工程項目管理與控制

工程管理中心：李世康2009年12月21日重慶龍湖內部講座：一、項目概論

1.項目的定義（1）項目的本質特征是一系列工作的組合是一種必須完成的、臨時性的、有限的任務過程具有特定的目標必定在一定的約束條件下進行必然消耗或占用一定的資源（2）項目的定義：在一定的約束條件下，具有明確目標的一次性任務或事項。2、項目的必備條件

構成一個項目，必須具備如下4項基本條件：（1）是一個系統的有機整體；（2）具有明確的目標；（3）具有明確的起點和終點；（4）具有資源條件的保障與制約。3、項目周期（3）項目經營使用期：項目交付使用后的一段時期。其主要工作內容因項目性質不同而有很大區別。生產經營（產品的設計、生產、推銷）；經營管理（市場推廣、經營）物業管理（服務、管理）4、項目策劃（3）項目策劃程序

捕捉、利用、創造市場機會市場研究環境信息前提與假設項目構思構思篩選市場調查與預測資源調查、資源分析競爭對手分析消費者分析市場狀況分析產品分析自有資源資本分析社會資源資本分析構思再篩選完善項目概念方案策劃產品市場營銷策劃市場營銷策劃二、項目管理

1、項目管理的定義

2、項目管理的內涵（1）是一種管理方法體系。（2）是以項目目標實現為核心的管理活動。（3）是團隊活動。（4）貫穿于項目的全過程。（5）涉及項目的各環節。項目管理的內涵1（全過程、各環節）DM-

開發管理DevelopmentManagementPM–項目管理（建設管理）ProjectManajementFM–設施管理.物業管理FacilityManagement項目前期項目實施期準備設計施工項目使用期運營商FM開發商DMPM設計方PM承包商PM供應商PM投資商DMPMFM項目管理的內涵2（全過程、各環節）

施工階段設計階段工程建設監理

項目管理

項目全壽命管理使用階段物業管理

項目建設的全過程管理決策階段項目前期策劃與管理項目管理的內涵3（全過程、各環節）

項目構思和設想決策—開始實施項目完成—開始運營報廢—拆除運營階段實施階段決策階段項目管理PM開發管理DM物業管理FM保修期(1-2年)FMLMLM3、項目組織

（1）組織：各生產要素相結合的形式的制度。前者表現為組織的結構，后者表現為約束和激勵組織成員的各種規章、制度。（2）項目組織結構形式：項目要素相結合的形式和制度。取決于項目性質、項目存在和運行的內外環境條件。常見的有如下幾種形式。職能式組織結構：按經營管理職能劃分部門，實施專業化管理的組織結構形式。任何一個項目均可作為某職能部門的一部分（或一個下屬部門而存在）。項目式組織結構：從公司職能部門中分離出來的、相對獨立的、以項目的目標實現為主要目的組織形式。矩陣式組織結構：在職能式組織的垂直層次結構上，疊加了項目式的水平層次結構。視項目具體的環境條件和項目自身的性質，采用多種形式（強矩陣式、平衡矩陣式、弱矩陣式）。混和式組織結構：在同一公司、同一時期，同時存在職能式組織結構形式的項目和項目式組織的項目的結構形式。4、項目組織結構形式的選擇5、工程項目管理組織（1）項目小組和項目經理部工程項目通常按項目的大小設立項目小組或項目經理部項目小組：中小工程項目的管理組織，由項目經理、專業工程師（土建、機電等）、財務、行政、公共關系等職能管理人員構成。項目經理部：大型及特大型項目的管理組織，由項目經理及各職能部門（計劃部、工程部、市場部、合同部、公共關系部等）構成。（2）項目經理部組織設置的運作任命項目經理；明確項目任務、資源條件、期限、責任、權限；研究組織架構、部門設置、權力及資源配置、管理與決策程序；職能分工、人員配置、責任及權限劃分、任務分配；信息系統設計、溝通與交流渠道設計；制度建設、人員招聘、人員培訓等；機構試運行、調整、優化。（3）項目經理項目經理是項目管理的核心，是項目成敗的關鍵。項目經理主要職責：對公司：保證項目目標與公司目標的一致性；恰當地控制與管理公司對項目配置的資源；及時有效的向公司領導層匯報項目進展情況。對項目：為項目成員提供良好的工作條件和氛圍，對項目成員業績進行考核與獎懲；對項目的計劃、實施、控制與風險防范負責，保證項目目標的實現。

三、項目控制

1、控制（1）控制的基本概念對活動過程進行檢查、衡量、評估和糾正，以確保活動目的得以實現的管理過程（2）控制過程計劃與標準的制定成效與實績的評價偏差的糾正

（3）有效控制確保計劃實施偏差及時糾正風險得以防范或避免

2、項目控制

項目控制的依據（1）文件資料：設計文件、預算文件、合同文件、計劃文件（2）統計資料、財務報表、問題報表、檢查記錄（3）法規文件項目控制程序（1）制定標準（2）收集信息（3）鑒別偏差（4）分析原因、制定措施（5）落實任務房地產開發項目成本管理與控制

為什么項目成本往往會超出預算項目成本管理的內容與方法

項目成本控制的內容與方法項目控制系統的建設（一）為什么項目成本往往會超出預算

1、不準確的成本估計*遺漏、缺項*單價不準確*工程量不準確

2、不規范的控制方法沒有控制標準沒有規章制度沒有管理與控制程序沒有責任制沒有準確而即時的信息

3、其他因素設計變更（規劃、結構、裝修）材料、設備變更施工工藝變更工期變更（天氣、工藝、組織、材料及設備）法律、法規（稅、費、利率、其他）突發事件（三）項目成本控制的內容與方法

1、成本控制的依據項目成本估算（預算）工程進度表現金流量表、累計費用表資源消耗（占用）圖

2、成本控制的方法

（1）成本績效分析法用以確定項目成本費用是否在預算之內，工作績效是否與實際成本保持一致的分析方法。

利用4個相關成本指標來計算成本績效∶

TBC：總預算成本（項目或子項目）

CBC：累計預算成本（從項目開始計）

CAC：累計實際成本（從項目開始計）

CEV：累計盈余量（從項目開始計）

盈余量：用以描述實際工作績效價值的指標（CEV=實際工作量×單價=TBC×完工比率）

將CAC、CEV、CBC繪制在同一圖中（累計費用曲線），將會很直觀地觀察到項目（子項目）成本計劃執行情況。

成本績效指數：用以描述成本效率的評價指標，為累計盈余量與實際成本的比值。

CPI=CEV/CAC

上例：至報告期止（第8周）

CEV=54萬元

CAC=68萬元

則該項目至報告期的成本績效指數為CPI=54/68=0.79，即每一元的支出，僅實現了0.79元的盈余量。

成本差異：累計盈余量與累計實際成本的差額。

CV=CEV-CAC該項目至報告期的成本差異為CV=54-68=-14，即工效值比實際成本少了14萬元。成本預測：按實際發生數預測項目完工成本（FCAC）假定未完工部分將按目前的效率進行，則該項目的預測成本為：FCAC=TBC/CPI（總預算成本/成本績效指數）FCAC=100/0.79=126.582（萬元）超預算126.582-100=26.582（萬元）假定余下的工程將按預算進行，則該項目的預測成本為：

FCAC=CAC+（TBC-CEV）累計實際成本+（總預算成本-累計盈余量）

FCAC=68+（100-54）=114（萬元）超預算114-100=14（萬元）*按重估價所有未完工程成本進行預測，則該項目的預測成本為：

FCAC=CAC+重估剩余工程成本

（2）掙值法（偏差分析法）：分析項目目標實施與目標期望值差異的方法。通過度量和計算已完成工作量的預算費用、實際費用和計劃工作的預算費用判定計劃實施進度和費用偏差。

*

凈值按單位預算價格計算出來的實際完成工作量費用之和（實際工程價值、即已完工程預算費用）

BCWP=已完成工作量×預算定額（單價）（BCWP相當于上述累計盈余量CEV）*偏差

CV（費用偏差）=BCWP-ACWP（已完工作實際費用）（ACWP相當于上述累計實際成本CAC）

SV（進度偏差）=BCWP-BCWS（計劃工作預算費用CBC）（BCWS相當于上述累計預算成本）*評價曲線將ACWP、BCWP、BCWS三條曲線繪在費用曲線上

費用（以實物工程量、工時或金額表示）計劃完竣工費用差異成費用ACWP

竣工進度

BCWS

差異

BCWP

檢查日期計劃完成日期完工日期（時間）分析與評價判定費用偏差及進度偏差狀況

CV〈0：超支

SV〈0：落后于進度計劃判定未來發展趨勢分析原因，采取措施（3）項目審查（項目評估）按實施計劃及實施狀況對項目實施效果進行的全面審查與評估。①目的

發現已發生或尚未發生，潛在的問題評價項目實施績效分析原因尋找改進措施

項目審查的頻次依需要而定，通常進行如下三次：*項目初始審查：在項目開始后大約一個月內進行。主要關注項目計劃的制定，下達、工作標準、工作制度的編制，項目人員和組織機構建設。*項目進展審查：在項目進行過程中，定期或不定期地進行。主要關注項目績效、計劃的合理性、風險及潛在風險、財務狀況、進度、質量等。*項目完成審查：在項目完成前4-6周進行，主要針對項目完成情況進行全面的評價。

③基本程序

成立項目審查小組分工編制審查計劃

分析項目計劃和各種報表、數據

設計調查表

建立審查標準

建立項目審查數據庫

進行調查

分析問題

編制審查報告

審查總結（三）進度控制的程序

1.檢查、審核、報表、合同、預算、計劃

2.分析原因、責任

3.研究糾偏方案：成本費用后續工期要求施工工藝預定工期合同

四、房地產項目質量控制（一）質量控制內容１.前期質量控制內容２.決策質量控制內容