第2章項目經理與項目組織項目實施是有關聯的一個團隊，而非孤立的每個人，發揚團隊協作精神，激發團隊戰斗氣勢至關重要。

——項目管理名言項目管理成功經典案例

古代有一個最成功的項目團隊，那就是西游記的取經團隊。

為了完成西天取經任務，組成取經團隊，成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。其中唐僧是項目經理、孫悟空是技術核心、豬八戒和沙和尚是普通團員。這個團隊的高層領導是觀音菩薩。

團隊的組成很有意思，唐僧作為項目經理，有很堅韌的品性和極高的原則性，不達目的不罷休，又很得上司支持和賞識。沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔了項目中挑擔這種粗笨無聊的工作。豬八戒這個成員，看起來好吃懶做，貪財好色，又不肯干活，最多牽下馬，好像在團隊里沒有什么用處，其實他的存在還是有很大用處的，因為他性格開朗，能夠接受任何批評而毫無負擔壓力，在項目組中承擔了潤滑油的作用。

最關鍵的還是孫悟空，由于孫悟空是這個取經團隊里的核心，但是他的性格極為放蕩，回想他大鬧天空的歷史，恐怕作為普通人來說沒有人會讓這種人呆在團隊里，但是取經項目要想成功實在缺不了這個人，只好采用些手腕來收復他。這些手段是，首先，把他給弄得很慘（壓在五指山下500年，整天喝銅汁鐵水）；在他絕望的時候，又讓項目經理去解救他于水火之中以使他心存感激；當然光收買人心是不夠的，還要給他許諾美好的愿景（取完經后高升為正牌仙人）；當然最主要的是為了讓項目經理可以直接控制好他，給他戴個緊箍，不聽話就念咒懲罰他。

孫悟空畢竟是牛人，承擔了取經項目中的趕妖除魔的絕大多數重要任務，雖然是個難于管束的主，不能只用手段來約束他，這時豬八戒的作用就出來了，在孫悟空苦惱的時候，上司不能得罪，沙和尚這種老實人又不好傷害，只好通過戲弄豬八戒來排除心中的郁悶，反正豬八戒是個樂天派，任何的指責都不會放在心上。

在取經的項目實施過程中，除了自己的艱辛勞動外，這個團隊非常善于利用外部的資源，只要有問題搞不定，馬上向領導匯報（直接領導觀音），或者通過各種關系，找來各路神仙幫忙（從哪咤到如來佛），以搞定各種難題。西游記里特別強調得到高層支持的重要性，有沒有靠山真的很不同。案例對我們有什么啟示？本章主要內容項目經理項目經理需要的能力項目經理需要具備的素質項目團隊發展階段項目組織結構學習目標理解項目經理的作用、定位、職責；理解項目經理與職能部門經理角色的差異；理解項目團隊發展階段及其特征；了解項目經理需要具備的能力、素質；了解項目組織結構的幾種形式及優缺點。項目經理01項目經理是為全面提高項目管理水平而設立的重要管理崗位，是項目團隊的領導者。1.1項目經理的作用

領導作用。管理作用。協調作用。決策作用。激勵作用。社交作用。1.2項目經理的地位項目經理是協調各方關系的橋梁和紐帶。項目經理是項目法律責任的直接當事人。項目經理是項目信息溝通的發源地和控制者。1.項目經理項目經理與職能部門經理角色的比較比較項目項目經理職能經理扮演角色為工作找到適當的人一起去完成直接指導他人完成工作知識結構是某一技術專業領域的專家具有豐富經驗和廣博知識的通才管理方式目標管理過程管理工作方法系統的方法分析的方法工作手段個人實力——責大權小職位實力——權責對等主要任務對項目的質量、安全、進度、成本、目標等進行全面管理規定誰負責任務、如何完成、完成任務的經費1.3項目經理的主要職責項目經理是項目管理的關鍵角色，是實現項目目標的責任人。項目經理在項目中的角色如一個球隊的教練、一個樂隊的指揮，需要協調各成員的活動，使其成為一個和諧的整體，完成項目工作。項目經理的職責包括計劃、組織、決策、控制、協調等。1.4項目經理的工作原則弄清面臨的問題、機會和期望。知道項目團隊將會有沖突,善于處理沖突。弄清誰是項目相關方，以及相關方的目的和愿望。認識到組織的權力并利用權力手段獲得優勢。認識到項目管理必須精于領導，同時做到靈活機動。明確預算、進度、績效標準、客戶滿意程度。充當成員的激勵者、教練、活躍氣氛者、解決沖突裁決者。經常做一些“如果……如何”的假設，避免安于現狀。不要因小事而停滯不前，迷失了項目的大方向。十.有效地利用時間。十一.做好計劃，這是項目經理的首要任務。項目經理需要具備的能力02領導能力人才開發能力溝通技巧人際交往能力處理壓力的能力解決問題的能力時間管理的技能項目經理需要具備的素質03良好的道德素質健康的身體和心理素質全面的理論知識素質創新素質質量管理素質項目團隊發展階段04

項目團隊又稱為項目組。是為實現一個共同目標而協同工作的一組成員。

團隊發展的四個階段，即組建階段、震蕩階段、規范階段和執行階段。項目團隊的四個階段及其特征特征組建階段震蕩階段規范階段執行階段團隊任務隊員不了解團隊的工作和對他們的期望在工作中有許多不同的意見，有些成員過分關心團隊給他們的成功機會團隊的工作正向好的方面發展團隊的目標正在實現，時間充分利用信息分享成員共同分享許多信息資源成員只為自己著想成員各抒己見，并不斷提出問題，從其他成員處獲得信息成員探究各自觀點，并從團隊中或外界聽取新的建議工作情況成員各自隱藏自己的工作情況成員開始相互了解各自的工作情況成員真正了解各自的工作情況成員已經相互接受彼此的工作情況沖突成員避免引起沖突成員經常表達不同意見，并引起沖突成員學會如何相處，進而解決沖突成員以誠相待，不怕爭論和意見分歧參與只有少數成員參與討論，其他人很少說話當有些成員保持沉默或等待事態發展時，一些人則設法影響其觀點大多數成員提出建議和意見，并積極參與團隊討論由于每個成員的積極參與，團隊會議變得活躍人際關系成員之間害羞、猶豫和警覺成員之間既合作又競爭成員互相信任并開始傳遞和接收反饋信息成員相互信任，成為一個緊密合作的整合項目組織05項目組織的特征：臨時性；任務導向性；靈活性；既強調統一領導又重視團隊合作

項目組織是從事和承擔項目的具有獨立性的組織實體。它是為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業的人員所組成的一個特別工作組織，通過計劃、組織、領導、控制等過程，對項目的各種資源進行合理配置，以保證項目目標的成功實現。職能式組織結構職能型組織結構是目前最普遍的項目組織形式。它是一個標準的金字塔型組織形式，見圖。采用這種組織結構時，項目是以部門為主體來承擔項目的，一個項目由一個或者多個部門承擔，一個部門也可能承擔多個項目，有部門經理也有項目經理，所以項目成員有兩個負責人。這個組織結構適用于主要由一個部門完成的項目或技術比較成熟的項目。職能式組織結構的優點以職能部門作為承擔項目任務的主體，可以充分發揮職能部門的資源集中優勢，有利于保障項目需要資源的供給和項目可交付成果的質量，在人員的使用上具有較大的靈活性；職能部門內部的技術專家可以被該部門承擔的不同項目共享，節約人力，減少了資源浪費；同一職能部門內部的專業人員便于交流、相互支援，對創造性地解決技術問題很有幫助。同部門的專業人員易于交流知識和經驗，項目成員在事業上具有連續性和保障性；當項目成員調離項目或者離開公司，所屬職能部門可以增派人員，保持項目技術的連續性；項目成員可以將完成項目和完成本部門的職能工作融為一體，可以減少因項目的臨時性給項目成員帶來的不確定性。項目成員在行政上仍隸屬于各職能部門的領導，項目經理對項目成員沒有完全的權利，項目經理需要不斷地同職能部門進行有效的溝通，以消除項目成員的顧慮。4當小組成員對部門經理和項目經理都要負責時，項目團隊的管理經常是復雜的。對這種雙重報告關系的有效管理常常是項目最重要的成功因素，而且通常是項目經理的責任。5客戶利益和職能部門的利益經常發生沖突，職能部門會為本部門的利益而忽視客戶的需求，只集中于本職能部門的活動，項目及客戶的利益往往得不到優先考慮；1當項目需要多個職能部門共同完成，或者一個職能部門內部有多個項目需要完成時，資源的平衡就會出現問題；2當項目需要由多個部門共同完成時，權力分割不利于各職能部門之間的溝通交流、團結協作。項目經理沒有足夠的權力控制項目的進展；3職能式組織結構的缺點項目式組織結構在項目型組織結構中，項目經理有足夠的權力控制項目的資源。項目成員向唯一領導匯報。這種組織結構適用于開拓性等風險比較大的項目或進度、成本、質量等指標有嚴格要求的項目，不適合人才匱乏或規模小的企業。項目型組織結構中的部門完全是按照項目進行設置，是一種單目標的垂直組織方式。缺點：對于每一個項目型組織，資源不能共享，即使某個項目的專用資源閑置，也無法應用于另外一個同時進行的類似項目，人員、設施、設備重復配置會造成一定程度的資源浪費；公司里各個獨立的項目型組織處于相對封閉的環境之中，公司的宏觀政策、方針很難做到完全、真正的貫徹實施，可能會影響公司的長遠發展；在項目完成以后，項目型組織中的項目成員或者被派到另一個項目中去，或者被解雇，對于項目成員來說，缺乏一種事業上的連續性和安全感；項目之間處于一種條塊分隔狀態，項目之間缺乏信息交流，不同的項目組很難共享知識和經驗，項目成員的工作會出現忙閑不均的現象。優點：項目經理對項目可以全權負責，可以根據項目需要隨意調動項目的內部資源或者外部資源；項目型組織的目標單一，完全以項目為中心安排工作，決策的速度得以加快，能夠對客戶的要求作出及時響應，項目組團隊精神得以充分發揮，有利于項目的順利完成；項目經理對項目成員有全部權利，項目成員只對項目經理負責，避免了職能型項目組織下項目成員處于多重領導、無所適從的局面，項目經理是項目真正、唯一的領導者；組織結構簡單，易于操作。項目成員直接屬于同一部門，彼此之間的溝通交流簡潔、快速，提高了溝通效率，同時加快了決策速度。矩陣式組織結構它是根據項目的需要，從不同的部門中選擇合適的項目人員組成一個臨時項目組，項目結束之后，這個項目組也就解散了，然后各個成員回到各自原來的部門，團隊的成員需要向不同的經理匯報工作。這種組織結構的關鍵是項目經理需要具備好的談判和溝通技能，項目經理與職能經理之間建立友好的工作關系。項目成員需要適應于兩個上司協調工作。加強橫向聯結，充分整合資源，實現信息共享，提高反應速度等方面的優勢恰恰符合當前的形勢要求。這種組織結構適用于管理規范、分工明確的公司或者跨職能部門的項目。矩陣型組織結構是職能型組織結構和項目型組織結構的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織結構的特征，見圖。專職的項目經理負責整個項目，以項目為中心，能迅速解決問題。在最短的時間內調配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起；多個項目可以共享各個職能部門的資源，在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用，減少了人員冗余；既有利于項目目標的實現，也有利于公司目標方針的貫徹；項目成員的顧慮減少了，因為項目成員后，他們仍然可以回到原來的職能部門，不用擔心被解散，而且他們能有更多機會接觸自己企業的不同部門。優點容易引起職能經理和項目經理權力的沖突；資源共享可能引起項目之間的沖突；項目成員有多位領導，即員工必須要接受雙重領導，因此經常有焦慮與壓力。缺點項目組織形式的選擇三種組織結構形式的比較組織機構優點缺點職能式沒有重復活動，職能優異狹隘、不全面；反應緩慢；不注重客戶項目式能控制資源；向客戶負責成本較高；項目間缺乏信息交流矩陣式有效利用資源；職能部門所有專業知識可供所有項目使用；促進學習、交流知識；溝通良好；注重客戶雙層匯報關系；需要平衡權力沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業應該根據行業和自己的實際情況，探索和建立最適合自己的模式與道路。課后作業假如我們班級要組織一次全員外出秋游活動，現任命你負責此項活動，請你按照項目管理的方式進行活動組織策劃，并形成書面組織策劃報告。認真閱讀第2章內容，并做好圖書筆記；預習第3章；項目管理成功經典案例

古代有一個最成功的項目團隊，那就是西游記的取經團隊。

為了完成西天取經任務，組成取經團隊，成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。其中唐僧是項目經理、孫悟空是技術核心、豬八戒和沙和尚是普通團員。這個團隊的高層領導是觀音。

團隊的組成很有意思，唐僧作為項目經理PM，有很堅韌的品性和極高的原則性，不達目的不罷休，又有很得上司支持和賞識。沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔了項目中挑擔這種粗笨無聊的工作。豬八戒這個成員，看起來好吃懶做，貪財好色，又不肯干活，最多牽下馬，好像留在團隊里沒有什么用處，其實他的存在還是有很大用處的，因為他性格開朗，能夠接受任何批評而毫無負擔壓力，在項目組中承擔了潤滑油的作用。

最關鍵的還是孫悟空，由于孫悟空是這個取經團隊里的核心，但是他的性格極為放蕩，回想他那大鬧天空的歷史，恐怕作為普通人來說沒有人會讓這種人呆在團隊里，但是取經項目要想成功實在缺不了這個人，只好采用些手腕來收復他。這些手段是，首先，把他給弄得很慘（壓在五指山下500年，整天喝銅汁鐵水）；在他絕望的時候，又讓項目經理去解救他于水火之中以使他心存感激；當然光收買人心是不夠的，還要給他許諾美好的愿景（取完經后高升為正牌仙人）；當然最主要的是為了讓項目經理可以直接控制好他，給他戴個緊箍，不聽話就念咒懲罰他。孫悟空畢竟是牛人，承擔了取經項目中的趕妖除魔的絕大多數重要任務，雖然是個難于管束的主，不能只用手段來約束他，這時豬八戒的作用就出來了，在孫悟空苦惱的時候，上司不能得罪，沙和尚這種老實人又不好傷害，只好通過戲弄豬八戒來排除心中的郁悶，反正豬八戒是個樂天派，任何的指責都不會放在心上。

在取經的項目實施的過程中，除了自己的艱辛勞動外，這個團隊非常善于利用外部的資源，只要有問題搞不定，馬上向領導匯報（主要是直接領導觀音），或者通過各種關系，找來各路神仙幫忙（從哪咤到如來佛），以搞定各種難題。西游記里特別強調得到高層支持的重要性，有沒有靠山真的很不同。

北京的項目經理小黃,最近給我們發了一個案例。他手上有一個項目現在正按部就班地向前推進著。財務部有一個小劉和他們項目組的一個成員張工關系比較好。有一天在吃飯的時候，這個小劉那就給張工說：你們今后還是多和王副總經理溝通一下你們項目的進展。這樣對你們的項目有好處。可是張工認為：我們的項目又不歸王付總經理管，給他多匯報做什么?就沒把這件事兒放在心上。當然他也就沒有把這個事情跟項目經理小黃說。

結果，上個月當項目按計劃需要資金購買一套設備的時候，公司財務經理說：目前公司的賬上非常緊張。王付總經理剛剛上了一個新的項目，那邊占用資金非常大。。。結果小黃他們的項目就處于一個停頓的狀態。

這個案例很有是意思的是項目經理小黃全程都按照項目管理的標準流程走的。其中，項目干系人的分析也是重點做了相關分析。那問題到