從引進(jìn)來創(chuàng)新轉(zhuǎn)向走出去創(chuàng)新從創(chuàng)新集中化走向創(chuàng)新民主化從一次元?jiǎng)?chuàng)新轉(zhuǎn)向多次元?jiǎng)?chuàng)新從追趕型創(chuàng)新到非對稱創(chuàng)新1.7閱讀拓展——中國創(chuàng)新的五個(gè)轉(zhuǎn)向1.7閱讀拓展——數(shù)字戰(zhàn)略：重構(gòu)or發(fā)展“數(shù)字”是什么三個(gè)“基本猜想”及戰(zhàn)略管理場景重構(gòu)猜想1：萬億級營收規(guī)模的產(chǎn)業(yè)組織將開始出現(xiàn)并參與全球寡頭競爭猜想2：“平臺(tái)+微粒”的產(chǎn)業(yè)組織是數(shù)字經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)國家競爭優(yōu)勢的利器猜想3：經(jīng)濟(jì)社會(huì)將進(jìn)入“新原始社會(huì)”，個(gè)體自由生產(chǎn)、部落化生存數(shù)字資源的特殊性數(shù)字產(chǎn)業(yè)組織變遷謝謝！第二章：戰(zhàn)略決策邏輯戰(zhàn)略管理邏輯體系無論外部環(huán)境怎么變化，我們堅(jiān)信數(shù)字化、智能化、低碳化是最確定的發(fā)展趨勢。我們要保持戰(zhàn)略定力，充分發(fā)揮自身在產(chǎn)業(yè)組合、技術(shù)創(chuàng)新和復(fù)雜軟硬件平臺(tái)的綜合優(yōu)勢，攜手生態(tài)伙伴，持續(xù)為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。我們要積極擁抱機(jī)會(huì)窗，把有限的資源投入在最關(guān)鍵的戰(zhàn)略方向上……討論：你認(rèn)為華為做出新年部署的現(xiàn)實(shí)圖景是什么？在復(fù)雜的外部環(huán)境下，華為的決策邏輯是怎樣的？從華為2024年的表現(xiàn)看，你認(rèn)為華為是否執(zhí)行了上述戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略有用嗎？引入案例：華為輪值董事長2024年新年致辭2.1戰(zhàn)略管理現(xiàn)實(shí)圖景現(xiàn)實(shí)圖景一：戰(zhàn)略呈現(xiàn)形態(tài)的差異性現(xiàn)實(shí)圖景二：戰(zhàn)略制定環(huán)境的不確定性現(xiàn)實(shí)圖景三：戰(zhàn)略制定動(dòng)機(jī)的多樣性現(xiàn)實(shí)圖景四：戰(zhàn)略分析工具的科學(xué)性2.2傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論思辨當(dāng)代研究者對設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派提出了質(zhì)疑，將批判的矛頭指向這些傳統(tǒng)學(xué)派的基本假設(shè)和前提：究竟誰是戰(zhàn)略制定者？戰(zhàn)略決策過程是一種有意識(shí)的理性的可控行為嗎？戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)階段可以分離嗎？討論：你對這三個(gè)問題有什么看法?以傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略計(jì)劃問題一：戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間脫節(jié)問題二：戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略分析工具之間脫節(jié)問題三：戰(zhàn)略決策過程中的路徑依賴性鎖定問題四：戰(zhàn)略方案的簡單化與環(huán)境的復(fù)雜化沖突企業(yè)運(yùn)行環(huán)境戰(zhàn)略形成企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)反饋反饋你企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程是這樣的嗎？2.3現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略思維邏輯公司方向經(jīng)常變來變?nèi)?dǎo)致經(jīng)常做無用功，工作無法推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程高層戰(zhàn)略傳達(dá)到底層，往往無法執(zhí)行到位根據(jù)戰(zhàn)略倒推出來的階段性目標(biāo)，因?yàn)橘Y源匹配、人員執(zhí)行等問題，往往無法按期達(dá)成戰(zhàn)略是高層考慮的是，對大多數(shù)中層經(jīng)理而言太遙遠(yuǎn)了但是，實(shí)際情況往往是這樣的……你是如何看待這樣一些問題的？陷阱一：高層戰(zhàn)略決策失效企業(yè)缺乏貫徹始終的戰(zhàn)略邏輯企業(yè)發(fā)展路徑鎖定與資源依賴高管決策團(tuán)隊(duì)的同質(zhì)思維陷阱一線沖鋒的沒有權(quán)力呼喚炮火你所在企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，是否存在這樣的陷阱……2.3現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略思維陷阱陷阱二：治理機(jī)制僵化低效委托代理關(guān)系限制激勵(lì)活力組織與個(gè)體間關(guān)系界定僵化集團(tuán)總部空心化與監(jiān)管失效家族企業(yè)治理機(jī)制束縛人才你所在企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，是否存在這樣的陷阱……陷阱三：創(chuàng)新能力嚴(yán)重缺失技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新能力滯后企業(yè)動(dòng)態(tài)能力與激活嚴(yán)重不足僵化組織下自我適應(yīng)機(jī)制失效企業(yè)和員工成了壟斷資源附庸你所在企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，是否存在這樣的陷阱……問題四：戰(zhàn)略性人力資源管理缺失實(shí)用主義和武大郎主義HRM體系唯金錢薪酬分配體系和低效激勵(lì)完美型考核體系和行政晉升通道人才被看作成本而不是看作投資你所在企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，是否存在這樣的陷阱……問題五：企業(yè)再創(chuàng)業(yè)意識(shí)弱化嚴(yán)格監(jiān)控體系弱化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)科層結(jié)構(gòu)弱化市場響應(yīng)能力大企業(yè)病創(chuàng)業(yè)精神日漸弱化股權(quán)高度集中削弱創(chuàng)業(yè)活力你所在企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，是否存在這樣的陷阱……企業(yè)再創(chuàng)業(yè)意識(shí)弱化內(nèi)在意識(shí)高層戰(zhàn)略決策失效指揮中樞戰(zhàn)略型HRM缺失執(zhí)行主體治理機(jī)制僵化低效創(chuàng)新能力嚴(yán)重缺失適應(yīng)系統(tǒng)運(yùn)行系統(tǒng)企業(yè)競爭優(yōu)勢喪失總體戰(zhàn)略邏輯主線企業(yè)戰(zhàn)略是建基于職能戰(zhàn)略的系統(tǒng)邏輯2.4戰(zhàn)略思維模式重構(gòu)在高度動(dòng)態(tài)變化的時(shí)代，卓越企業(yè)家是如何看待戰(zhàn)略決策思維的呢?任正非：華為最基本的使命就是活下去。我沒有遠(yuǎn)大的理想，我只想這幾年如何活下去。張瑞敏：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)正面臨戰(zhàn)略迷茫，原因就是我們之前的戰(zhàn)略所遵循的是經(jīng)典經(jīng)濟(jì)管理理論，而這些理論正在被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆。舊秩序被打破了，新的體系還沒有得到完善。討論：如何理解他們的戰(zhàn)略決策思維?自我點(diǎn)評：雷軍在2009年12月16日自己的生日會(huì)上自我反思：自己的勞模人生，是不是錯(cuò)了？這么多年的職業(yè)生涯，從領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，到做事哲學(xué)，是不是錯(cuò)了？很多事情是在40歲的時(shí)候才想明白的。朋友點(diǎn)評：[空了]

金山時(shí)代的雷軍，跟小米時(shí)代的雷軍，最大的一個(gè)變化，就是空了，人變得很放松。以前，雷軍是強(qiáng)調(diào)人定勝天的，你從公司起名字就能發(fā)現(xiàn)，金山詞霸，金山毒霸，還有一個(gè)產(chǎn)品叫盤古組件，盤古后面是開天。但是，創(chuàng)立小米時(shí)，名字都叫小米。周**點(diǎn)評：雷軍都可以重刷ROM的格式化，身處移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大轉(zhuǎn)型的你我，能夠自毀三觀，甚至自宮，或者主動(dòng)清零嗎？關(guān)于雷軍的幾個(gè)評價(jià)我們?yōu)槭裁匆吭降膽?zhàn)略思維，是因?yàn)槲覀兲幵谶@樣的時(shí)代……這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代；這是智慧的時(shí)代，這是愚蠢的時(shí)代；這是信仰的時(shí)期，這是懷疑的時(shí)期；這是光明的季節(jié)，這是黑暗的季節(jié)；這是希望的錘頭，這是失望的的冬天；大伙兒面前應(yīng)有盡有，大伙兒面前一無所有；大伙兒正在直登天堂，大伙兒正在直落地獄。——CharlesJohnHuffamDickens(1859)今天的企業(yè)可以在5年時(shí)間內(nèi)，從創(chuàng)業(yè)發(fā)展到1000億銷售；一個(gè)企業(yè)10多年發(fā)展，其IPO價(jià)值超越8個(gè)中石化今天的企業(yè)一年創(chuàng)造的價(jià)值，可以超過過去100年的總和；今天的企業(yè)可以在短短的十五年時(shí)間，超過30多個(gè)國家GDP之和今天的時(shí)代，45歲開始退出創(chuàng)業(yè)的舞臺(tái)，30歲左右的年青人依靠自己的努力擁有幾百億美元的財(cái)富；……我們非常榮幸處于這樣一個(gè)最好的時(shí)代……贏者通吃，后來者被鎖定而成為生態(tài)系統(tǒng)中的螺絲釘科層結(jié)構(gòu)正在被打破，自己隨時(shí)可能被網(wǎng)絡(luò)組織顛覆企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉正在重構(gòu)生產(chǎn)函數(shù)，智慧成為稀缺未來越來越不可確定，價(jià)值觀被顛覆，動(dòng)態(tài)成為常態(tài)……我們非常不幸，處于這樣一個(gè)最壞的時(shí)代……在這樣的時(shí)代，只有卓越企業(yè)家才能創(chuàng)造世界……顛覆20世紀(jì)最偉大的創(chuàng)新——公司理論，讓Coase理論成為歷史古跡顛覆4600年的官僚組織，創(chuàng)造無邊無界、原子式活力迸發(fā)的網(wǎng)絡(luò)體系顛覆人類的生活生產(chǎn)方式，讓每個(gè)人生活在無用而又自在的狀態(tài)中顛覆企業(yè)的生產(chǎn)函數(shù)模式，讓組織和人的智慧成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)……卓越戰(zhàn)略思維的兩個(gè)新趨勢：非線性思考要不要對標(biāo)？不是去跟隨領(lǐng)先者，而是去超越領(lǐng)先者要不要競爭？不是瞄準(zhǔn)對手弱點(diǎn)，而是瞄準(zhǔn)客戶痛點(diǎn)如何看組織？科層式組織、項(xiàng)目式組織、網(wǎng)絡(luò)型組織如何看團(tuán)隊(duì)？關(guān)鍵的決策是不是來自團(tuán)隊(duì)的初始認(rèn)同如何看員工？員工是資源要素、資本還是勞動(dòng)力成本能力突出的個(gè)人用自己的知識(shí)、智慧、技能和良好工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)奉獻(xiàn)個(gè)人才智、于團(tuán)隊(duì)成員通力合作富有實(shí)力的管理者組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、制作追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠(yuǎn)景，向更高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)努力第5級管理者：卓越領(lǐng)導(dǎo)者將個(gè)人謙遜品質(zhì)和職業(yè)化堅(jiān)定意志相結(jié)合，建立持續(xù)卓越業(yè)績第2級第5級第4級第3級第1級卓越戰(zhàn)略思維的兩個(gè)新趨勢：系統(tǒng)性建構(gòu)戰(zhàn)略1.5層級的藝術(shù)：跳出本位主義層面，高半個(gè)層級看企業(yè)，才能找到問題根本。戰(zhàn)略系統(tǒng)思考的藝術(shù)：否則會(huì)陷入局部思維邏輯，我們就成為沒有靈魂的行尸走肉。戰(zhàn)略決策思維重構(gòu)決策者的思維邏輯修煉員工的戰(zhàn)略思維修煉決策者的心智模式戰(zhàn)略思維模式重構(gòu)有位企業(yè)家認(rèn)為：“其實(shí)讀MBA畢業(yè)沒什么用，除非所有去學(xué)MBA回來的人第一句話，什么時(shí)候把學(xué)校里學(xué)到的東西忘了，你才有用。因?yàn)閷W(xué)校里教的是知識(shí)，創(chuàng)業(yè)要的是智慧。智慧是通過體驗(yàn)獲得的，知識(shí)是可以勤奮獲得。文化好的人都是玩出來的，讀書好的人都是勤奮出來的，這是一對矛盾，而創(chuàng)業(yè)好的，往往是情商很高、智慧很高、勇氣很足。所以，讀書好的同事創(chuàng)業(yè)不太好，基本上是因?yàn)闆]有把知識(shí)轉(zhuǎn)化為智慧。”討論：你同意這位企業(yè)家的觀點(diǎn)嗎？你如何評價(jià)？要點(diǎn)一：修煉決策者的心智模式修煉決策者的心智模式什么決定一棵樹的高度？什么是優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)？三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)基因:突破原有組合路徑補(bǔ)營養(yǎng)：改良生存發(fā)展環(huán)境換腦袋：嫁接新的思維模式修煉決策者的心智模式要點(diǎn)二：重構(gòu)決策者的思維邏輯一是決策立足點(diǎn)。戰(zhàn)略決策是最高決策層的價(jià)值觀與企業(yè)的存在意義兩者相結(jié)合所作出的意圖和行為選擇，因此，需要深入地思考清楚“三道合一”的戰(zhàn)略決策立足點(diǎn)。二是決策目標(biāo)點(diǎn)。戰(zhàn)略決策是選擇去做正確的事，一個(gè)好的戰(zhàn)略就是能保證組織去做正確的事（效益），并能正確地做事（效率）。三是決策過程點(diǎn)。真正關(guān)鍵性的戰(zhàn)略決策不是經(jīng)常發(fā)生的，一旦發(fā)生時(shí)，往往不是建立在足夠信息和模型基礎(chǔ)上的，而是直覺判斷與理性思考相結(jié)合的過程。戰(zhàn)略決策價(jià)值觀界定“企業(yè)為什么活著”的問題人道天道商道界定“企業(yè)與員工、利益相關(guān)者關(guān)系”的問題界定“企業(yè)與環(huán)境之間關(guān)系”的問題要點(diǎn)三：修煉員工的戰(zhàn)略思維資料收集調(diào)研訪談第三次反饋及修訂第一次反饋溝通第二次反饋修正標(biāo)桿分析總體設(shè)計(jì)（初稿）某能源集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目過程項(xiàng)目會(huì)審及宣講每個(gè)員工要把自己看成戰(zhàn)略主體，每個(gè)戰(zhàn)略主體要把組織看成實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的載體。“我為什么要在這個(gè)組織內(nèi)生存”“我要去哪里”“我怎么去”“我就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是我”學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的基本認(rèn)知Wisdomistheonlypowerinintelligenceera[核心能力]智能時(shí)代的唯一武器是智慧。Mostpersonal,mostgeneral![認(rèn)知能力]認(rèn)識(shí)自己內(nèi)心的最深處，也就認(rèn)識(shí)人類內(nèi)心的最深處。Educationistomakecommonsenseacommon![學(xué)習(xí)能力]教育不是為了理論，而是從常識(shí)中的反思Justtobelieveyourself,askquestions.[學(xué)習(xí)能力](HarvardMBA’1973年畢業(yè)生，20年后對特別成功的調(diào)查發(fā)現(xiàn)）蘇格拉底(古希臘哲學(xué)家)全程實(shí)戰(zhàn)思考：以自己單位為對象跟進(jìn)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略四次案例討論：以案例解析戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐開放戰(zhàn)略研討：課堂互動(dòng)分享對應(yīng)課程內(nèi)容展開企業(yè)專題講座：邀請企業(yè)家講座與企業(yè)實(shí)地調(diào)研個(gè)人戰(zhàn)略制定：提供戰(zhàn)略規(guī)劃評價(jià)課程學(xué)習(xí)效果結(jié)業(yè)閉卷考試：檢驗(yàn)戰(zhàn)略思維養(yǎng)成能力素質(zhì)提升因此，我們的教學(xué)組織將這樣展開……數(shù)字時(shí)代加速了戰(zhàn)略環(huán)境的變遷，顛覆了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策邏輯。如何重構(gòu)戰(zhàn)略思維模式，認(rèn)清數(shù)字時(shí)代競爭優(yōu)勢的來源，是做好戰(zhàn)略決策的重要前提。聚焦數(shù)字資源數(shù)字資源的動(dòng)態(tài)性要求企業(yè)保持敏捷，快速適應(yīng)市場變化，在此過程中逐漸構(gòu)建數(shù)據(jù)壁壘，確保在競爭中處于領(lǐng)先地位。構(gòu)建數(shù)字能力數(shù)字能力是企業(yè)獲取、管理和利用數(shù)字資源并將其最終轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的能力，可以改變企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造模式、價(jià)值獲取模式和競爭方式。打造數(shù)字化組織通過合理規(guī)劃已有數(shù)據(jù)資源、構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺(tái)盤活現(xiàn)存資源、尋找新機(jī)遇拓展數(shù)字化邊界三種方式重塑組織架構(gòu)，獲取競爭優(yōu)勢。2.5反思

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代競爭優(yōu)勢的來源2.6本章總結(jié)2.7問題思考有人認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都有其發(fā)展戰(zhàn)略，也有觀點(diǎn)認(rèn)為剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)不需要戰(zhàn)略？你認(rèn)為那些剛創(chuàng)辦的小微企業(yè)需要戰(zhàn)略嗎？請閱讀亨利·明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》（機(jī)械工業(yè)出版社），并對書中總結(jié)的企業(yè)家學(xué)派、文化學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派背后的戰(zhàn)略理論邏輯進(jìn)行分析，指出各自在指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中存在的局限性。近些年來，平臺(tái)企業(yè)得到快速發(fā)展，如Google，F(xiàn)acebook，騰訊，阿里巴巴等就是平臺(tái)企業(yè)的典型，你認(rèn)為這些企業(yè)的發(fā)展過程，能用波特所提出的五種競爭力量模型來分析其產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境嗎？如何用認(rèn)知學(xué)派的理論來解釋企業(yè)家在決策過程中的直覺作用？員工只需要埋頭做好本職工作即可，他們不要去談什么戰(zhàn)略。戰(zhàn)略只是少部分人的事情”。你同意這種看法嗎？請運(yùn)用戰(zhàn)略理論來分析。請你去采訪3~5位創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，了解他們在企業(yè)發(fā)展的不同階段做戰(zhàn)略決策的方式，嘗試總結(jié)創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)在戰(zhàn)略管理上的特點(diǎn)。2.8案例思考——阿里巴巴的發(fā)展之路阿里巴巴發(fā)展過程的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路線，分析這個(gè)發(fā)展過程背后的戰(zhàn)略邏輯是什么？2.8案例思考——阿里巴巴的發(fā)展之路阿里巴巴發(fā)展過程的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路線，分析這個(gè)發(fā)展過程背后的戰(zhàn)略邏輯是什么？2.9閱讀拓展——傳統(tǒng)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)理論已經(jīng)被顛覆了嗎？今天的企業(yè)，可以用短短1年時(shí)間，創(chuàng)造超越過去100年的價(jià)值總和。今天的企業(yè)，可以用短短5年時(shí)間，從零開始創(chuàng)造出1000億的銷售額業(yè)績。今天的企業(yè)，可以用短短15年的時(shí)間，創(chuàng)造出超越30多個(gè)國家GDP總和的財(cái)富。今天的企業(yè)，可以憑借一個(gè)30歲左右年輕人的互聯(lián)網(wǎng)思維，改變?nèi)祟惍?dāng)下的生活方式。那么，究竟是什么在背后推動(dòng)和創(chuàng)造了這些神話？企業(yè)的內(nèi)涵被顛覆了跨邊界交易經(jīng)濟(jì)學(xué)正在被顛覆市場交易關(guān)系和內(nèi)部科層結(jié)構(gòu)正被顛覆企業(yè)間的競爭與合作關(guān)系正被顛覆以知識(shí)和智慧為代表的生產(chǎn)要素正在顛覆傳統(tǒng)生產(chǎn)要素來源：運(yùn)籌魏幄公眾號2.9

閱讀拓展——好設(shè)計(jì)造就好決策從CEO到基層員工，企業(yè)中所有人都可能犯錯(cuò)：我們總會(huì)低估任務(wù)的難度及所需時(shí)間，或忽略項(xiàng)目方案中的疏漏，有時(shí)甚至錯(cuò)過公司福利。如果當(dāng)事人轉(zhuǎn)換思維方式，這些錯(cuò)誤本可避免；但“重置”大腦活動(dòng)模式往往難上加難。因此有必要另辟蹊徑——通過優(yōu)化決策機(jī)制、營造有利決策環(huán)境，來增加明智決策的幾率。了解決策過程中可能出現(xiàn)的系統(tǒng)性錯(cuò)誤判明人的行為是不是糟糕決策的核心原因找出決策失誤的具體原因重新設(shè)計(jì)決策環(huán)境，減少認(rèn)知偏差的負(fù)面作用，增強(qiáng)個(gè)體行為動(dòng)機(jī)嚴(yán)格檢驗(yàn)解決方案來源：哈佛商業(yè)評論（中文版）2015年第05期謝謝！第三章戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理意義何在為什么要讀MBA？你的選擇正確嗎？MBA應(yīng)該學(xué)什么呢？或許我們并不知道我們要去哪里，我們只是行走在路上，甚至都沒有關(guān)注到路邊美麗的風(fēng)景！試結(jié)合自己發(fā)展過程思考幾個(gè)問題

(1)你認(rèn)為你自己發(fā)展過程是規(guī)劃出來的嗎？(2)若是規(guī)劃出來的，那么是如何做規(guī)劃的？(3)請你對自己戰(zhàn)略發(fā)展過程作階段性劃分？(4)在快速變化和跨界時(shí)代你如何做規(guī)劃的？

中國企業(yè)的創(chuàng)新追趕道路中國獨(dú)特情境：MIT框架大市場強(qiáng)政府弱技術(shù)非對稱創(chuàng)新戰(zhàn)略提出學(xué)習(xí)機(jī)制、組織設(shè)計(jì)、制度安排、追趕路徑討論：你認(rèn)為中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)在戰(zhàn)略管理的基本問題上有差異嗎？為什么？中國企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中應(yīng)該特別關(guān)注哪些核心內(nèi)容？引入：中國企業(yè)的非對稱創(chuàng)新戰(zhàn)略3.1戰(zhàn)略管理基本問題企業(yè)為了什么而活著使命、目標(biāo)確立企業(yè)靠什么活著客戶價(jià)值創(chuàng)新企業(yè)如何獲活得更好競爭優(yōu)勢構(gòu)筑內(nèi)外部環(huán)境分析與使命確定分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境確定使命和目標(biāo)公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略制定競爭優(yōu)勢構(gòu)筑與戰(zhàn)略執(zhí)行客戶價(jià)值創(chuàng)新特定戰(zhàn)略導(dǎo)向有效執(zhí)行戰(zhàn)略3.2戰(zhàn)略管理核心內(nèi)容3.3戰(zhàn)略管理體系框架戰(zhàn)略管理導(dǎo)論（什么是戰(zhàn)略管理）戰(zhàn)略管理體系（如何制定戰(zhàn)略）戰(zhàn)略執(zhí)行體系（平衡計(jì)分卡）實(shí)施過程控制（績效評價(jià)體系）戰(zhàn)略性公司治理（戰(zhàn)略調(diào)控系統(tǒng)）戰(zhàn)略決策邏輯（如何思考戰(zhàn)略）資源組織優(yōu)化（資源如何匹配）戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略使命目標(biāo)公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略企業(yè)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)合作戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略特定戰(zhàn)略戰(zhàn)略總論外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施重新去思考企業(yè)戰(zhàn)略管理的角色安排：四個(gè)基本的責(zé)任主體問題是誰在制定戰(zhàn)略？——董事長、總經(jīng)理、高管團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略部…是誰在執(zhí)行戰(zhàn)略？——總經(jīng)理、高管團(tuán)隊(duì)、中層管理者、全體員工…是誰在評價(jià)戰(zhàn)略？——總經(jīng)理、高管團(tuán)隊(duì)、中層管理者…是誰在控制戰(zhàn)略？——董事長、總經(jīng)理、高管團(tuán)隊(duì)、中層管理者…3.4戰(zhàn)略管理角色定位戰(zhàn)略管理中員工的角色定位董事會(huì)的職責(zé)：（1）監(jiān)督；（2）戰(zhàn)略評估；（3）發(fā)起與決定高管的職責(zé)：（1）實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；（2）影響戰(zhàn)略管理規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)發(fā)展部等決策部門的職責(zé)：（1）識(shí)別與分析企業(yè)戰(zhàn)略問題，并向高管建議企業(yè)戰(zhàn)略方案；（2）在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中指導(dǎo)并推進(jìn)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理中員工的角色定位角色角色承擔(dān)者戰(zhàn)略制定者董事會(huì)與高管團(tuán)隊(duì)（包括首席執(zhí)行官、高管人員等）；戰(zhàn)略顧問團(tuán)隊(duì)為主，高管團(tuán)隊(duì)和全體員工參與戰(zhàn)略執(zhí)行者以首席執(zhí)行官和高管執(zhí)行團(tuán)隊(duì)為主，發(fā)揮中層管理者和基層管理者的作用，讓全體員工成為戰(zhàn)略執(zhí)行者戰(zhàn)略評價(jià)者以高管團(tuán)隊(duì)為核心，以中層管理者為分權(quán)參與者，共同對戰(zhàn)略執(zhí)行效果進(jìn)行評價(jià)戰(zhàn)略控制者以績效管理部門為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，以高管團(tuán)隊(duì)為主體，形成全體員工參與的戰(zhàn)略控制者體系數(shù)字技術(shù)正在飛速發(fā)展，致使企業(yè)面對的戰(zhàn)略環(huán)境快速變遷生產(chǎn)要素方面，數(shù)據(jù)成為一種新興戰(zhàn)略資源。行業(yè)結(jié)構(gòu)方面，數(shù)字技術(shù)塑造出基于客戶價(jià)值創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。產(chǎn)業(yè)生態(tài)方面，數(shù)字技術(shù)賦能企業(yè)業(yè)務(wù)跨產(chǎn)業(yè)邊界延伸，使產(chǎn)業(yè)分工走向產(chǎn)業(yè)，催生了跨界融合的新產(chǎn)業(yè)生態(tài)。環(huán)境的變化要求企業(yè)制定相應(yīng)的數(shù)字戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層面，轉(zhuǎn)向如何更好地連接和利用外部資源和能力，進(jìn)行業(yè)務(wù)跨界融合布局。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面，追求“你好我也好”的共生結(jié)局，尋找更多的生長機(jī)會(huì)和空間。職能戰(zhàn)略層面，數(shù)字賦能下的職能部門界面讓人人都可以參與戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。順利執(zhí)行數(shù)字戰(zhàn)略的關(guān)鍵是落實(shí)數(shù)字化研發(fā)、搭建數(shù)字化架構(gòu)、構(gòu)建數(shù)字化3.5反思

數(shù)字戰(zhàn)略管理體系3.6本章總結(jié)3.7問題思考是否每一個(gè)戰(zhàn)略都可以分解為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)和控制三個(gè)階段？是否公司都要建立董事會(huì)？在戰(zhàn)略管理方面，董事會(huì)的職責(zé)是什么？企業(yè)“靠什么而活著”的確定，是建立在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析基礎(chǔ)上的，你認(rèn)為其中起決定作用的是內(nèi)因還是外因？如果市場發(fā)展?fàn)顩r屬于買方市場，那么，決定因素又是什么？如果是賣方市場呢？企業(yè)戰(zhàn)略制定者是誰？戰(zhàn)略制執(zhí)行者是誰？戰(zhàn)略評價(jià)者是誰？戰(zhàn)略控制者又是誰？你認(rèn)為不同行業(yè)之間，這四類角色有什么差異？某石油貿(mào)易公司在1999年制定了一個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)果由于2003年4月的伊拉克戰(zhàn)爭，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不能得到實(shí)現(xiàn)，于是，公司在2003年6月對公司戰(zhàn)略重新作了調(diào)整。請問：可以說1999年制定的戰(zhàn)略失敗了嗎？這樣的戰(zhàn)略還有用嗎？為什么？3.8案例思考——吉利汽車的發(fā)展歷程與李書福的“四把利劍”為什么是資源匱乏的吉利扛起中國民族汽車產(chǎn)業(yè)的大旗，而不是那些資源更為豐富，政策更為傾斜的國企？為什么李書福每每做出“震驚世界”的戰(zhàn)略決策都會(huì)受到大量質(zhì)疑?這些戰(zhàn)略決策背后的核心邏輯是什么?是“最后的瘋狂”還是“理性決策”？結(jié)合本章引例，請嘗試用非對稱創(chuàng)新戰(zhàn)略解釋吉利汽車成功的原因與路徑。發(fā)展歷程：平地驚雷：1997-2006年勇闖世界：2007-2016年汽車王國：2017年至今“四把利劍”：第一把利劍：戰(zhàn)略創(chuàng)新的引領(lǐng)者第二把利劍：利益共同體的塑造者第三把利劍：技術(shù)創(chuàng)新的先行者第四把利劍：組織創(chuàng)新的探索者3.9文獻(xiàn)討論——什么是戰(zhàn)略?本篇論文討論展示來自浙江大學(xué)管理學(xué)院本科生，僅供課堂討論一、運(yùn)營活動(dòng)不是戰(zhàn)略ⅠOperationalEffectivenessIsNotStrategy運(yùn)營效率的提升是必要但不充分的運(yùn)營效率的提升是必要的可以避免浪費(fèi)可通過技術(shù)升級、員工激勵(lì)、管理手段升級等方面實(shí)現(xiàn)這是生產(chǎn)率邊界外拓和競爭趨同的要求運(yùn)營效率的提升是不充分的相對優(yōu)勢逐漸減小：因?yàn)樯a(chǎn)率邊界外拓帶來單個(gè)企業(yè)向生產(chǎn)率邊界靠攏，運(yùn)行效率提升，但隨時(shí)間推移，整個(gè)行業(yè)的競爭對手也紛紛向邊界靠攏競爭趨同會(huì)帶來戰(zhàn)略趨同需要戰(zhàn)略定位ⅠOperationalEffectivenessIsNotStrategy運(yùn)營效率與戰(zhàn)略定位的比較運(yùn)營效率（OperationalEffectiveness）和戰(zhàn)略定位（Strategy）是相輔相成的兩方面它們都對提升企業(yè)的業(yè)績有重要作用，只是工作的機(jī)制不同——運(yùn)營效率：著眼于相比其他企業(yè)，更好地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)——戰(zhàn)略定位：著眼于做與其他企業(yè)有別的生產(chǎn)經(jīng)營行為二、戰(zhàn)略：建立在獨(dú)特的運(yùn)營活動(dòng)之上ⅡStrategyRestsonUniqueActivities競爭戰(zhàn)略&戰(zhàn)略的定位點(diǎn)競爭戰(zhàn)略：創(chuàng)造差異性西南航空公司——為對價(jià)格和方便性相對敏感的乘客服務(wù)宜家家居——專注年輕消費(fèi)者，崇尚格調(diào)但價(jià)格敏感如何創(chuàng)造差異性（戰(zhàn)略的定位點(diǎn)）基于種類基于需求基于接觸途徑基于產(chǎn)品和服務(wù)種類的選擇通過某些特定的運(yùn)營活動(dòng)最大程度滿足客戶群需求接觸途徑會(huì)收到客戶地理位置，客戶規(guī)模以及其他一些因素影響變體：相同用戶在不同情況或針對不同交易類型產(chǎn)生不同的需求ⅡStrategyRestsonUniqueActivities戰(zhàn)略是什么（從差異化的角度）戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動(dòng)，其實(shí)質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運(yùn)營活動(dòng)，而運(yùn)營活動(dòng)的選擇由戰(zhàn)略的定位決定。“Strategicpositionscanbebasedoncustomers’needs,customers’accessibility,orthevarietyofacompany’sproductsorservices.Theessenceofstrategyischoosingtoperformactivitiesdifferentlythanrivalsdo.”三、持久的戰(zhàn)略定位需要取舍ⅢASustainableStrategicPositionRequiresTrade-offs一個(gè)獨(dú)特的定位并不能獲得持久優(yōu)勢競爭者會(huì)效仿業(yè)績卓越者進(jìn)行重新定位JC彭尼公司將自己定位成更高檔、更時(shí)髦的非耐用品零售商。騎墻（straddling）成為一種模仿方式——騎墻者希望在受益于成功的新定位的同時(shí)又能保持其現(xiàn)有的定位，將新功能、新特點(diǎn)、新服務(wù)或新技術(shù)嫁接在原來的運(yùn)營活動(dòng)上大陸航空公司在部分航線上取消了餐飲等服務(wù)而增加了班次、縮短了泊機(jī)時(shí)間。當(dāng)各種運(yùn)營活動(dòng)互不兼容的時(shí)候，需要作出取舍（trade-offs），否則任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。——取舍為競爭對手重新定位和騎墻設(shè)置障礙。“療效”顯著的露得清公司的香皂VS廉價(jià)的日用象牙香皂ⅢASustainableStrategicPositionRequiresTrade-offs企業(yè)會(huì)在三個(gè)方面進(jìn)行取舍企業(yè)在形象或者名譽(yù)上出現(xiàn)了前后不一致的現(xiàn)象取舍是運(yùn)營活動(dòng)本身所致取舍可能來自對內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制一家企業(yè)可能以提供某種價(jià)值而知名，但它如果要提供另一種價(jià)值或試圖同時(shí)推出兩種截然不同的東西，就會(huì)使客戶感到困惑，甚至?xí)p壞自己的名譽(yù)。不同的定位以及不同的運(yùn)營活動(dòng)要求不同的硬件設(shè)備和管理體系如果一項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)的設(shè)計(jì)大大超出時(shí)機(jī)功能或達(dá)不到功用，其價(jià)值就會(huì)受到損害（基本層面）當(dāng)高管選擇以某一種方式而不是另一種方式競爭時(shí)，就明確了該組織所以事項(xiàng)的優(yōu)先順序。而員工，需要在沒有任何明確框架的情況下做出日常運(yùn)營決策。ⅢASustainableStrategicPositionRequiresTrade-offs定位取舍的意義&戰(zhàn)略是什么（從取舍的角度）取舍為競爭對手重新定位和騎墻設(shè)置障礙創(chuàng)造選擇需求，有意識(shí)地限制公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)和類真取舍：當(dāng)公司處于生產(chǎn)率邊界，即以目前所能做到的最佳實(shí)踐方式進(jìn)行運(yùn)作時(shí)，成本和差異性之間的取舍有意義，是一種真取舍戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要：沒有選擇，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。任何一個(gè)好點(diǎn)子都可以而且會(huì)被很快地復(fù)制。如果是這樣，公司的業(yè)績將再次完全取決于運(yùn)營效益。四、配稱可以增強(qiáng)競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性ⅣFitDrivesBothCompetitiveAdvantageandSustainable配稱的概念及分類配稱（Fit），意味著各項(xiàng)活動(dòng)之間緊密關(guān)聯(lián)。而要理解配稱，要從定位說起。定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動(dòng)、如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動(dòng)，而且還決定各項(xiàng)活動(dòng)之間如何關(guān)聯(lián)。運(yùn)營效益探討的是如何在各單項(xiàng)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)卓越，而戰(zhàn)略關(guān)心的是如何將活動(dòng)有機(jī)地組合起來。以西南航空為例，它的競爭優(yōu)勢就是各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱及環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)結(jié)的鏈條，從而將模仿者拒之門外配稱的分類各運(yùn)營活動(dòng)或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性各活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)“投入最優(yōu)化”在這三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)總是比任何一項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)都來得重要，也更加有效ⅣFitDrivesBothCompetitiveAdvantageandSustainable戰(zhàn)略配稱的優(yōu)勢由于競爭對手難以復(fù)制整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，所以企業(yè)可以建立并保持自己的競爭優(yōu)勢一個(gè)公司的定位越依賴于運(yùn)營系統(tǒng)后兩個(gè)層面的配稱，它的競爭優(yōu)勢持續(xù)的時(shí)間更長。因?yàn)檫@些系統(tǒng)很難為外人所完全破解如果僅復(fù)制某些活動(dòng)，而非整個(gè)系統(tǒng)，最后的效果甚微公司各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間的配稱可以推動(dòng)并激勵(lì)運(yùn)營效益的提高，給意欲模仿的競爭者以障礙企業(yè)需要了解運(yùn)營活動(dòng)中含有取舍關(guān)系的定位，進(jìn)行構(gòu)建、綜合協(xié)調(diào)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略定位要有較長的持續(xù)期，不僅可以使得單項(xiàng)活動(dòng)得到改善，鞏固配稱，也可以加強(qiáng)企業(yè)的形象和識(shí)別制定戰(zhàn)略時(shí)優(yōu)柔寡斷、搖擺不定，必會(huì)使部門間失調(diào)，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的不和諧戰(zhàn)略是什么（從戰(zhàn)略配稱的角度）

戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間建立的一種配稱。企業(yè)的戰(zhàn)略能否取得成功，靠的是各項(xiàng)活動(dòng)之間的統(tǒng)籌兼顧。如果各項(xiàng)活動(dòng)之間缺少恰當(dāng)?shù)呐浞Q，戰(zhàn)略便會(huì)失去獨(dú)特性，企業(yè)猶如一盤散沙，一擊即潰“Strategyiscreatingfitamongacompany’sactivities.Thesuccessofastrategydependsondoingmanythingswell-notjustafew-andintegratingamongthem.”ⅣFitDrivesBothCompetitiveAdvantageandSustainable五、重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略VRediscoveringStrategy戰(zhàn)略制定的注意點(diǎn)TODONOTTODO追求有利潤的增長提供競爭對手無法復(fù)制或者需要付出高昂代價(jià)才能復(fù)制的產(chǎn)品或服務(wù)突出獨(dú)特性，進(jìn)一步加強(qiáng)配稱，更好地進(jìn)行宣傳全球化：帶來了讓公司向全球拓展提升并加強(qiáng)自己獨(dú)特定位和形象的機(jī)會(huì)通過行業(yè)內(nèi)拓展尋求增長的企業(yè)可以靠建立相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來控制戰(zhàn)略上的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)者的角色其核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司帶獨(dú)特定位，進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，在各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間建立配稱關(guān)系回避戰(zhàn)略選擇對戰(zhàn)略的最大威脅還是來自企業(yè)內(nèi)部；管理者對運(yùn)營效益趨之若鶩，忽略輕視了戰(zhàn)略選擇許多管理者缺乏大局觀念，認(rèn)識(shí)不到取舍的作用增長陷阱強(qiáng)烈的增長欲望是最危險(xiǎn)的，折中和前后矛盾的做法將會(huì)侵蝕公司原有的產(chǎn)品多樣化和目標(biāo)客戶優(yōu)勢VRediscoveringStrategy戰(zhàn)略重建（ReconnectingwithStrategy）為什么需要戰(zhàn)略重建？——原先定位已不再可行，需要像新市場進(jìn)入者那樣重新開始——在逐漸產(chǎn)品種類、不斷擴(kuò)大客戶群體、竭力模仿競爭對手之后，現(xiàn)有的企業(yè)已經(jīng)失去了原本清晰的競爭定位。大多數(shù)公司相互抄襲各自的產(chǎn)品種類和實(shí)踐，并試圖將它們出售給所有客戶群體戰(zhàn)略重建的方法有什么？——首先，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真審視已經(jīng)開展的運(yùn)營活動(dòng)。核心問題在于找到自己的獨(dú)特性/戰(zhàn)略定位，重新根據(jù)戰(zhàn)略定位矯正自己的運(yùn)營活動(dòng)。——其次，公司的歷史背景也能帶給我們一定的啟發(fā)。如創(chuàng)始人的遠(yuǎn)景目標(biāo)，幫助管理者重新恢復(fù)公司的戰(zhàn)略性和獨(dú)特性。總結(jié)謝謝！第四章外部環(huán)境分析多區(qū)域的困難：美國、印尼、馬來西亞、越南等多因素的挑戰(zhàn)：政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)等多重因素的交織影響啟示：不斷創(chuàng)新、積極適應(yīng)、智慧應(yīng)對[討論題]請從宏觀政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)、環(huán)境等因素的角度，思考并分析TikTok在全球化過程中面臨的外部環(huán)境機(jī)遇與挑戰(zhàn)。4.1引入案例：TikTok的全球化泥濘之路環(huán)境的分類與構(gòu)成行業(yè)環(huán)境新進(jìn)入者威脅、供方力量、買方力量、替代品、競爭激烈程度競爭環(huán)境經(jīng)濟(jì)(E)自然環(huán)境(N)社會(huì)文化(S)人口(P)政策/法律(P)技術(shù)(T)全球化(G)環(huán)境：短期不可控影響因素Duncan（1972）將環(huán)境分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境是組織范圍之外的相關(guān)實(shí)體及社會(huì)因素，由消費(fèi)者、供應(yīng)商、競爭者、社會(huì)政策因素及技術(shù)等構(gòu)成。內(nèi)部環(huán)境是組織范圍之內(nèi)的相關(guān)實(shí)體及社會(huì)因素，包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化、人力資源配置等。外部環(huán)境分析內(nèi)容框架4.2一般環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境新進(jìn)入者威脅、供方力量、買方力量、替代品、競爭激烈程度競爭環(huán)境經(jīng)濟(jì)(E)自然環(huán)境(N)社會(huì)文化(S)人口(P)政策/法律(P)技術(shù)(T)全球化(G)一般環(huán)境分析框架政治環(huán)境:對企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)具有一定制約作用的各種政治與法律因素的總和。經(jīng)濟(jì)環(huán)境:影響企業(yè)生存與發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況與經(jīng)濟(jì)政策。社會(huì)文化環(huán)境:企業(yè)所處國家或地區(qū)的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗與習(xí)慣、信仰與價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)等因素。技術(shù)環(huán)境:由企業(yè)所在國家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)體制、技術(shù)政策與技術(shù)發(fā)展趨勢等因素構(gòu)成。自然環(huán)境:企業(yè)所在國家或地區(qū)的自然資源與生態(tài)環(huán)境。人口環(huán)境:人口的規(guī)模性指標(biāo)、人口的結(jié)構(gòu)性和發(fā)展性指標(biāo)。全球化環(huán)境：全球市場一體化程度、競爭水平、成本狀況、政府政策等。4.2一般環(huán)境分析一般環(huán)境分析：常見的要素哪些因素影響？如何影響？影響大小？4.3產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境是指對處于同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的組織都會(huì)發(fā)生影響的環(huán)境因素行業(yè)邊界：國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類行業(yè)融合！！討論：你如果想了解一個(gè)行業(yè)，準(zhǔn)備怎么做？行業(yè)總體經(jīng)濟(jì)特征行業(yè)特征:產(chǎn)業(yè)鏈與商業(yè)模式等。規(guī)模和增長：市場容量/規(guī)模與市場增長等。行業(yè)吸引力：盈利水平、生命周期與行業(yè)吸引力等。技術(shù)和產(chǎn)品：行業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品革新速度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度等。產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）競爭格局：波特“五力”模型行業(yè)戰(zhàn)略群組：重點(diǎn)競爭企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析顧客:最重要的利益相關(guān)者。其消費(fèi)行為的變化：從關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)格與質(zhì)量，轉(zhuǎn)向關(guān)注企業(yè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的速度與新穎性，甚至開始關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)滿足個(gè)性化需求的程度供應(yīng)商:向該組織提供資源的個(gè)人或組織。資源包括材料、資金、設(shè)備、人力、技術(shù)與服務(wù)等。股東與債權(quán)人:希望企業(yè)對其投資實(shí)現(xiàn)保值增值。股東可以對企業(yè)的經(jīng)營決策施加重大影響。競爭者:企業(yè)競爭者是指那些與它爭奪關(guān)鍵資源、試圖滿足相同顧客的需求，且提供相同或類似的產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人或組織。企業(yè)經(jīng)營過程中，還必須關(guān)注潛在的競爭者。社會(huì):企業(yè)必須顧及長期社會(huì)福利，需提升品牌聲譽(yù)與社會(huì)形象，為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的繁榮與發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)，同時(shí)重視特殊利益群體（工會(huì)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、環(huán)境保護(hù)組織）等的影響。政府:政府可利用行政手段與政策法規(guī)對供應(yīng)者與購買者進(jìn)行限制，從而影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和經(jīng)營利潤。政府對企業(yè)的調(diào)節(jié)主要通過制定相關(guān)政策實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素波特五力模型

潛在進(jìn)入者同行競爭者替代品廠商供應(yīng)商顧客議價(jià)能力議價(jià)能力威脅威脅競爭強(qiáng)度波特的五種競爭力量模型通常情況下，現(xiàn)有企業(yè)與潛在進(jìn)入者展開對關(guān)鍵原材料與顧客資源的競爭，并有可能導(dǎo)致行業(yè)利潤率的下降。進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于現(xiàn)有的進(jìn)入障礙及潛在者預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)狀況。如果進(jìn)入障礙高，且潛在進(jìn)入者估計(jì)現(xiàn)有競爭者會(huì)展開激烈的報(bào)復(fù)行動(dòng)，則一般不會(huì)出現(xiàn)由潛在進(jìn)入者引發(fā)的重大威脅。潛在進(jìn)入者威脅替代品指那些與本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)具有相同或相似功能的產(chǎn)品或服務(wù)。替代品廠商威脅主要源于三個(gè)方面：一是替代品與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品對顧客的價(jià)值；二是顧客轉(zhuǎn)向替代品廠商的轉(zhuǎn)換成本；三是替代品廠商所采取的競爭戰(zhàn)略，如果替代品廠商采取積極的擴(kuò)張策略，就會(huì)給現(xiàn)有企業(yè)帶來更大的威脅。替代品廠商威脅同行業(yè)企業(yè)面對的是具有相同與相似需求的顧客群，在行業(yè)快速增長階段一般不會(huì)出現(xiàn)你死我活的競爭。企業(yè)之間通過價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、售后服務(wù)等形式展開競爭。競爭的激烈程度取決于下列要素：市場增長率、競爭者數(shù)量及力量對比、固定成本與庫存成本狀況、產(chǎn)品的差異性與顧客的轉(zhuǎn)換成本、整個(gè)行業(yè)生產(chǎn)能力、退出障礙等。現(xiàn)有企業(yè)之間競爭供應(yīng)商可通過提高價(jià)格或降低產(chǎn)品質(zhì)量來對付行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)討價(jià)還價(jià)的力量。供應(yīng)商力量的強(qiáng)弱主要取決于下列要素：供應(yīng)商所在行業(yè)的集中度產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢前向一體化的能力所提供的投入要素在買主總成本中的比例買主是否為供應(yīng)商的重要顧客等供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力顧客主要通過壓價(jià)和對產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的要求，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭態(tài)勢。顧客具有較強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力的情況：顧客購買量非常巨大從企業(yè)購買的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的顧客所在行業(yè)利潤低，是價(jià)格敏感者該企業(yè)產(chǎn)品對于顧客來說，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不重要顧客具有后向一體化的能力顧客非常了解企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)顧客的轉(zhuǎn)換成本低顧客的討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)內(nèi)競爭狀況市場集中度行業(yè)增長速度運(yùn)營成本行業(yè)產(chǎn)能用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用退出壁壘替代品的威脅行業(yè)中引起替代的原因替代品的種類替代的經(jīng)濟(jì)性替代品的替代途徑用戶議價(jià)能力用戶的集中程度產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度所購品占其成本比重轉(zhuǎn)變費(fèi)用用戶盈利能力前/后向一體化的可能性潛在競爭者的進(jìn)入威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異壁壘資金需求壁壘資源供應(yīng)壁壘銷售渠道壁壘成本壁壘政府管制原有企業(yè)的反應(yīng)資產(chǎn)的專用性供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)者集中程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對供應(yīng)者的重要性供應(yīng)品對本行業(yè)的重要性供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費(fèi)用前/后向一體化的可能性互補(bǔ)品問題！替代的時(shí)間和空間陷阱供應(yīng)鏈整合與雙邊合約企業(yè)內(nèi)部被看成“黑箱”，不能闡明企業(yè)間的差異性，難以解釋為何在同一行業(yè)中，有些企業(yè)可以取得良好的業(yè)績，其他企業(yè)卻不能。行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的觀點(diǎn)過分強(qiáng)調(diào)了企業(yè)之間的競爭。如果企業(yè)管理者以此模型為基礎(chǔ)進(jìn)行經(jīng)營實(shí)踐，可能會(huì)陷入為了競爭而競爭的局面。這一模型不能顯示上述各種力量之間有可能存在的合作情況。在分析特定行業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功要素時(shí)，該模型過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)所在行業(yè)的吸引力和企業(yè)在該行業(yè)的相對競爭地位，認(rèn)為這是企業(yè)成功的最關(guān)鍵要素。由此產(chǎn)生的問題是：企業(yè)成功究竟是行業(yè)結(jié)構(gòu)與行業(yè)吸引力使然，還是企業(yè)自身準(zhǔn)確定位與持續(xù)努力的結(jié)果？五力模型局限價(jià)值網(wǎng)模型價(jià)值網(wǎng)模型表明，顧客、替代者、互補(bǔ)者、供應(yīng)者都被看作企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的參與者，而不僅僅是與企業(yè)進(jìn)行直接對抗的競爭力量。六力互動(dòng)模型六力互動(dòng)模型六力互動(dòng)模型的意義在于，合作與競爭都是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，無所謂優(yōu)劣之分，企業(yè)為達(dá)成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，要盡力尋找多方共贏的模式。行業(yè)環(huán)境分析的首要前提是行業(yè)有明確清晰的邊界。如果企業(yè)所在行業(yè)邊界模糊，需要采用基于利益相關(guān)者的生態(tài)系統(tǒng)分析框架。一般環(huán)境包括了對企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展有影響的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、技術(shù)、全球化等一系列因素，是企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的第一層次外部環(huán)境因素。產(chǎn)業(yè)環(huán)境包括了影響企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展的產(chǎn)業(yè)相關(guān)因素，如供應(yīng)商、客戶等，這些因素往往對企業(yè)發(fā)展和績效產(chǎn)生很重要的影響，是企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的一大重點(diǎn)。但是，真正對企業(yè)發(fā)展和績效產(chǎn)生直接影響的是競爭者。4.4競爭環(huán)境分析戰(zhàn)略群組(Strategicgroup)是解釋和識(shí)別競爭者的重要概念和分析工具。戰(zhàn)略群組是由資源和戰(zhàn)略兩個(gè)方面都具有相似性的一組企業(yè)構(gòu)成，組內(nèi)企業(yè)由于資源和戰(zhàn)略的相似性而產(chǎn)生正面對沖，因此，這些企業(yè)之間往往是直接的競爭者關(guān)系。4.4競爭環(huán)境分析戰(zhàn)略群組示意圖產(chǎn)品品質(zhì)高端⊙⊙⊙????ξξξξξξξξξ中端⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕θθθθθθθθθθΘΘΘΘΘΘΘΘΘΘ低端ΩΩΩΩΩΩΩΩΩΩΔΔΔΔΔΔΔΔПППППППП

省內(nèi)國內(nèi)國際地理范圍企業(yè)間戰(zhàn)略相似性主要體現(xiàn)在：專業(yè)化程度產(chǎn)品品質(zhì)和品牌、范圍技術(shù)領(lǐng)先性規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本需求政府政策地理范圍寬產(chǎn)品范圍窄低技術(shù)領(lǐng)先度高D:夏利B:長城C:奇瑞A:吉利?國內(nèi)汽車市場的戰(zhàn)略組分析示例大地區(qū)覆蓋少低品牌知名度高D:兩面針B:中華C:黑人A:高露潔?國內(nèi)牙膏市場的戰(zhàn)略組分析示例戰(zhàn)略群組的識(shí)別1、辨析行業(yè)中將各個(gè)企業(yè)區(qū)分開的因素——典型變量：專業(yè)化程度產(chǎn)品品質(zhì)和品牌、技術(shù)領(lǐng)先性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本需求、政府政策、地理范圍等；2、按照第一步選出的差別變量，把每個(gè)企業(yè)畫在一個(gè)雙變量圖上；3、把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的企業(yè)歸為同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)；4、給每一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)畫一個(gè)圓，使其半徑與各個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)所占整個(gè)行業(yè)銷售收入的份額成正比；高中低產(chǎn)品品牌產(chǎn)品線寬度窄中寬課堂小作業(yè)：請各位以你所了解的行業(yè)為例，畫一個(gè)行業(yè)戰(zhàn)略群組圖。競爭者要素分析戰(zhàn)略目標(biāo)我們的目標(biāo)與競爭者的目標(biāo)相比怎么樣未來將把重點(diǎn)放在那里對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度怎樣戰(zhàn)略行為目前我們?nèi)绾胃偁幦绻偁幗Y(jié)構(gòu)發(fā)生變化，這個(gè)戰(zhàn)略站得住腳嗎戰(zhàn)略假設(shè)我們是否假設(shè)未來將是不穩(wěn)定的我們是否正保持現(xiàn)狀競爭對手對它們自身和行業(yè)的假設(shè)是怎樣的企業(yè)能力我們的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)是什么相比于競爭對手，我們?nèi)绾卧u價(jià)戰(zhàn)略應(yīng)對我們的競爭對手未來會(huì)做什么我們比競爭對手在哪些方面更有優(yōu)勢這會(huì)如何改變我們與競爭對手的關(guān)系企業(yè)處于動(dòng)態(tài)復(fù)雜的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之中，企業(yè)與企業(yè)生態(tài)環(huán)境形成的相互作用、相互影響的系統(tǒng)。企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)涉及了供應(yīng)商、經(jīng)銷商、外包服務(wù)公司、融資機(jī)構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)提供商、互補(bǔ)和替代產(chǎn)品制造商、競爭對手、客戶和監(jiān)管機(jī)構(gòu)與媒體等在內(nèi)的相關(guān)利益相關(guān)者，而且，這些利益相關(guān)者之間也存在著合作和競爭關(guān)系。隨著數(shù)字技術(shù)的廣泛應(yīng)用，行業(yè)的邊界變得越來越模糊。此時(shí)，企業(yè)突破傳統(tǒng)的行業(yè)邊界，與相關(guān)利益相關(guān)者構(gòu)成一個(gè)復(fù)雜動(dòng)態(tài)的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。4.5生態(tài)環(huán)境分析阿里旅行商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)小米生態(tài)系統(tǒng)與傳統(tǒng)行業(yè)分析模型不同，利益相關(guān)者分析模型可以用來分析企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。相對于采用網(wǎng)絡(luò)分析方法等直接分析企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，利益相關(guān)者分析模型的優(yōu)勢在于可以把握組織之間的關(guān)系類型和等級。利益相關(guān)者理論：企業(yè)經(jīng)營管理者是為了綜合和平衡各個(gè)利益相關(guān)者的利益要求而進(jìn)行管理活動(dòng)。利益相關(guān)者的界定,克拉克森引入專用性投資：利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)中進(jìn)行了一定的專用性投資，并承擔(dān)了一定風(fēng)險(xiǎn)的個(gè)體和群體，其活動(dòng)能夠影響或者改變企業(yè)的目標(biāo)，或者受到企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)過程的影響識(shí)別利益相關(guān)者：米切爾評分法，利益相關(guān)者必須至少具備合法性、權(quán)利性、緊迫性這三種屬性中的一種利益相關(guān)者米切爾評分表示例關(guān)鍵利益相關(guān)者及其期待關(guān)鍵利益相關(guān)者可能的期待CEO短期利潤、聲譽(yù)、成長、在企業(yè)的權(quán)力大股東分紅、可持續(xù)的增長、穩(wěn)定發(fā)展關(guān)鍵客戶優(yōu)惠的購買條件、個(gè)人關(guān)系、獲取新產(chǎn)品早期信息、個(gè)人利益本地政府就業(yè)崗位、稅收研發(fā)人員創(chuàng)新和支持性環(huán)境、自主性和自由度確定型利益相關(guān)者這類利益相關(guān)者需要同時(shí)擁有合法性、權(quán)力性和緊迫性，主要包括股東、員工和顧客。預(yù)期型利益相關(guān)者這類利益相關(guān)者在三種屬性中任意兩個(gè)方面都有較高的評分，主要包括投資者、政府部門、媒體、社會(huì)組織等。潛在型利益相關(guān)者這類利益相關(guān)者往往在三種屬性中其中一種表現(xiàn)出較高的評分，往往不是當(dāng)前企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注的對象，但也可能發(fā)展成為預(yù)期型利益相關(guān)者和確定型利益相關(guān)者。利益相關(guān)者的類型4.6本章總結(jié)企業(yè)所處的外部環(huán)境紛繁復(fù)雜，這些外部環(huán)境一般具有什么樣的結(jié)構(gòu)特征？外部環(huán)境越來越變得動(dòng)態(tài)和復(fù)雜，企業(yè)能較為系統(tǒng)和深入的把握住外部環(huán)境嗎？為什么？一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境哪個(gè)對于企業(yè)發(fā)展更為重要？為什么？利益相關(guān)者的重要性正在不斷提升，但不同利益相關(guān)者的利益要求可能不相同，更有可能相互沖突，此時(shí)，企業(yè)應(yīng)該如何平衡不同利益相關(guān)者的需求？4.7問題思考4.8閱讀拓展——未來20年，中國產(chǎn)業(yè)增長機(jī)會(huì)何在？未來20年，中國產(chǎn)業(yè)增長機(jī)會(huì)何在全國兩會(huì)，李強(qiáng)總理在《政府工作報(bào)告》中指出，我們既要正視困難問題，更要堅(jiān)定發(fā)展信心。講好中國經(jīng)濟(jì)增長邏輯，具有現(xiàn)實(shí)意義。信心如炬，才能篤行致遠(yuǎn)。本文簡要評述疫情和地緣政治沖擊下中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)韌增長，重點(diǎn)探討未來20年中國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量持續(xù)增長的機(jī)會(huì)、障礙和破解之道。來源：秦朔朋友圈水晶文https:///s/IcA9glThluDZ_QcO0-avRw

中國國內(nèi)生產(chǎn)總值、出口及消費(fèi)，數(shù)據(jù)來源：行業(yè)報(bào)告及硬球咨詢分析4.8閱讀拓展——杭州“六小龍”的崛起密碼與未來啟示杭州“六小龍”的崛起密碼與未來啟示從多個(gè)維度剖析杭州“六小龍”的創(chuàng)新實(shí)踐及其背后的邏輯與啟示，嘗試多角度解構(gòu)這一現(xiàn)象。時(shí)空共振：硬科技爆發(fā)的集聚效應(yīng)垂直破局：細(xì)分領(lǐng)域“小公司”的創(chuàng)新優(yōu)勢危中求機(jī)：技術(shù)脫鉤的雙面效應(yīng)場景革命：AI賦能背后的商業(yè)本質(zhì)商業(yè)模式創(chuàng)新：解決技術(shù)與盈利的悖論來源：睿華創(chuàng)新管理研究院，作者：郭斌，https:///s/AoXq-yu7_CcdYTOW0fDS-A

4.9案例要點(diǎn)——化纖邦搭建化纖產(chǎn)業(yè)第一互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)之路圖2化纖邦沉淀數(shù)據(jù)的來源

4.10文獻(xiàn)討論——戰(zhàn)略與互聯(lián)網(wǎng)本篇論文討論展示來自浙江大學(xué)管理學(xué)院本科生，僅供課堂討論目錄01020304前言00互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)價(jià)值互聯(lián)網(wǎng)與行業(yè)結(jié)構(gòu)05扭曲的市場信號重返基本先行者和合作的神話互聯(lián)網(wǎng)競爭的未來0505互聯(lián)網(wǎng)和競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的缺失互聯(lián)網(wǎng)的補(bǔ)充作用作為補(bǔ)充的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)的終結(jié)00前言互聯(lián)網(wǎng)改變了一切，使所有關(guān)于公司和競爭的舊規(guī)則、戰(zhàn)略都過時(shí)了？互聯(lián)網(wǎng)只是一種強(qiáng)大的工具，可以被明智或不明智的使用因此，關(guān)鍵不是“要不要”部署互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，而是“如何”部署互聯(lián)網(wǎng)成功者傳統(tǒng)競爭方式既有運(yùn)營補(bǔ)充傳統(tǒng)競爭方式既有運(yùn)營互聯(lián)網(wǎng)分開失敗者通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立競爭優(yōu)勢是建立在有效的戰(zhàn)略原則的基礎(chǔ)上的用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將競爭的基礎(chǔ)從質(zhì)量，功能和服務(wù)轉(zhuǎn)向價(jià)格，從而使該行業(yè)中的任何人都難以實(shí)現(xiàn)盈利由于不恰當(dāng)?shù)暮献骰锇殛P(guān)系和外包關(guān)系，喪失了專有、獨(dú)特性優(yōu)勢01互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值｜扭曲的市場信號1高收入的虛假信號2低成本的虛假信號高客戶忠誠度值得懷疑買家是出于好奇來到網(wǎng)上的，但當(dāng)補(bǔ)貼不再以后，之前展現(xiàn)出來的客戶忠誠度是值得懷疑的通過補(bǔ)貼對產(chǎn)品和服務(wù)的購買來吸引客戶，（價(jià)格低，單位需求高）買家以低廉甚至免費(fèi)的價(jià)格買到產(chǎn)品但這個(gè)價(jià)格沒有反映真實(shí)成本過低價(jià)格沒有反映真實(shí)成本收益形式非現(xiàn)金一些在線商務(wù)的“收益”是以股票而不是現(xiàn)金的形式收到的高客戶忠誠度值得懷疑用企業(yè)股權(quán)來支付供應(yīng)商產(chǎn)品/服務(wù)員工工資（股利支付沒有出現(xiàn)在損益表中，但這是股東的實(shí)際成本）希望與互聯(lián)網(wǎng)公司結(jié)盟、向互聯(lián)網(wǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)的供應(yīng)商以非常大的折扣價(jià)提供了產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)容供應(yīng)商折扣價(jià)對資本需求的系統(tǒng)性低估互聯(lián)網(wǎng)在線業(yè)務(wù)的低成本被吹捧，但其實(shí)線上業(yè)務(wù)也需要庫存，倉庫和其他投資01互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值｜扭曲的市場信號3高股價(jià)的虛假信號股價(jià)高是為了回應(yīng)投資者對互聯(lián)網(wǎng)爆炸式增長的熱情，其實(shí)股票估值與業(yè)務(wù)基礎(chǔ)脫鉤4公司采用不可靠的財(cái)務(wù)指標(biāo)淡化傳統(tǒng)的獲利能力和經(jīng)濟(jì)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)收入和客戶數(shù)量的更寬泛的定義產(chǎn)生了一系列新的績效指標(biāo)，指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)價(jià)值之間只有一種松散的關(guān)系用戶覆蓋量網(wǎng)站訪問者數(shù)量點(diǎn)擊率……互聯(lián)網(wǎng)公司迅速增長的其主要原因——能夠在無需證明生存能力的情況下籌集資金在許多行業(yè)中，無數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司并沒有發(fā)出健康的商業(yè)環(huán)境的信號，而是揭示出低準(zhǔn)入門檻的存在，而這始終是一個(gè)危險(xiǎn)的信號。01互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值｜重返基本在過渡時(shí)期中，似乎經(jīng)常出現(xiàn)新的競爭規(guī)則。但是隨著市場力量的發(fā)揮，舊規(guī)則恢復(fù)了它們的流行。創(chuàng)造真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值再次成為企業(yè)成功的最終仲裁者1區(qū)分互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)使用可持續(xù)的競爭優(yōu)勢例如站點(diǎn)自定義毒理工具或?qū)崟r(shí)通信服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)例如經(jīng)營數(shù)字市場、出售玩具或交易證券互聯(lián)網(wǎng)使用技術(shù)提供商的成功證明了互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值？是互聯(lián)網(wǎng)的使用最終創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)價(jià)值技術(shù)提供商都可以在一段時(shí)間內(nèi)取得繁榮，但是，除非互聯(lián)網(wǎng)使用產(chǎn)生可持續(xù)的收入或超過部署成本的收入，否則技術(shù)提供商的機(jī)會(huì)將會(huì)逐漸萎縮。2如何利用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值超越即時(shí)的市場信號考慮決定盈利能力的兩個(gè)基本因素：決定了普遍競爭對手的盈利能力使公司的表現(xiàn)優(yōu)于一般競爭對手可持續(xù)的競爭優(yōu)勢可持續(xù)的競爭優(yōu)勢可持續(xù)的競爭優(yōu)勢行業(yè)結(jié)構(gòu)02互聯(lián)網(wǎng)對行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響現(xiàn)有競爭者的競爭替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者的威脅買家渠道議價(jià)能力最終用戶議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)能力（+）通過提高相對于傳統(tǒng)替代產(chǎn)品的市場地位來擴(kuò)大行業(yè)市場整體規(guī)模（+）通過向公司提供新的、更直接的客戶渠道來削弱渠道的討價(jià)還價(jià)能力（+）使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行采購會(huì)提高對供應(yīng)商的議價(jià)能力積極影響消極影響例子：互聯(lián)網(wǎng)拍賣支離破碎，因此幾乎沒有權(quán)力諸如分類廣告和跳蚤市場之類的覆蓋面較小，使用起來也不方便盡管進(jìn)入市場的壁壘相對較小，但公司可以在基礎(chǔ)設(shè)施上建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)頭部：eBay對比：B02互聯(lián)網(wǎng)對行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響現(xiàn)有競爭者的競爭替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者的威脅買家渠道議價(jià)能力最終用戶議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)能力（-）使購買者更容易獲得有關(guān)產(chǎn)品和供應(yīng)商的信息，增強(qiáng)了購買者的獲取能力，將議價(jià)能力轉(zhuǎn)移給最終消費(fèi)者（-）降低了轉(zhuǎn)換成本（-）消除或簡化的任何事情都減少了進(jìn)入壁壘，諸如對銷售隊(duì)伍的需求減少（-）因?yàn)槭且粋€(gè)開放系統(tǒng)，所以互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用很難在新進(jìn)入者中保持專有權(quán)（-）傾向于擴(kuò)大地理市場，使更多的新進(jìn)入者涌入（-）通過開辟新的渠道來滿足需求，從而創(chuàng)造了新的替代品（-）由于產(chǎn)品難以保持專有性，減少了競爭對手之間的差異（-）將競爭轉(zhuǎn)移到價(jià)格上（-）拓寬地域市場，增加競爭者（-）相對于固定成本降低可變成本，增加價(jià)格折扣的壓力（-）使供應(yīng)商獲得更多顧客（-）為供應(yīng)商提供了到達(dá)最終用戶的渠道，從而降低了介入公司的杠桿作用（-）互聯(lián)網(wǎng)采購和數(shù)字市場趨向于使所有公司平等地接觸供應(yīng)商，并使采購趨向于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品02互聯(lián)網(wǎng)對行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響現(xiàn)有競爭者的競爭替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者的威脅買家渠道議價(jià)能力最終用戶議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)能力例子：汽車零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)使客戶可以輕松地收集有關(guān)產(chǎn)品的廣泛信息，從詳細(xì)的規(guī)格和維修記錄到新車的批發(fā)價(jià)和二手車的平均價(jià)格。客戶可以在更多購買方式中進(jìn)行選擇，不僅可以選擇本地經(jīng)銷商，還可以選擇各種類型的互聯(lián)網(wǎng)推薦網(wǎng)絡(luò)以及在線直接經(jīng)銷商地理市場從本地?cái)U(kuò)展到了區(qū)域或國家，增加了更多現(xiàn)有競爭者和潛在進(jìn)入者03先行者和合作的神話互聯(lián)網(wǎng)的部署會(huì)增加轉(zhuǎn)換成本并產(chǎn)生強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這將為先行者提供競爭優(yōu)勢和強(qiáng)大的能力？1先行者的神話轉(zhuǎn)換成本網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)隨著轉(zhuǎn)換成本的增加，客戶的議價(jià)能力下降，公司進(jìn)入一個(gè)興起的行業(yè)的壁壘增加。一些人認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)大幅提高轉(zhuǎn)換成本——用戶粘性公司積累有關(guān)客戶購買行為的知識(shí)，提供定制報(bào)價(jià)、服務(wù)和更大的購買便利性實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)上的轉(zhuǎn)換成本可能更低——新的Web技術(shù)正在系統(tǒng)地進(jìn)一步降低切換成本OnePage等內(nèi)容整合工具使用戶能夠構(gòu)建自定義的Web頁面，從許多站點(diǎn)動(dòng)態(tài)地獲取所需的信息買家熟悉一個(gè)用戶界面，不希望尋找學(xué)習(xí)競爭對手的產(chǎn)品買家通常只需單擊幾下鼠標(biāo)即可切換供應(yīng)商PayPal使客戶無需輸入個(gè)人信息和信用卡號碼即可在不同的站點(diǎn)購物更多客戶使用，就可以創(chuàng)造需求方的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并增加進(jìn)入壁壘互聯(lián)網(wǎng)的開放性，通用的標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)議以及易于導(dǎo)航的特性一家公司很難專有的獲得網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的好處但是，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)受制于自我限制（經(jīng)驗(yàn)曲線）特定的產(chǎn)品或服務(wù)首先吸引最能滿足其需求的客戶12隨著滲透率的增長在滿足市場上其余客戶需求這方面的有效性會(huì)降低，從而為具有不同產(chǎn)品的競爭者提供了機(jī)會(huì)。03先行者和合作的神話合作是改善行業(yè)經(jīng)濟(jì)的雙贏手段？2合作的神話形式一：互補(bǔ)形式二：外包當(dāng)互補(bǔ)合作提高了組合產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本時(shí)當(dāng)互補(bǔ)合作使該行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化提高盈利能力降低盈利能力隨著伙伴關(guān)系的激增，公司趨于相似，加劇了競爭公司沒有專注于自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，而是被迫平衡合作伙伴的許多潛在沖突目標(biāo)由于互補(bǔ)品的生產(chǎn)者可能是潛在的競爭者，進(jìn)入的威脅就增加了隨著競爭對手轉(zhuǎn)向相同的供應(yīng)商，購買的商品變得更加同質(zhì)化，侵蝕了公司的特色并加劇了價(jià)格競爭新進(jìn)入者僅需要組裝購買的投入物，而無需構(gòu)建自己的能力，因此降低了進(jìn)入門檻公司失去了對其重要業(yè)務(wù)要素的控制，并且在組件、裝配或服務(wù)方面的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，增強(qiáng)供應(yīng)商的力量04互聯(lián)網(wǎng)競爭的未來1不利影響互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的部署可能會(huì)繼續(xù)給許多行業(yè)的盈利能力帶來壓力消費(fèi)者議價(jià)能力變強(qiáng)影響以廣告為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略2有利影響技術(shù)進(jìn)步將提高盈利能力例：流媒體視頻和更高的低成本帶寬可用性，將使客戶服務(wù)代表或其他公司人員更容易通過他們的計(jì)算機(jī)與客戶直接對話。新老公司的整合+較低的進(jìn)入門檻競爭對手增加、競爭加劇消費(fèi)者對供應(yīng)商的忠誠度下降買家最初對網(wǎng)絡(luò)的好奇心減弱、補(bǔ)貼結(jié)束廣告商的鑒別力增強(qiáng)、網(wǎng)絡(luò)廣告的增長速度放緩廣告商的議價(jià)能力增強(qiáng)、廣告費(fèi)率降低要理解互聯(lián)網(wǎng)長期結(jié)構(gòu)性后果的重要性，不妨考慮一下數(shù)字市場的業(yè)務(wù)：用電子方式將消費(fèi)者和供應(yīng)商聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)采購的自動(dòng)化對消費(fèi)者的好處：交易成本低、更容易獲得價(jià)格和產(chǎn)品信息、方便購買相關(guān)服務(wù)、匯集交易量。對供應(yīng)商的好處：更低的銷售成本、更低的交易成本、進(jìn)入更廣闊的市場、避免強(qiáng)大的渠道。從行業(yè)結(jié)構(gòu)的角度來看，數(shù)字市場的吸引力取決于涉及的產(chǎn)品。市場盈利潛力決定因素：特定產(chǎn)品領(lǐng)域買賣雙方的內(nèi)在力量。如果任何一方集中或擁有差異化產(chǎn)品，它將在市場上獲得討價(jià)還價(jià)的能力，并獲取所產(chǎn)生的大部分價(jià)值。替代品的威脅如果買賣雙方比較容易直接進(jìn)行交易，或者建立自己的專用市場，那么獨(dú)立的市場就不太可能維持高水平的利潤。適度的進(jìn)入門檻一些行業(yè)有幾十個(gè)市場在競爭，買家和賣家分開購買或運(yùn)營自己的市場，以防止任何一個(gè)市場獲得權(quán)力，很明顯，適度的進(jìn)入門檻對盈利能力是一個(gè)真正的挑戰(zhàn)。05互聯(lián)網(wǎng)和競爭優(yōu)勢1獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的方法運(yùn)營效率與競爭對手做同樣的事情，但做得更好。更好的技術(shù)、更好的投入、更訓(xùn)練有素的人員、更有效的管理結(jié)構(gòu)……戰(zhàn)略定位向客戶提供獨(dú)特的價(jià)值，以不同于競爭對手的方式行事。提供一系列不同的服務(wù)或不同的后勤安排……公司更難保持運(yùn)營優(yōu)勢，但也為實(shí)現(xiàn)或加強(qiáng)獨(dú)特的戰(zhàn)略定位創(chuàng)造了機(jī)遇互聯(lián)網(wǎng)以截然不同的方式影響運(yùn)營效率和戰(zhàn)略定位2運(yùn)營效率簡單地提高運(yùn)營效率并不能提供競爭優(yōu)勢公