中基層管理干部核心管理技能提升訓練華拓科技不想當將軍的士兵不是好士兵

不想當經理的管理人員不是好的管理人員一個真實的故事：兩年年輕人一起到一個工廠打工，A高中畢業，B初中畢業，進廠后一個月，A擔任組長，B是員工。B默默無聞，總是認真工作，不斷地向別人請教和學習，期望有一天象A一樣當上組長，一年后，B當上組長，A還是組長。B工作更努力了，同時參加夜校的學習，下班后也在琢磨工作上的事情，A嘲笑B太認真，“象我們這樣的條件當組長就不錯了，丑小鴨還想變成白天鵝”。B不予置否，仍一如既往地鉆研工作業務和管理技能，期望有一天能象經理一樣參加總經理召開的會議，五年后，B被任命為公司副總經理，A還是一個組長。

有什么樣的思想，就有什么樣的行動，行動創造自己的未來。心態決定人生。對培訓的看法，不同態度不同結果：培訓課程綱要一、中基層干部的角色與職責、能力與要求二、培養中基層干部的組織與目標達成能力三、培養中基層干部的責任意識與執行能力四、溝通能力---管理的核心五、造產品前先造人──員工的培養六、一線現場管理七：生產過程控制管理八：中基層干部自我革新能力培養一、1、中基層管理者的定位經理/廠長中基層/班組長管理人員一般員工層經營決策檢討實施執行操作利潤概念技能業務技能人員管理技能高層管理者基層管理者中層管理者同事下屬上司同學朋友夫妻父母領居客人棋友舞伴子女人在社會中的角色角色認知－社會中角色將會決定角色將會決定你的行為你的職責你的工作關系你的位置角色認知——企業中作為上司作為下屬作為同事角色認知——作為下屬你的職權的基礎是上司的任命或委托，你對上司負責是上司的代表，你的言行是一種職務行為站在上司的角度執行上級的決定基本準則角色認知——作為上司管理者領導者游戲規則的制定者和維護者制定者和維護者角色定位執行并持續的改善“三現”的現場主義員工培育與指導領導和激勵員工品質與成本管理目標和效率管理有效溝通角色認知－基本技能如何培養自己成為杰出的中基層管理人才出色的管理人員應具備的能力我是什么角色？2、管理人員工作行為方式調查不善于管人單干，不善于建立有效的工作網絡、工作團隊一把抓得過且過沒有分析和預防3、思考題清楚明白你所擔當的角色的職責中基層干部的職責有那些？

職責范疇1、人員管理、設備管理、物料管理、作業方法管理、環境管理2、質量管理、成本管理、交期管理、安全管理、士氣管理3、輔助上級工作：匯報工作、反映情況、提出建議紀律、勤怠、人事來料、半成品、成品PC、空調錄入要求、樣本6S報告、聯絡、商談思考：報告、聯絡、商談1、報告：2、聯絡：3、商談報告、聯絡、商談1、報告：①讓上司了解現狀/進度，橫向縱向調整

②定期、定時報告/臨時報告/異常報告2、聯絡：①信息共享，不漏一人，使團隊同步工作

②會議/電話/小型集中/MSN/E-mail/書面通告、等3、商談：①對事不對人，對結果負責，謀求雙贏

②個人/團隊；部門內/部門間；同級/上下級、等4、要求---中基層管理人員---工作必需的管理意識5、基層管理人員應具備的管理能力基層管理人員應具備哪些管理能力1.2.3.4.5.主管應具備哪些管理能力1.思考力：分析問題與解決問題2.親和力：如何對待下屬和員工3.遠視力：具有長遠的眼光，預測與預防4.應變力：快速地應對處理5.執行力：貫徹執行工作和指令6.決策力：做出正確的判斷7.協調能力：協調處理部門內和部門間的工作8.統籌能力：統攬全局、指揮運作5、基層管理人員應具備的管理能力6、要求---管理的三項基本原則A、“個人影響力”原則

個人影響力：讓員工自愿地去做某事---職位影響力：讓員工不得不去做某事---B、“執行、執行、再執行”原則

執行—從計劃到結果的推進器---將管理技能轉化成一種規范的、準確的、熟練的行為習慣和本能---C、“一手抓業務、一手抓管理”原則

優秀主管既懂業務又懂管理---管理人員如何去樹立個人影響力？個人魅力職位權力執行力制度化、文書化、確認監督專業技能+管理方法項目職務權力影響力來源范圍大小法定職位，由組織帶來和規定完全依靠個人的素質、品德業績和魅力而來受時空限制，受權限的限制不受時空限制，可以超越權限，甚至超越組織的局限確定1-0，不因人而異不確定，因人而異，同一職位上的經理，有的人有影響力，有的人沒有權力與影響力的差異項目職務權力影響力方式效果性質以行政命令的方式實現是一種外在的作用自覺接受，是一種內在的影響服從、敬畏，也可以調職、離職的方式逃避追隨、信賴、愛戴強制性地影響自然地影響權力與影響力的差異建立影響力的八大規則一顆“公心”成為“領頭羊”言必行、行必果預見性煽動性堅持親和力關心下屬7、要求---管理人員應具備的涵養主管應當具備什么樣的涵養？我們可以引用《孫子兵法》中的五個字：智、信、仁、勇、嚴。智（智慧）：要有過人的智慧，能做出正確的判斷與合理的決策←

不停的學習和總結經驗。信（威信）：要言出必行，說到做到，令行禁止

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建立威信；要信賴屬下，給予機會與償試，授權+目標+教育引導+培訓+確認跟催

?

進而獲得部屬的信賴。仁（仁德）：要有仁德，待人要寬厚，要愛護和關心部屬，幫助部屬克服工作與生活中的困難，但不要惹緋聞。勇（勇敢）：要有做事的勇氣，能下決斷，并且有魄力地執行任務，并對結果負責，不畏閑言閑語或威逼利誘。嚴（嚴明）：要嚴守公司紀律，尊重公司制度，同時要賞罰分明：目標+教育引導+確認跟催+績效。8、要求---成功管理人員的八項準則（1）明確的目標（2）做正確的事（3）合作致勝（4）積極的心態（5）溝通無極限（6）以主人自居（7）在客戶身邊（8）追求卓越案例分析與討論（一）閱讀以下員工與主管共事經歷的敘述，然后回答問題。案例一：“幾年前，我在一名‘鐵腕’主管手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我連班都不想上，更不要說在那兒做什么事情了。每逢周一，他就會批評上周某個人的工作；下一個星期，又會輪到別的什么人”。

1、你認為這些主管、組長在管理上存在什么問題？2、你能從上述案例中學到什么？學會正面激勵強迫壓制型案例分析與討論（一）閱讀以下員工與主管共事經歷的敘述，然后回答問題。案例二：“我碰到的主管是個小心眼，常常打聽員工向經理說了什么，毫無主見、凡事求穩的人，好象從來不會嘗試任何新的東西，當遇到經理責備時，他從來不會站出來為你講話。

1、你認為這些主管、組長在管理上存在什么問題？2、你能從上述案例中學到什么？①明哲保身，得過且過，缺乏責任心，不關心下屬②沒有管理方法，沒有自信，也不去學習管理技巧，搞旁門左道學習管理方法雞眼肚腸型不搞打聽主義案例分析與討論（一）①缺乏責任心，沒有堅守崗位，明哲保身，得過且過②沒有改善意識，沒有三現主義，不能發現問題，品質意識淡薄給與目標管理得過且過型確認跟催+績效案例分析與討論（一）閱讀以下員工與主管共事經歷的敘述，然后回答問題。案例四：“白天我陪組長玩了一天，上晚班時，我就在車間睡覺了，組長也沒說什么，后來機器發生故障，由于未及時停機，出現很多不良品，我偷偷當報廢品處理了”1、你認為這些主管、組長在管理上存在什么問題？2、你能從上述案例中學到什么？①吃人嘴軟，拿人手短，缺乏責任心，沒有原則性，②沒有確認監督，沒有不良分析，未建立不良報損制度，沒有改善和員工貼心，但要保持適當的距離哥們義氣型對員工關心，但不損及目標?制度9、管理人員的類型分析類型具體表現生產技術型技術業務能手，但缺乏人際關系協調能力，工作方法簡單，常常用對待機器的方法對待員工唯命是從型強調絕對服從，對上級是忠心耿耿，而且毫不懷疑與抗拒，但也絕不會主動做事，一切聽從上級的指示，不求有功但求無過。往往缺乏創新和管理能力大撒把型不樂意做管理和監督，做一天和尚撞一天鐘，工作得過且過，沒有責任心，采取無為而治的做法，徒有虛名勞動模范型工作能踏踏實實，勤勤懇懇，只知道自己做事，不會管理員工，不適合擔任領導工作哥們義氣型對待員工常常稱兄道弟，講哥們義氣，在工作中感情用事，缺乏原則性，不能發揮主管應有的作用強迫壓制型固執守舊、過分壓制員工，害怕員工威脅他的地位教練型即有技術又懂管理，注重培訓員工和班組團隊的建設，有明確的目標意識，主動發現并解決問題分析：自己及身邊的同事是屬于哪一類型？?對下屬若即若離、不損制度?學習管理方法、總結經驗?學會檢討和提出建議，沒主見就沒有進步?目標+確認監督+績效?授權+教育培訓+確認監督?學會正面激勵?OK！二：培養中基層干部的---組織與工作目標達成能力1、管理人員的五項功能團隊

目標組織用人指揮規劃控制1、規劃——確立工作目標、制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的團隊去完成企業目標3、用人——敢于授權，及選擇最合適的人，并激發其最大潛能。4、指揮——加強團隊內和團隊間的協作去達成工作目標5、控制——通過設定各項標準，在目標和結果之間進行必要的調整和控制。1、管理人員的五項功能問題討論1、根據管理人員的五項功能，談談你是如何來開展和實施工作的？2、如何更好地組織班前會、班后會，該留意哪些事項？?QCD，

4M1E，5W2H，PDCA，FMEA，IFC，IE，Cycletime，QC7道具，6Sigma……?早會：1+3+1，叮嚀教育（三八精神）?晚會：組長以上，當天總結+問題分析

＋來日生產任務+來日安排

一個有效的領導者最主要的能力就是做好他必須做的工作，其余借助有效的授權來完成。

----美國前國務卿基辛格?什么是自己必須做的工作？其他人無法取代的、重要的、決策性的工作?不授權自己會有什么后果？表現①：眉毛胡子一把抓表現②：忙碌，不能享受生活表現③：丟三落四，虎頭蛇尾表現④：不能完全達成下達的目標表現⑤：下屬沒有積極主動性惡性循環授權是什么是通過別人來達成工作目標授予權力，而不是將責任推給下屬讓下屬擁有恰好完成工作任務的適當權限和自主能力決策權的下放3：授權的意義1。授權可以讓主管有充裕的時間來分析、處

理更關鍵、更主要的工作。2。更重要的是可以培育被授權者的工作能力。3。通過授權能令被授權者有更大的責任感，

充分調動工作的積極性與自主性。

被授權者要能達到執行授權工作的能力與品格。

授權必須明確工作的職責范圍。

授權必須明確被授權者權限。

要做有效的監督，以制約濫用職權的行為。

設定績效標準。

制訂控制系統。

對授權者應該給予職前訓練以及協助。

避免過度的監督。

嘉獎工作出色的被授權者。

授權以后，主管要負最后的責任。能力、責任、權力、利益四者之間應該建立一種平衡關系。4：授權的十大原則與步驟授權的五個層級第一級：指揮式（等待指示）第一步第二級：批準式（請示，一事一議）第二步第三級：把關式（建議，批準后行動）第三步第四級：追蹤式（先斬后奏）第四步第五級：委托式（獨立行動，報告結果）第五步授權的改進改進一：必須授權的改進二：應該授權的改進三：可以授權的改進四：不應授權的改進一：必須授權的授權風險低經常重復下屬做得更好下屬能夠做好必須授權的改進二：應該授權的下屬已具備能力有挑戰性，但風險不大有風險，但可控應該授權的改進三：可以授權的一般由經理自已做有較大風險能鍛煉下屬可以授權的改進四：不應授權的特征一：需要身份特征二：設定標準特征三：重大決策特征四：人員甄選、考核、獎懲特征五：簽字權5-1：目標管理的六個特征共同參與制定與高層一致可衡量關注結果及時的反饋與輔導以事先設定的目標評估績效目標管理的兩個層面：管理制度管理技能

1、正確理解公司的整體目標，并向下屬傳達共享；

2、制定SMART、經過挑戰可以達成的、本部門或班組目標；

3、檢驗目標是否與上司的目標一致；

4、列出可能遇到的問題和阻礙，檢討相應的解決方法；

5、列出實現目標所需要的技能和授權；

6、列出為達成目標必需的合作對象、內容和外部資源；

7、確定完成目標的日期（期限）、責任者、確認者；

8、文件化、揭示出來讓所有人看得見；5-2：目標設定的八個步驟時間性合理性責任者設定目標的SMART原則Specific

明確具體的Measurable可衡量評估的Attainable可達成的Realistic現實可行的Timed有時間限制的5-3、從目標到計劃計劃的要素：5W2H，應當指出誰(Who)要做什么(What)，什么時候(When)，什么地點(Where)，怎樣(How)來做,以及需要多少成本（howmuch)來達到工作目標。計劃是落實目標、實現目標的重要環節，為什么你常常感到“計劃趕不上變化”，不能按計劃推進呢？請從以下六個方面核查。（1）使用5W2H，使計劃清晰；（2）列出完成計劃的“瓶頸”和解決方法；（3）計劃有無彈性；（4）是否列出優先順序、輕重緩急（5）向員工表達工作標準和期望了嗎？（6）事先同合作者進行充分溝通了嗎？

工作目標詳細的行動計劃6、目標如何來實現

任何目標管理不會自動實現目標要“量化”在每一月（周、日）和每一個過程里。“量化”指時間、貨幣、單位數量的換算目標制定后要從“細節”上尋求“方法”，只有當每一個“細節”都能得到解決和實現，整體目標才能順利地實現。

如在生產過程中，為了提高生產效率，我們采取如下措施： 動作研究+省工原理標準步驟+嚴格要求科學方法+效率改善千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標7.RESPONSIBILITY崗位別目標管理利用PDCA達成工作目標與提升績效8。從計劃----到實施P：Plan經過挑戰可實現的目標計劃、內容、擔當、期限C：Check定期確認、跟催計劃、內容、擔當、期限D：Do三現主義執行力有效授權教育、引導、培訓A：Action目標←效果檢驗過程檢討修正偏差或失誤新的目標

↓新一輪PDCA改善無極限人們不會做你希望的，人們只做你檢查的“如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。————IBM總裁郭士納“9.計劃的實施與跟進根據目標：PDCA循環

三：培養中基層干部的責任意識與執行能力1、跨國外企對管理干部的十大行為要求1、負起責任2、主動進取3、友好合作4、敬業到位5、服從領導6、謙虛誠實7、主導意識8、結果導向9、法制精神10、奉獻精神諾基亞和惠而浦公司對管理干部的的十大要求執行力管理意識負起責任：對結果負責。找100個借口不如找1個解決辦法。敬業到位：不達目標決不罷休。對于過程中的偏差，檢討更好的方法。主導性的你非主導性的你結果導向對最終結果負責以整件事的成敗論英雄對別人的不配合負責心中不妨把那些環節涉及到的人看成是自己的馬仔主動溝通、跟進，沒有理由可講你不做我做講理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”對于交叉性工作，“大家平等”實則是互相推諉你不做我更不做，誰怕誰？對過程之某一環節負責－－我已認為“沒有功勞有苦勞”別人的不負責、不配合到時怪別人就行盡力了，自以為“問心無愧！”？主導與非主導無數的企業(或個人）擁有偉大的構想，但只有那些懂得如何執行的公司（或個人）才能獲得成功。重要的是你能夠做到

多少好點子，而不只是想到

多少好點子

2、培養自己的執行力和成為執行型人才不實施就等于“0”許多中國企業的失敗不是戰略的問題，而是戰略執行的問題！執行力缺失是導致許多企業產生危機甚至消失的關鍵因素。4■為什么完美無缺的戰略方案達不到預期的效果？■為什么好的決策總是一而再、再而三地付之東流？■為什么同樣的計劃，同樣的策略，業績卻相差十萬八千里？執行力缺失①、管理干部面對執行力的態度1、在自己工作職責范圍內，未能“盡力”和“用心”

去做好2、對執行偏差未能引起足夠的重視3、缺乏對“過程”和“細節”的追求完善4、對標準要求，不能也不要求堅持5、個人習慣難以改變②、執行力不佳的原因1、管理者沒有常抓不懈---虎頭蛇尾2、制度本身就不合理---缺乏可行性和針對性3、管理者出臺管理制度不嚴謹4、執行過程過于繁鎖5、缺少良好的工作方法6、缺少科學和系統的培訓7、缺乏良好的團隊與協作8、缺少科學的監督考核機制③、如何檢查下屬的執行力基層高層中層緊盯匯報緊盯匯報1、明確下屬所從事的工作、要求與標準3、誠實的事后總結2、緊盯與反饋報告、聯絡、商談目標+授權定期實施PDCA循環有人作過統計：在世界五百強里面，美國西點軍校畢業出來的董事長有一千多名，副的也有二千多名，總經理和董事一級以上的是五千多名。為什么任何一所商學院都沒有西點軍校培育出這么多優秀人才6、什么樣的人，才是執行型人才對自己、對工作富有高度責任感的人西點軍校對學生的要求準時、守紀、嚴格、正直、剛毅，正是企業優秀干部必備的素質信守承諾結果導向永不放棄這類人有什么相同的特點？執行人才是對自己、對工作高度負責的人討論：哪些人不是執行型人才？小聰明的人容易找到借口/推諉，為自己開脫。極度聰明的人大多不是執行型的人，因為他們總想找到捷徑，反而花太多時間去找各種各樣的捷徑。對自己、對工作不負責任/懶惰/不求進取的人四：溝通---管理的核心以訛傳訛的后果1、有一個人搞破壞，在公園的湖邊發現幾只鴨子，他用氣槍瞄準一只鴨子，只聽到“砰”的一聲響，一只鴨子被擊中，飛起來一片羽毛。以訛傳訛失真、誤解、曲解、添枝加葉溝通方法有問題1、認識溝通●溝通定義：為了設定的目標，把信息、思想和情感，在個人或群體間傳遞，并且達成共同協議的過程。●溝通的三大要素

（1）要有一個明確的目標（2）達成共同的協議（3）溝通信息、思想和情感●有效溝通三行為---聽、問、說說聽問2、傾聽是溝通最重要的技巧●對說話者所要說的話表現出興趣

1）以說話者為中心2）對他所說的話有興趣，并說明原因3）用非語言暗示建立和保持融洽關系4）在說話者停頓或猶豫時，使用簡短的言語來鼓勵對方繼續交流5）避免用你自已的經驗、意見和觀點去打斷對方的說話

●適時提出問題，以澄清和獲取信息，并使談話針對主題

1）使用開放式問題；2）要慎用封閉式問題●告訴說話者你的理解

1）復述你所聽到的內容，直到一致；2）對說話者的情緒表示理解3、表達技巧—有效的傳達1）掌握適當的時機和地點2）措詞適當，簡明扼要、完整和強調重點3）使用熟悉的語言，語速適中，讓對方聽清楚4）考慮聽眾的情緒5）適當時提問或重復6）確認聽眾是否已經明白了你所表達的內容7）建立和諧互信的氣氛●有效的表達技巧4、問題討論溝通的障礙有那些？發生對象：上下級/平級/部門內/部門間/與客戶之間5、與人溝通的原則和正確的心態把自己當作別人把別人當作別人把自己當作自己把別人當作自己要別人信任你，首先你要信任別人要想得到別人的尊重，首先自己要尊重別人換位思考，將心比心個體差異、存在差距堅持原則，相信自己尊重對方，猶如尊己6、如何與員工建立相互依賴的關系(1).溝通的方向向上溝通：沒有膽（識）；向下溝通：沒有心（情）；水平溝通：沒有肺（腑）；●建立平等的相互依賴關系GMSMPMFMABCDEFAB依賴的＝從屬關系AB相互依賴的＝平等關系6、如何與員工建立相互依賴的關系(2).與下屬溝通的方式

1）一對一溝通2）團隊溝通(TEAM)

TogetherEveryone

AchievesMore●與下屬溝通的要求

1）了解狀況+要求反思+教育引導2）提供方法+共謀對策+接受意見3）給予嘗試+確認跟催

4）必要時，可向多人求證共同更多收獲每個人6、如何與上級進行積極有效的溝通(3).與上級溝通的形式

1）接受指示2）匯報3）商討問題4）表示不同意見●與上級溝通的要求

1）時間安排+適當地點2）準備對策+多個選擇3）優劣對比+可能后果不能為上級分憂的下屬，不是好下屬與上級溝通的形式●如何聽取經理或上司的指示（1）隨時帶記事本記錄上司指示要點（2）了解工作目的、上司或經理指示的要點（速記5W2H）（3）如無必要，不中途打斷上司的說話,耐心聽到最后（4）以謙虛的態度，坦率地陳述自己的意見，不要形成辯論（5）注意自己的位置和心態、以及說話的方式。●如何接受上級的批評

（1）準確弄清楚上司或經理批評的事實和理由（2）有意見時，簡明扼要陳述事實，盡量做到心平氣和（3）陳述異議時，應針對事不針對人（4）不要與上司爭吵，不要計較上司的批評方式（5）有錯承認即改，不要找借口、更不要推卸責任

(6)必要時，誤會或個中曲折可以另找時機和地點再說明■口頭匯報原則：

（1）先說結論，再說經過、原因；（2）盡量簡潔、客觀準確；（3）要事實不要臆測，誤導是要負責的；（4）不要遺漏重點（5）成功、失敗要明言，有數據輔助說明最好■書面匯報原則：（1）譴詞用語要簡單易懂（2）標題清楚（3）盡量用數據、圖表來說明（4）報告順序要合邏輯，層次分明（5）善于利用附件資料說明（數據、圖表）如何向上級匯報工作問題討論：不會奉承上級的人不能成為職業經理人？你如何正確理解。④適當的時機表達不同的建議、防止“一言堂”③利于加強團結、促使大家目標一致、勁往一處使②認真聽取才能充分交流→加強溝通→加深認知①認同、認可上司生活中：奉承、是作為貶義詞來理解的工作中：奉承、可以作為中性詞來理解。(4).如何進行橫向水平的溝通●水平溝通的形式

1）合作及協助2）會議商討3）交流、學習●與同級溝通的要求

1）對于問題主動跟進+體諒難處/錯誤+謙讓/共享成績2）自己先提供協助+要求對方配合3）分析利弊+雙贏結果跨部門協作不良的原因部門之間僅僅考慮各自自身利益缺少溝通信息主動性運作程序不完善人際關系影響業務操作的規范性部門之間未建立為內部客戶服務與過程評審監督體制管理機構設置不合理，信息溝通不暢、反應慢。(1)接受沖突管理沖突

在任何一個企業，合作、競爭和沖突----三者都是可以并存的。

沖突管理的重點，就是如何將這三者，調整到對企業最有利的局面

7。沖突管理（2）溝通中的---沖突管理有效的解決沖突有時反而能夠讓矛盾帶來問題的解決。沒有沖突就有可能發現不了問題的真因、或者不能知道問題的嚴重性。沖突并非全是負面的，沖突可以調整與解決存在的問題，有時更是矛盾的轉機，使人與人之間消除誤會和偏見，并能實現雙贏，從而更為親密。●處理沖突------應該要從『利害』切入。如何才能雙贏？←用什么方法？←問題點是…？情境衝突水準衝突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應缺乏新意低B適量建設性有活力的自我批評的創新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績效低

衝突水準高(3)衝突與績效（4）沖突處理技巧1、相互尊重2、尋求共同的基礎3、共同解決問題，對事不對人4、關注大家都可接受的結果5、給出多種選擇，保持靈活性6、保持心胸開朗、樂觀積極7、盡量少說“但是”“不行”8、深呼吸←情緒激動的時候合理沖突改善/活躍案例分析與討論案例五：生產部的A拉長，當上司安排工作任務和提出建議給他時，他總是當面不說，工作也經常執行不到位，私下卻到處說上司這里不對，那里不是，上司黃主管聽到后很不高興，上下級關系于是變得越來越緊張。分析產生以上案例結果的原因，并說明改善措施？黃主管：③不要盯著上司和同事的缺點→看優點，彌補對方的缺點，優勢互補才是正道②陽奉陰違→不允許的。必需服從命令、有問題多溝通、尊重上司。④主動的、開誠布公的溝通與交流→消除誤會、改正部分“致命”的弱點①下屬沒有權利到處談論上司的缺點→損及上司的威信;→破壞同事彼此之間的和諧關系;→“嚼舌頭”的人會被同事所輕視和防備A拉長：→對于問題勇于向上司提出自己的意見和建議→對于任務做好確認跟催案例分析與討論案例六：你剛剛晉升為主管，在你被提升以前，生產平穩發展，但現在產量下降，因而你想改變工作程序和任務分配。但是，有幾名組長不但不予配合，反而不斷地抱怨說他們的前任主管在位時情況是如何如何地好。

分析產生以上案例結果的原因，并說明改善措施？③爭取到上級的支持；②分化辦法：個別談話溝通，分化陣營，甚至使用“糖衣炮彈”政策，爭取到部分甚至是大部分組長的支持；必要時，部分生產線內小范圍的推行，大家都看到了效果后，再全面實施；④檢討正面激勵的方案；案例分析與討論案例七：裝配車間的賴組長經常不服從生產主管的工作安排，又一次主管嚴肅的對他說：“你如果繼續這樣，后果自負”，小賴大聲說：“你有本事就炒掉我！”分析產生以上案例結果的原因，并說明改善措施？③賴組長有后臺→提醒：“不要給你的后臺抹黑”②開誠布公的溝通與交流，探究不合作真因，甚至借助上級的幫助，爭取解決之道④賴下面有一幫下屬是賴一手培養提拔出來的、群體力量“強大”①是否超越了組長的能力？有無足夠的培訓和指導？是否組長的責任所在？→向賴的后臺反映事實，請賴的后臺給她敲敲鐘→將賴下面的部分人員調到他線→將賴下面加入新鮮血液⑤影響惡劣時、向上級反映，必要時解雇五、造物之前先造人—員工培養管理者的產品---員工的行為研討：作為一個管理人員，你是怎樣理解這句話的？管理者的理念、方法最終從員工的行為中表現出來這就是強將手下無弱兵的由來↓給與教育、引導、培訓+目標/授權+確認/跟催+績效↓

工作中發生的問題，90%來源于心態，10%來源于知識和技能知識技能態度是什么？怎么干？愿意干？不愿干？1、優先解決員工態度問題態度決定一切對員工的培訓與否：

2、對培訓的看法，不同觀念不同結果：重視與不重視是兩回事買馬貴，不訓馬更加貴不培訓→不會做、效率低下、浪費嚴重、品質不好→成本高企↓3、對培訓的看法，不同態度不同結果：4、員工表現不良的原因■不會做——培訓不足■情緒不佳或不想做■不能做——身體狀況■不公平地被處分●下屬表現不良，上司有70%的責任，上司應充當教練的角色5、上司在培訓上應負的職責

●隨時提醒自己：一位好的管理人員一定是一好的老師員工的素質低，不是你的責任，但不能提高部下的素質，是你的責任。

---松下幸之助教練型人才：OK！6、培養人才的重要性培養人才就是在種植搖錢樹。一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債。問題討論①教會徒弟、餓死師傅？②教得越多、學得越快、走得越快？③我都教過了、但是他素質太低了！教會徒弟→給與目標/授權+確認/跟催+績效/升進→自己做更重要的事+繼續學習/進步/升進教會徒弟→給與目標/授權+確認/跟催+績效/升進→營造和追求合作/競爭/賞罰分明的環境教會徒弟→叮嚀教育(三八精神)+引導/修正偏差+確認跟催→改變習慣行為、孰能生巧、量變引發質變7、如何做好教育訓練—四步教育法●最好的學習方法：聽20%﹢看30%﹢做50%＝100%1）硬件準備：培訓設施、教材、計劃、目標等2）軟件準備：充滿信心，穩定情緒，態度愉悅步驟一：準備工作1）集中被訓練者注意力2）簡單扼要說明和解釋重點，親自動作示范步驟二：說明示范1）以提問的方式強調重點，增強互動2）給學員一定時間熟悉訓練內容，給與階段目標步驟三：練習1）對被訓練者進行考核2）對訓練效果進行跟蹤、實施中的偏差進行修正步驟四：跟蹤考核8。培訓下屬應有的態度■培訓態度：認真親切耐心傾聽鼓勵9、如何培養新進人員■主管應以親切的態度消除新進員工的恐懼感；■對新進人員介紹部門情況和公司相關人員，介紹其工作內容■參加人事部門專門的入職培訓；■有計劃對新進人員進行工作教導；■讓老員工作為輔助教練10、OJT訓練的五個基本原則

OJT（OnJobTraining）在職訓練（1）從基礎開始做起

主管要按輕重緩急的順序，逐步教育指導工作。心慌吃不了熱粥的。（2）學會簡單的工作后再開始學習復雜的工作

教導要從簡單的開始，再到復雜的。不要一開始就嚇壞了“孩子”（3）讓部屬實際操作

如果只是讓部屬用耳朵去聽，用眼睛去看，很難讓他們進入工作狀態。最快速的方法就是放手讓部屬實際操作。（4）讓部屬勇于發問

經常聽取部屬的內心感受，讓你的部屬積極地發問。因為只有讓他們提出問題，才能幫助他們解決問題。（5）不要吝嗇你的關心

其實下屬心里感覺不安的程度，遠遠超過你的想象。因此隨時隨地表現出主管對他們的關心可以建立較深的工作感情。（1）尊重—與部屬共同回顧和探討工作目標和期望（2）意見—評估部屬績效水平，詢問他們的意見，傾聽并解釋員工的意見（3）經驗—系統地教授部屬新的技能，讓他們分享你的經驗（4）練習—幫助部屬制定行動計劃，給部屬機會做事，再進行觀察、指導和確認跟催，而不是替他們做事。（5）反饋—通過積極的方式，給予部屬經常和及時的反饋，對出色的績效進行表彰和獎勵。研討：結合工作實際，我們做到了那些，那些有待加強。案例分析與討論案例八、某廠主要承擔顧客帶料加工的線路板焊接、組裝任務。其生產作業指導書規定在調試工位上應鋪導電地毯，調試工在工作時應穿導電拖鞋、戴導電手鐲。一天，總經理在巡查現場時發現有導電地毯，但是調試工穿的是普通拖鞋，而且未戴導電手鐲。總經理問員工:“是否知道作業指導書的規定?”員工說:“不知道”。這時車間主任過來說:“作業指導書就在我的桌子上，他們隨時可以過來查看。”

上述案例說明什么問題，請分析原因，如何改善？①未給員工實施針對作業要求的靜電相關的基本培訓和考核②沒有實施定期的作業點檢并作記錄③沒有測試靜電環境是否符合規格要求→崗前培訓和考核、記錄→定期點檢并記錄、上級確認監督→定期測試靜電環境是否合乎規格要求并維護、改善案例分析與討論①沒有實施定期的作業點檢并作記錄②沒有點檢的管理目標，對生產參數的控制處于放任狀態③質檢部沒有對溫控狀態是否符合規格要求進行監控→定期點檢并記錄、主管→組長→員工確認監督→上級對主管、主管對組長、組長對員工實施點檢的目標管理+績效考核→質檢部要建立對生產參數的管理制度和定期監控措施六、一線現場管理決策在市場決勝在現場→成本↑↑市場需求效率/品質1、現場管理方法

抓住日常管理要點---妥善安排一天的日常工作結合自己工作實際，在上班前、上班后、上班中、下班前該做那些工作？上班前：準備早會，安排一天的工作計劃上班后：20/80原則處理業務上班中：固定業務+緊急業務，檢討異常并對策下班前：晚會,問題/學習總結,明日計劃，交接班報告、聯絡、商談決定重點管理項目---工作中能否抓住重點，是能否勝任管理人員角色的關鍵

2、抓住日常管理要點---妥善安排一天的工作做好20%就能拿到80分！3M：忙碌、茫然、盲目運用“重要的少數”20/80原理，重點管理并優先管理下列工作，并能分清輕重、緩急（1）影響后序工作的事務（2）有牽連影響的跨部門工作（3）影響目標、績效的事務（4）上級特別強調的事務；（5）員工非常關注的方面等等急迫不急迫重要I■迫切需處理的重大問題■限期完成的工作或會議II準備工作計劃預防措施企業文化的建立與塑造人際關系的建立增強自己的能力不重要III造成干擾的事、電話需及時審批的報表、報告會議許多迫在眉睫的的急事符合別人期望的事IV忙碌瑣碎的事廣告函件浪費時間的活動逃避性活動

3、四象限工作性質分析

到工作現場去，在工作現場來回巡視以便及時發現問題、解決問題的管理方式。工廠的現場管理一定是走動管理。

4、走動管理案例：Canon公司的生產現場對“走動管

理”是如何要求？

管理辦公區設在現場&三現主義！

現時、現地（場）、現物(象)當事情發生時,立即(現時)去現場,看現象。（現場檢討、現場對策→五現）5、“三現主義”■必須徹底了解實際情況、看到的都不一定是真的！***目睹都不一定可靠，耳聞---更需要確認！***■當你根據下屬的匯報、信息決策時，特別要強調你的下屬對所提供的報告、信息要真實可靠，要負起責任。6、現場管理的金科玉律1）當問題（異常）發生時，要先去現場2）檢查現物（有關的物件）。3）當場采取暫行處置措施。4）發掘真正原因并將之排除。5）標準化以防止再發生（恒久對策）。7、發掘問題—應用5Why2H工具■豐田生產方式：“反復提出五次為什么”■垂直式思考,針對問題一層又一層地深入，抽絲剝繭■通常第一個答案不會是真正的答案■5Why可以找出真正的原因■找原因用5Why+想方法用1How■簡單的問題可能4W,3W或2W即找出根本原因,但復雜的或許要5Why,6Why,7Why…

最后要加2H，Howtofixit.(怎樣去解決）Howmuch（要用多少成本）5Why的分布層次現在看得到的,可感覺,可測量

問題緊急處理一次原因(近因)治標對策(暫時)n次原因(遠因)治標對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy現象為什么會停拉?為什么會材料供應不上?為什么模具會壞?為什么模具操作時會出問題?為什么沒有按作業規范去操作？改善行動什么是冰山一角？七、生產過程控制管理環環相扣、相互關聯，牽一發而動全身(1)生產計劃的實質

生產計劃滿足客戶的三要素滿足生產的三要素交貨期品質成本材料人員設備1:如何安排和實施具體生產計劃(2)生產計劃應滿足的條件計劃應是綜合考慮各有關因素的結果。必須是有能力基礎的生產計劃計劃的粗細必須符合活動的內容計劃的下達必須在必要的時機JIT三個必要：必要的產品、在必要的時候、生產必要的量PrepareTime、TrainingTime、CycleTime、ChangeTime4M1ESOP3M4M1E(3)執行生產計劃的訣竅執行計劃要有利于減少轉換MODEL

的頻次優先完成容易生產的、量少、緊急的任務讓熟悉的人做熟悉的事、用好多能工與相關部門協調好關系，達成共識(4)執行生產計劃的訣竅在計劃與執行過程中存在那些問題，如何來解決？研討題：二、問題討論生產前要做好那些準備工作？M：Man人的因素M：Machine機器、工具的因素M：Material材料的因素M：Method作業方法的因素E：Environment

環境影響的因素充分運用4M1E進行分析和評估，消除影響因素，事前準備3、合理安排作業人員■生熟手要有區分；■個人特長要心中有數■分配工作時照顧人員的習性；■短期內要固定工種，長期則宜變換工種；■盡量減少生產線外界人員的影響。

■紀律與考勤的管理要到位，杜絕遲到、竄崗、打盹等；■要規范作業姿態，但不能死板，以免因此而產生疲勞；■工程配置要合理化，不要有操作費力的動作形成；結合實際談談你在人員安排上存在那些困惑，以及有那些經驗可以同大家分享？4.生產物料的準時配備與管理要點■物料配備提前時間要合理■確保數量合理、準確■確保質量合符要求■保持物料標識完好■物料擺放整齊■及時統計損耗及補料■多余和不良物料及時退倉■妥善保管物料領退記錄5。生產過程物料的損耗控制案例分析：美的公司2002年的銷售額是130億人民幣，而利潤只有3.6億，物料成本占總成本的60-70%，試問如果生產中多損耗1%-2%的物料，還會有多少利潤嗎？

確保來料品質好人員操作熟悉工藝與工序改善加強監督管理物料損耗控制四方法：物料損耗控制流程Lomonhen問題的研討結合本公司的實際情況，物料損耗如何來控制的。流程圖配置圖過程控制計劃（QC工程圖）作業指導書圖紙SPC管理圖表各種報表6、生產過程管制七工具

生產線配置管理表是對生產線關于人、機、料、法、環等“4M1E”五大要素管理方式的概括。生產線配置管理表的作用如下：制定生產線配置管理表便于生產基層管理者方便的組織和管理生產線；便于轉換MODEL時快速地識別生產線狀態；有利于積累經驗、提高工作效率、杜絕錯誤；有利于報告工作和應對審查。

工位平衡是指流水線上的各工位要作業量相當，完成工序所花費的時間要基本相同，保持高的作業效率和資源利用率，維持生產秩序順暢。（平衡度）7、確保工位平衡與流水線暢通■生產線不會堆機■不會有人忙死，有人空閑；■不會導致漏作業；■流水線順暢，提高效率，完成生產計劃。工位平衡四大作用：工位平衡管理8大要素標準工時的作用確定CycleTime工作時間管理數據/分析/改善消除堆機，確保順暢消除瓶頸生產線速度的控制方法：Unit/Cell/…人員動態管理多能工培養/運用臨時工的管理培訓/考核/跟催注重管理新手階段目標/確認/引導有效管理生產資格人員認證管理8。生產過程異常情況的出現、反饋與處理案例十：牛主管發現流水線上來料品質不良較多，于是告訴裝配工人裝配前先進行挑選，班長說：“要不要告訴品質部和采購部”，牛主管很不滿地說“告不告訴都一樣”。

你認為該怎樣做才好？問題：沒有主動的與QA/采購聯絡，未能解決批次良品問題②根據會議決定，過程確認各部門改善進度和效果，及時聯絡/報告/商談③若品質/PMC無對策，根據不良比率的限度和指示，可通報和拒絕生產→臨時對策：安排挑選，保障流水線的正常生產案例分析與討論→恒久對策：生產過程異常情況的出現、反饋與處理（1）。建立生產異常反饋系統（三）生產異常處理方式：A。明確反應的時機B。反應采用的形式C。向誰反應D。反饋后相關部門該如何處理三現主義：現時、現地、現物暫定對策、恒久對策、再發防止、水平展開報告、聯絡、商談日程計劃、確認、跟催生產過程異常情況的出現、反饋與處理（2）生產異常處理方式：■設計異常表單以利管理■進行異常原因分析追查：針對要項提出對策，徹底進行重點改善。■召開異常管理會議：PMC/QA主持檢討異常現象，并通過部門協商、配合以取得較為圓滿的處理對策。■定期分析并探討異常的潛在原因，制定永久

性對策：未然防止。事前控制方式：未然防止利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計劃與決策事中控制方式：再發防止利用反饋經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計劃目標的實現事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式：水平展開利用前饋經驗實施控制,控制的重點是全范圍今后的生產活動9、生產過程事前、事中、事后控制(1)檢討避免組織不協調造成的緊急訂單(2)確立“期間內生產計劃不變更”之插單原則。(3)預留3％～5％的產能以應付急需。(4)利用半成品、成品修改。(5）采用分批交貨方式。10、緊急訂單防范處理與應對（1）緊急生產任務泛指要急于出貨的生產任務

11、緊急生產任務安排與執行1:沒貨賣，生產產品越快越好；2:出貨日期緊迫，超出正常的作業時間3:客戶插單或加單4:客戶提前要求出貨。緊急生產任務有那些特點？■生產任務來的突然，各種生產準備如模具、夾具、材料、人員等不一定就緒；■出貨急，沒有太多的考慮、準備時間；■生產、檢驗、試驗的步驟加快；■可能沒有成品的庫存時間。思考題

緊急生產任務應在得力管理者的直接跟蹤下實施，是否會構成影響那就要看生產管理者的處理方式和能力了。（3）緊急生產任務應對措施一般用以下方法安排生產:采用加班、加點、輪班時間完成；用別的產品改裝籌備專門的生產精英快速完成；修訂生產計劃，優先安排生產；外發完成。12。生產進度落后的六條改善措施增加人力或設備延長工作時間改進制造流程外