XXXX有限企業管理團體與企業全部者間經營管理協議書（）甲方:企業全部者甲方組成組員:乙方:管理團體乙方關鍵組成組員:一、總綱協議雙方本著企業長遠發展目標和企業利益最大化標準,科學有序地完善企業運行機制。抓住市場有利時機,既要立刻取得短期經濟利益,又要著眼于企業長久發展計劃,不停增強企業關鍵競爭力。協議雙方必需恪守各自承諾,充足推行自己責任和義務,以期圓滿完成協議對應條款。目標和目因為企業發展階段處于初級階段,各方面均難以實現量化,很多產品均處于不確定狀態。再者,因為企業資責問題存在,市場極難估計。所以,本年度目標不做具體量化,但以現在狀態為基礎,提出實現企業整體利益最大化為目標激勵機制。即:企業保值增值、企業可連續發展、超額利益雙方共享。雙方利益分配本項所指之利益是指企業本年度內可分配利潤,具體計算方法和說明以下（根據企業會計準則和財會法規實施）:可分配利潤=年度營業收入（以回款為準）-銷售費用-制造成本-管理費用-利稅-留存公積年度營業收入=本企業所屬范圍內正當收入（銷售收入及其它非主營業務收入）。銷售費用=年度銷售總額（以回款為準）X10%制造成本=材料成本+直接人工管理費用=管理及輔助人職員資+多種分攤（水電等）+車輛費用+固定資產折舊+辦公后勤費用+職員福利等（注:交通企業及其她非奧邦機械企業駐廠人員所產生水電費、車輛費等按百分比扣減）固定資產折舊:基礎設施50年平均折舊,設備類平均折舊。留存公積=稅后利潤X(10-15)%可分配利潤分享表利潤分享人可分配利潤（A）分配百分比A≦250萬以內250萬<A≦500萬A＞500萬企業全部者Ax50%250x50%+(A-250)x55%250x50%+250x55%+(A-500)x60%經營管理團體關鍵組員Ax50%250x50%+(A-250)x45%250x50%+250x45%+(A-500)x40%經營管理團體分享可分配利潤進行二次分配,包含關鍵團體組員直接分成、其她管理人員績效獎金、優異一線職員獎勵等,具體情況視可分配利潤額度再定。雙方責任和義務為了確保企業正常發展,為了全方面順利落實本協議精神,甲乙雙方必需負擔各自責任,推行各自義務。在實現企業保值增值、完善企業管理機制、增強企業關鍵競爭能力基礎上,確保雙方利益最大化。本協議要求雙方基礎責任和義務以下:甲方責任和義務1.甲方必需承諾給予乙方充足企業經營管理權,不得嚴重干涉企業正當正常經營管理行為;2.甲方必需給予乙方本年度企業經營所需要運作資金支持（資金到戶）,必需給予乙方財務賬戶資金正當合理使用權（見《企業各類單項資金管理審批權限一覽表》）;3.甲方必需給予乙方對于財務部門共同管理權,以使雙方在財務方面透明地處理相關問題;4.甲方必需給予乙方企業經營管理過程中相關人力資源管理充足授權;5.雙方必需在研發及新產品開發方面達成一致意見。甲方承諾新產品開發必需適度規模,不能因新產品開發活動嚴重影響正常定型生產活動實施。（1）新產品研發人力資源投入必需適度,工程技術人員不得超出企業技術隊伍人數和質量30%;（2）新產品研發試制負荷不得超出企業當初產能15%;（3）新產品研發投入占用不得超出正常運作資金20%（附加投入不在此例）;（二）乙方責任和義務1.乙方必需嚴格依法開展企業一切經營管理活動;2.乙方確保企業保值增值,并不停提升企業管理水平和技術關鍵能力;3.乙方必需確保在全部企業經營活動中,遵照長久目標和短期效益相結合標準,不得急功近利,損害企業長遠利益;4.乙方必需負擔企業經營過程中財產、職員安全、健康管理責任;5.乙方必需確保在企業發展并取得正向效益同時,合適提升職員整體待遇;6.乙方確保在取得企業經濟利益同時,不得有損企業社會效益（商譽、人脈、公共關系等）;乙方經營管理概要依據企業發展階段及甲乙雙方協議后改變,乙方對新環境下經營管理思緒簡略計劃以下（具體計劃另行制訂）:組織重新構建1.新組織架構考慮到經營環境改變,為了逐步實現定量化績效考評,規范整體技術行為及制造工藝,強化品質管理力度,本年度組織架構重新進行調整。成立一體化技術中心,取消總調度崗位,成立以總經理直接領導和PMC部督導生產體系,成立總經理直接領導獨立品質控制部門。新組織架構見附件1.關鍵崗位匹配部門崗位人員匹配等級人數備注總經理室總經理總經理級1總助副總級1總助主管級1行政主任主管級1兼職人事主任臨時兼任待招行政后勤4-5銷售中心銷售總監1特聘兼職銷售經理經理級1銷售助理通常干部2技術中心總工程師副總級1項目經理經理級1幫助總工主管級1主管級1主管級1電控工程師主管級11技術員通常干部4資料管理員通常干部1待招PMC部經理兼職調度兼職采購員通常干部1計劃文員通常干部1計劃考評員通常干部1待招品質部主管主管級1檢驗員通常干部1待招裝配車間主任主管級1裝配技工技工XX噴漆工技工2機加工技工2鉚焊車間主任主管級1鉚焊工技工XX下料工技工XX電裝車間主任主管級1電氣技工技工XX注:生產作業職員依據需要立刻補充。各部門及崗位工作職責（另行下發）職員激勵機制管理團體和其她職員一樣,現有工資不變,部分干部和職員工資在2月底前合適進行調整,經調整后工資本年度不再改變。其工資結構中績效工資專門用于月度績效考評浮動工資,依據考評結果而定。班組長以上管理干部考評實施月度積分制,根據已經頒布《輔助管理人員績效考評措施》每個月進行公開考評,作為年度總考評依據。年度總評結果直接與年底獎勵掛鉤。銷售團體激勵機制銷售團體包含兼職銷售總監、營銷經理、銷售工程師、營銷文員等,根據銷售費用分成（銷售額X10%）實施包干,其中與交通企業及其她內部銷售只分成銷售額1%,由銷售總監依據業績給予分成,多銷多提,上不封頂,下不保底（基礎工資保持現實狀況）。但用于銷售渠道建設、企業形象宣傳等營銷拓展工作費用不得低于銷售費用分成30%。通常管理干部和關鍵輔助人員實施年底雙薪模式,但需要進行月度和年度考評,根據考評結果給予獎勵,特殊貢獻者給予額外嘉獎。對于月度考評,其結果直接與績效工資掛鉤,月度核實。對于工程技術人員,如有項目,能夠進行采取項目分成與年度績效考評雙軌進行,就高不就低。項目分成是指,新產品銷售后,兩年內按該產品銷售額度逐臺（回款后）分成3%。但假如年度內售后服務費用超出本產品銷售額度5%時,分成取消。月度績效考評與通常干部同時進行。一線作業職員根據績效考評表進行逐月進行,直接與績效掛鉤。質量考評根據《質量獎懲制度》同時進行。與XX企業關系XX企業屬本企業弟兄企業,本企業有義務支持該企業生產運作。乙方承諾給予XX企業以下優惠支持。XX企業從XX企業購置設備及配件,XX企業負責其對應售后服務。XX企業對XX企業銷售價格按“成本價X135%”計算（不含稅）。售后服務差旅費用由XX企業實報實銷,并收取300元/人天勞務費;XX企業駐廠人員膳食費按人天10元收取;甲方需為乙方提供其她資源甲方需為乙方提供采購用車1部、接送車2部、總經理及辦公用車1部,累計四部車（此4部車由乙方全權使用和維護管理,不受其她人員制約）。其中現在采購用車已經破舊,期望更換。銷售用車另配;甲方同意乙方使用現有工廠內原有生產和生活設施;對于因生產需要或企業發展需要新增固定資產,其資金仍然由甲方出資,投入使用后按折舊年限進行折舊,此項投資不列入承包核實。本承包周期結束后,留存公積金,將被優先用于此項支出。銷售價格政策銷售價格政策遵照長遠利益和短期經濟效益相結合基礎標準。根據下表價格標準實施。不然,必需經甲乙雙方共同研究決定。新機型銷售價格依據市場情況雙方議定,但不得低于成本價160%（對于第一臺樣機處理例外）。車型名稱型號整裝市場指導價格備注45--5335--4065--7245--5070-8048-5570-8050-5595-10565-706-713-1418-2022-2715上述價格均不含運費,車輛價格只限所指定底盤,如更改底盤,價格會有改變。多種設備銷售價格表單位:萬元RMB財務管理甲乙雙方共同享受財務部全部包含承包范圍內賬務共同管理權、核查權和知情權。財務部每個月必需如實報出《資產負債表》和《利潤表》,并經甲乙雙方簽字確定。必需時可編制《現金流量表》作為企業管理參考。1.財務部必需嚴格根據《會計法》和《企業法》開展一切財務活動;2.財務部必需科學地計劃成本及費用科目,合理歸集和分攤成本和費用,實現產成品、半成品、在制品單位核實;3.財務部必需嚴格界定時間費