如何進行目標管理營運規劃部

經營規劃分析

流程管理

資訊應用管理

運營流程分析、制定流程執行推動、執行運營安全監控、指標分析品牌經營效益分析業績目標管理、執行跟進預算管理重點業務項目實施、跟蹤系統運行維護、管理業務需求系統分析系統功能優化、延伸營運規劃部--職能定位發展歷程目標管理經營數據匯總、統計業務流程管理系統維護為經營計劃順利實現和改善經營結果提供多維度立體分析合理管控業績目標、商品采購，使其匹配于整體生意模型并富有挑戰力提升效率、控制經營風險，增強企業核心競爭力戰略規劃銷售業績通路數量虧損通路占比2009年生意目標：56億2006年VS2008年21億49億，成長率133%911家2328家，成長率156%34%45%，比例上升11%經營中容易出現的問題目標預估業務部業績實現零售部期貨采購商品部業績達成率低庫存指標異常利潤損失銷售預期過于樂觀新開店預估其實并不太確定品牌公司采購壓力增加基礎庫存資源優化整合--

解決、平衡經營中常見的問題1、整合各業務職能，提升綜合運營效益2、有效整合全區資源，實現效率和利潤最大化3、把握經營發展方向，部署年度戰略規劃，提供決策支持經營策略分析損益指標跟蹤業績達成跟進采購總量規劃銷售趨勢預估目標合理設定營運規劃部目標設定流程年度規劃目標、季度調整目標相互結合、共同指引經營方向原有店柜成長率折扣通路占比低產店比例品牌經營坪效目標結構評估目標管理工具目標分析套表目標系統工具目標考核機制目標分級考核-達成率&差異率并重虧損通路跟蹤考核目標管理體系規劃目標的制定生意成長幅度？未來經營重點？新開店數量？2010年？目標制定合理性？原有店成長率單店產量通路結構合理性1、店鋪利潤率2、虧損通路比例（凈利潤率）3、低產店比例4、新開通路預估業績準確率YN規劃目標

原有店業績新開店業績品牌經營健康度評估規劃目標制定思路預算管理

通路預算管理

期貨采購計劃（OTB）管理費用額度營運規劃部預算執行跟蹤業務發展部新開店立項及改造申請總額度內財務模型校驗費用標準評測財務預算新開店信息+改造店計劃要點說明：1、規劃目標最終決定著預算分配方案2、健康度評估幫助通路預算投入--用之有道3、只有不斷提高經營效益，才能夠得到更多的資源支持4、預算管理需要自上而下，合理、統籌分配5、嚴格執行預算，預算外事項不予批準超出總額度財務部提示和預警通路預算管理--

資本性支出OTB總量制定期貨采購計劃(OTB)管控體系各區部商品部總部商品部總部營運規劃部根據各區部存銷趨勢分析，評估商品運作健康度平衡各區部資源情況，保證訂單最優分配方案根據訂單分配額度執行采購科學訂貨，保證期貨訂單質量各區部訂量分配采購執行平衡各項指標間的風險與偏差，實現總量的合理規劃與調控綜合分析品牌經營趨勢，結合品牌公司業務政策規劃OTB總量區域總部區部案例分享（一）09Q3NK期貨采購情況背景：1、存銷比指標偏高，所以OTB對比08年同期-30%成長2、品牌公司給各區部很大訂單壓力；3、區部間情況差異很大，個別存銷比健康的區部擔心自己訂量不夠，想多訂點貨。我們的決策過程：1、以健康為前提，整體存銷比嚴格控制在5以內，堅決控制采購總量上限，拒絕個別區部的加單要求2、統一行動，由總部集中與品牌公司談判3、強調整體優勢，進行各區部間資源整合，制定區域間貨品調劑方案，在通路上、庫存上進行資源互補取得的結果：品牌公司認可了我們的訂量，同時，采取“以舊換新”的方式，通過舊貨回收來換取新貨訂單存銷比預測（健康值）庫存貨齡結構健康度+業績結構組成（正價%+折扣%）正價%=期貨采購量換算依據期貨采購總量評估決定各區域采購總量計算評估&分配銷售達成趨勢預估區域總部營運規劃部區域總部商品部

OTB總量分析示意OTB制定需要動態評估：業績達成趨勢動態預判存銷比指標滾動預估業績結構動態調整（正價%+折扣%）案例分享（二）09Q3PUMA期貨采購情況背景：1、存銷比指標偏高，正價店鋪生意大幅下滑，達成率差。我們的決策過程：1、預估銷售業績達成只有85%，帶來存銷比的上升2、OTB大幅下降，進銷比0.53、分析市場銷售趨勢，制定店鋪轉型方案，針對正價銷售大幅下滑的情況，則加大促銷活動銷售比例，來出清庫存4、與品牌公司爭取特價貨品資源取得的結果：控制了庫存的進一步惡化，同時以優惠的特價貨資源大幅拉低了成本，通過促銷活動擴大業績，在促銷的同時毛利率不降反升，目前達到40%。小結目標管理通路預算管理OTB管理123---現狀決定預估---效益決定資源分配---控制與協作并行個人感言

1、是一雙穿針引線的巧手，貫穿連結、強調整體；2、嚴