房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理2009年02月房地產(chǎn)企業(yè)卓越管理系列之現(xiàn)實(shí)的案例——繁榮與危機(jī)，距離如此之近A公司根本情況業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)1999年-2007年：銷(xiāo)售收入復(fù)合增長(zhǎng)率40%、總資產(chǎn)復(fù)合增長(zhǎng)率67%A公司的快速開(kāi)展與行業(yè)的景氣行情一致但是，公司在進(jìn)入多工程同時(shí)開(kāi)發(fā)之后，管理矛盾逐漸凸現(xiàn)、工程實(shí)施中的問(wèn)題大量出現(xiàn)工程指標(biāo)幾乎全面下滑管理矛盾——總部和工程定位不清晰，“有些工作總部和工程搶著干，有些工作又都等著干〞大量新員工對(duì)專(zhuān)業(yè)和文化的稀釋?zhuān)鱾€(gè)工程的操作水平差異很大、完全依賴(lài)于工程經(jīng)理的能力失敗的教訓(xùn)在多個(gè)工程同時(shí)出現(xiàn)……“我們做了十年房地產(chǎn)，最大的問(wèn)題不是不知道怎么做工程，而是不知道如何管理工程、尤其是同時(shí)管理多個(gè)工程〞——總經(jīng)理2021年，受整體行業(yè)狀況的影響，A公司可謂“流年不利〞，多方面的問(wèn)題接踵爆發(fā)由于異地工程始終控制不力，在開(kāi)發(fā)了一期7.6萬(wàn)平米住宅之后停工，尋求出讓近8萬(wàn)方案在07年下半年銷(xiāo)售的工程，由于工程方案延遲，08年5月才陸續(xù)到達(dá)銷(xiāo)售條件，銷(xiāo)售價(jià)格〔均價(jià)〕從07年預(yù)期的1.8萬(wàn)，調(diào)整到1.35萬(wàn)，賬面“損失〞3.6億由于08年銀行信貸控制和自身工程銷(xiāo)售不利，公司現(xiàn)金流非常緊張，本地一個(gè)工程也被迫停工(工程總經(jīng)理離職)管理矛盾突出，06年后空降高管全部離職或辭退……在一個(gè)繁榮的市場(chǎng)背景下，糟糕的工程運(yùn)營(yíng)管理僅僅意味著“少一點(diǎn)兒、晚一點(diǎn)兒、難受一點(diǎn)兒〞；而當(dāng)行業(yè)回歸到最根本的商業(yè)邏輯之后，一個(gè)失敗的工程運(yùn)營(yíng)管理也許意味著死亡——中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的生命力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力也許并沒(méi)有我們現(xiàn)在感覺(jué)得如此良好！“潮水退去的時(shí)候，才知道誰(shuí)在裸泳〞我們的困惑A公司的疑惑與問(wèn)題其實(shí)在很多企業(yè)普遍存在，A公司的困境也許我們正在或是即將一樣面對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)如何控制工程目標(biāo)的達(dá)成(進(jìn)度控制\質(zhì)量控制\風(fēng)險(xiǎn)控制)，尤其是多工程同時(shí)運(yùn)作如何實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制，復(fù)制工程的成功經(jīng)驗(yàn)\防止工程的潛在風(fēng)險(xiǎn)和失敗重現(xiàn)如何使工程管理更有效〔多快好省穩(wěn)〕如何快速推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化？……賽普咨詢(xún)?nèi)绾文苡行七M(jìn)流程體系如何提升咨詢(xún)的價(jià)值如何在短期內(nèi)幫助客戶(hù)迅速提升工程管理能力，簡(jiǎn)單、有效、快速找到管理變革的切入點(diǎn)……一整套對(duì)工程如何管理的方法論及配套工具今天，我們就試圖在“如何管理工程〞方面進(jìn)行一些探討房地產(chǎn)企業(yè)工程運(yùn)營(yíng)管理2021年02月通過(guò)今天的研討，我們可以了解到一、是什么？ ——房地產(chǎn)企業(yè)“工程運(yùn)營(yíng)管理〞的概念及核心內(nèi)容二、如何做？ ——解析房地產(chǎn)企業(yè)的“工程運(yùn)營(yíng)管理〞構(gòu)建實(shí)務(wù)三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導(dǎo)向型工程運(yùn)營(yíng)管理〞理念的提出關(guān)于“工程運(yùn)營(yíng)管理〞一、是什么？ ——房地產(chǎn)企業(yè)“工程運(yùn)營(yíng)管理〞的概念及核心內(nèi)容二、如何做？ ——解析房地產(chǎn)企業(yè)的“工程運(yùn)營(yíng)管理〞構(gòu)建實(shí)務(wù)三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導(dǎo)向型工程運(yùn)營(yíng)管理〞理念的提出什么是“運(yùn)營(yíng)管理〞運(yùn)營(yíng)——西方學(xué)者把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)稱(chēng)為“production〞或“manufacturing〞，而將提供效勞的活動(dòng)稱(chēng)為“operations〞；現(xiàn)在的趨勢(shì)是將兩者均稱(chēng)為“operations即運(yùn)營(yíng)〞運(yùn)營(yíng)管理——就是對(duì)“運(yùn)營(yíng)活動(dòng)〞的規(guī)劃、控制和評(píng)估，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和效勞提供密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱(chēng)。輸入輸出資源(社會(huì)規(guī)那么)許可有形產(chǎn)品效勞運(yùn)營(yíng)活動(dòng)運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)供給、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后效勞規(guī)劃/控制和評(píng)估運(yùn)營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)的〞運(yùn)營(yíng)管理〞，主要是對(duì)工程開(kāi)發(fā)活動(dòng)的規(guī)劃、控制和評(píng)估住宅/寫(xiě)字樓/商鋪/酒店……物業(yè)效勞/管理效勞/生活效勞……運(yùn)營(yíng)活動(dòng)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)權(quán)取得產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售產(chǎn)品交付與服務(wù)一般意義的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)工程取得工程籌劃工程實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)管理產(chǎn)品交付為達(dá)成工程開(kāi)發(fā)所必須完成的：本錢(qián)/采購(gòu)/外部程序人力/資金/……土地開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)權(quán)……運(yùn)營(yíng)管理——究竟包含哪些內(nèi)容？？？？

輸入輸出運(yùn)營(yíng)方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)龍湖運(yùn)營(yíng)管理中心的7項(xiàng)內(nèi)容〔2021年進(jìn)行了調(diào)整——七巧板〕討論:您認(rèn)為您所在公司的是否有必要成立運(yùn)營(yíng)管理部？如果成立運(yùn)營(yíng)管理部，您認(rèn)為該部門(mén)的職能應(yīng)該包含哪些？我們對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)工程運(yùn)營(yíng)管理的理解房地產(chǎn)企業(yè)“工程運(yùn)營(yíng)管理〞,本質(zhì)應(yīng)該是是貫穿于工程開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的管理行為，對(duì)各個(gè)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為,構(gòu)成了“工程運(yùn)營(yíng)管理〞的核心內(nèi)容房地產(chǎn)價(jià)值鏈ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01輸出輸入成果標(biāo)準(zhǔn)體系流程管理體系計(jì)劃管理體系決策(會(huì)議)體系項(xiàng)目評(píng)估管理項(xiàng)目評(píng)估體系輸出輸入輸出輸入輸出輸入輸出輸入信息管理信息管理體系我們對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)工程運(yùn)營(yíng)管理的定義:三大功能、六大體系“工程運(yùn)營(yíng)管理〞有別與“工程開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)活動(dòng)〞和相關(guān)的“專(zhuān)業(yè)活動(dòng)〞，主要表現(xiàn)為對(duì)各個(gè)工程活動(dòng)的規(guī)劃、控制和評(píng)估規(guī)劃控制評(píng)估QCTPA計(jì)劃管理體系成果管理體系決策會(huì)議體系流程管理體系項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系工具和手段——Ⅰ信息管理回憶：龍湖“運(yùn)營(yíng)管理體系〞的7項(xiàng)內(nèi)容龍湖的〞工程運(yùn)營(yíng)管理〞包括了專(zhuān)業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)管理兩個(gè)平臺(tái)的局部職能工程運(yùn)營(yíng)管理的重要性日益受到房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)注華遠(yuǎn)--運(yùn)營(yíng)管理部（04年成立計(jì)劃信息部，06年更名）首創(chuàng)--運(yùn)營(yíng)管理中心（04年成立，偏成本管理，05年職能調(diào)整）世茂—營(yíng)運(yùn)管理部（06年成立）華潤(rùn)運(yùn)營(yíng)管理部（07年成立）綜合計(jì)劃管理（含中期規(guī)劃）部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)流程管理公司制度管理戰(zhàn)略管理項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理客戶(hù)滿(mǎn)意度管理銷(xiāo)售定價(jià)管理項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃管理項(xiàng)目實(shí)施檢察管理合作供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)流程體系管理信息化管理組織管理計(jì)劃管理資本運(yùn)作與管理商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理流程建設(shè)與管理信息化管理案例：沿海集團(tuán)2007年“推進(jìn)工程運(yùn)籌管理、工程加速戰(zhàn)略〞的前后比照工程提速，工程開(kāi)發(fā)里程碑節(jié)點(diǎn)〔按時(shí)〕完成率較06年度提升45%。8個(gè)工程按期竣工，竣工面積80.5萬(wàn)平米，較06年度上升70%。序號(hào)07年度實(shí)現(xiàn)竣工項(xiàng)目備注1華南項(xiàng)目1期2

華南項(xiàng)目2期3華中項(xiàng)目一：1期4

華中項(xiàng)目二：3期從開(kāi)工到竣工9個(gè)月5

華北項(xiàng)目一：5期從開(kāi)工到竣工14個(gè)月6華北項(xiàng)目一：3期從開(kāi)工到竣工19個(gè)月7東北項(xiàng)目：6期8華東項(xiàng)目1期一、是什么？ ——房地產(chǎn)企業(yè)“工程運(yùn)營(yíng)管理〞的概念及核心內(nèi)容二、如何做？ ——解析房地產(chǎn)企業(yè)的“工程運(yùn)營(yíng)管理〞構(gòu)建實(shí)務(wù)三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導(dǎo)向型工程運(yùn)營(yíng)管理〞理念的提出回憶：工程運(yùn)營(yíng)管理的三大功能、六大體系P-流程管理體系T-方案管理體系Q-成果管理體系C-決策會(huì)議體系A(chǔ)-工程評(píng)價(jià)體系I-信息管理體系房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建工程運(yùn)營(yíng)管理體系整體框架強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)工程運(yùn)營(yíng)效能，搭建工程運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，籌劃工程運(yùn)營(yíng)管理體系，協(xié)助企業(yè)全面掌握工程運(yùn)營(yíng)管理的方法論和工具目標(biāo)原那么方法戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么精簡(jiǎn)高效原那么分級(jí)管理原那么系統(tǒng)協(xié)同原那么組織保證，搭建平臺(tái)基于流程活動(dòng)的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃六大體系，設(shè)計(jì)有序執(zhí)行的制度保障體系基于流程活動(dòng)分析體系籌劃執(zhí)行保障體系工程運(yùn)營(yíng)管理之——組織管理房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作管理的四個(gè)平臺(tái)資源管理平臺(tái)專(zhuān)業(yè)管理平臺(tái)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)

資金資源

人力資源

品牌資源信息資源

供應(yīng)商資源

公共關(guān)系資源……

產(chǎn)品及設(shè)計(jì)管理

技術(shù)管理

成本管理

采購(gòu)管理

營(yíng)銷(xiāo)管理客戶(hù)服務(wù)管理……P-流程管理體系T-計(jì)劃管理體系Q-成果管理體系C-決策會(huì)議體系A(chǔ)-項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系I-信息管理體系……項(xiàng)目開(kāi)發(fā)運(yùn)作平臺(tái)項(xiàng)目取得項(xiàng)目策劃施工圖設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)管理產(chǎn)品交付為達(dá)成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)所必須完成的：成本/采購(gòu)/外部程序方案設(shè)計(jì)獲取并整合核心資源，為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供最基本的資源保障基于戰(zhàn)略，規(guī)劃核心競(jìng)爭(zhēng)力，設(shè)計(jì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式，研究并提供方法、標(biāo)準(zhǔn)、支持為保證項(xiàng)目目標(biāo)所進(jìn)行的監(jiān)督、控制、評(píng)估活動(dòng)（而非開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)的操作性活動(dòng)）案例分析：萬(wàn)科的工程運(yùn)營(yíng)平臺(tái)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)管理部…………項(xiàng)目部項(xiàng)目部萬(wàn)科的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)項(xiàng)目評(píng)價(jià)（考核）：集團(tuán)層面-項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)委員會(huì)（財(cái)務(wù)管理部牽頭），季度+年度城市公司層面-總辦牽頭負(fù)責(zé)，季度+年度信息化管理：集團(tuán)層面-07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負(fù)責(zé)城市公司層面-總經(jīng)理辦公室流程管理：集團(tuán)層面-07年成立流程信息部，之前各部門(mén)按職能各自管理城市公司層面-總經(jīng)理辦公室計(jì)劃管理：集團(tuán)層面-項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)委員會(huì)（財(cái)務(wù)管理部牽頭）城市公司層面-計(jì)劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財(cái)務(wù)管理部編制項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部對(duì)接決策會(huì)議和成果管理，集團(tuán)尚無(wú)專(zhuān)門(mén)的職能管理部門(mén)，主要靠各專(zhuān)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、相關(guān)的決策制度決定總部功能定位運(yùn)營(yíng)監(jiān)管重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)投資控制型——主要關(guān)注項(xiàng)目是否滿(mǎn)足投資意愿、以及當(dāng)年度財(cái)務(wù)表現(xiàn)；幾乎不介入項(xiàng)目的具體開(kāi)發(fā)-戰(zhàn)略采購(gòu)除外項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)委員會(huì)（財(cái)務(wù)牽頭）流程信息部投資決策會(huì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（全期+各年度），季度評(píng)價(jià)案例分析：龍湖的工程運(yùn)營(yíng)平臺(tái)(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司工程運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。PMO最高負(fù)責(zé)人〔主持人〕：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識(shí)、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司工程管理的總牽頭人，也是PMO會(huì)議召集人，通常也兼任地區(qū)公司工程方案運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員、定義地區(qū)知識(shí)管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團(tuán)的PMO系統(tǒng)和知識(shí)管理體系中。PMO的運(yùn)作形式：主要是由各種PMO會(huì)議組成。集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)運(yùn)營(yíng)發(fā)展部集團(tuán)人力資源行政部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)公共事務(wù)部集團(tuán)戰(zhàn)略品牌部集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計(jì)工程管理造價(jià)管理營(yíng)銷(xiāo)管理計(jì)財(cái)管理人資行政商運(yùn)管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理地區(qū)PMO項(xiàng)目負(fù)責(zé)人某標(biāo)桿運(yùn)營(yíng)體系－通過(guò)PMO協(xié)調(diào)總部功能定位運(yùn)營(yíng)監(jiān)管重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)項(xiàng)目監(jiān)管型—不介入項(xiàng)目的具體開(kāi)發(fā)-戰(zhàn)略采購(gòu)除外；監(jiān)管重點(diǎn)除涵蓋投資控制型內(nèi)容外，還關(guān)注重要的項(xiàng)目決策點(diǎn)（如方案、營(yíng)銷(xiāo)總案等）管理委員會(huì)（戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部之運(yùn)營(yíng)中心（3人）承擔(dān)日常職責(zé)）戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部之運(yùn)營(yíng)中心（投資跟蹤評(píng)價(jià)+項(xiàng)目計(jì)劃+流程+信息化+知識(shí)管理等）項(xiàng)目計(jì)劃（全期+各年度），月度簡(jiǎn)報(bào)關(guān)鍵成果標(biāo)準(zhǔn)管理+決策會(huì)議管理+知識(shí)管理龍湖運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的特點(diǎn)——工程監(jiān)控型案例分析：華遠(yuǎn)的工程運(yùn)營(yíng)平臺(tái)華遠(yuǎn)的本地工程管理模式是“平衡矩陣式〞——工程部負(fù)責(zé)工程實(shí)施〔含施工圖〕，專(zhuān)業(yè)部門(mén)的協(xié)調(diào)，主要依靠工程總監(jiān)運(yùn)營(yíng)管理部：方案管理+流程管理+信息化管理，其中方案的編制、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮較為明顯總部功能定位運(yùn)營(yíng)監(jiān)管重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)項(xiàng)目操作型—矩陣式，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)工程施工，專(zhuān)業(yè)部門(mén)配合；監(jiān)管重點(diǎn)除涵蓋項(xiàng)目監(jiān)控型內(nèi)容外，更多關(guān)注過(guò)程計(jì)劃的細(xì)化編制、協(xié)調(diào)等公司高層＋項(xiàng)目總監(jiān)組成項(xiàng)目管理核心層運(yùn)營(yíng)管理部（計(jì)劃管理+流程管理+信息化管理，其中計(jì)劃的編制、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮較為明顯）項(xiàng)目計(jì)劃（全期+各年度），總部組織；執(zhí)行計(jì)劃（月度），總部協(xié)調(diào)并審批深入到項(xiàng)目操作層面——流程責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)+主要決策+專(zhuān)業(yè)操作系統(tǒng)華遠(yuǎn)總部運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的特點(diǎn)——工程操作型對(duì)三類(lèi)工程運(yùn)營(yíng)管理模式的總結(jié)工程操作型工程監(jiān)管型操作工程—華遠(yuǎn)監(jiān)管工程—龍湖職責(zé)分工運(yùn)營(yíng)控制型總部＋工程部／工程公司，工程管理模式多職能制或矩陣制管控特點(diǎn)運(yùn)營(yíng)控制型〔弱價(jià)值鏈控制〕或戰(zhàn)略控制型總部＋城市公司職責(zé)分工運(yùn)營(yíng)管理重點(diǎn)職責(zé)分工健全完善執(zhí)行保障體系，方案的組織編制、協(xié)調(diào)、督辦職能比較突出常見(jiàn)的職能承擔(dān)部門(mén)－總辦、工程管理部或單獨(dú)成立運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)特點(diǎn)健全方案監(jiān)控機(jī)制、提高工程決策質(zhì)量和效果、健全信息上報(bào)機(jī)制常見(jiàn)職能承擔(dān)部門(mén)—總辦、運(yùn)營(yíng)管理部〔較少在工程系統(tǒng)〕企業(yè)在構(gòu)建工程運(yùn)營(yíng)平臺(tái)時(shí)需關(guān)注幾個(gè)問(wèn)題管控思路決定了總部的功能和工程運(yùn)營(yíng)管理模式工程運(yùn)營(yíng)管理模式?jīng)Q定運(yùn)營(yíng)管理的職能和管理深度職能和管理深度決定了由哪個(gè)部門(mén)承擔(dān)更適合但無(wú)論怎么設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)，我們都應(yīng)該意識(shí)到運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)不是一個(gè)負(fù)責(zé)某一方面專(zhuān)職業(yè)務(wù)的職能部門(mén)〔不是第二個(gè)工程管理部或第二個(gè)總經(jīng)理辦公室〕，它是公司決策層的參謀和智囊總是站在公司層面、戰(zhàn)略的高度，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)管理體系，從全面經(jīng)營(yíng)管理的角度來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門(mén)或工程公司提出解決問(wèn)題的建議是一個(gè)定規(guī)那么、搭平臺(tái)、管方案、促糾偏的工作團(tuán)隊(duì)是銜接宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)和微觀工程實(shí)施的紐帶工程運(yùn)營(yíng)管理之——流程管理流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)工程運(yùn)營(yíng)體系的根底基于流程活動(dòng)的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃六大體系，設(shè)計(jì)有序執(zhí)行的制度保障體系基于流程活動(dòng)分析體系策劃執(zhí)行保障體系流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)工程運(yùn)營(yíng)體系的根底業(yè)務(wù)活動(dòng)（具有矢量屬性）輸入輸出業(yè)務(wù)活動(dòng)績(jī)效評(píng)估從工作流的角度看，各個(gè)相對(duì)獨(dú)立活動(dòng)之間耦合，需要“控制〞或曰“啟動(dòng)〞，在日常管理中常常表達(dá)為“決策〞從工作流的角度看，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是一個(gè)矢量，具有兩方面要素，即方向和量度；方向是緊前/緊后節(jié)點(diǎn)，量度是時(shí)間回憶——流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)工程運(yùn)營(yíng)體系的根底房地產(chǎn)企業(yè)“工程運(yùn)營(yíng)管理〞,本質(zhì)應(yīng)該是是貫穿于工程開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的管理行為，對(duì)各個(gè)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為,構(gòu)成了“工程運(yùn)營(yíng)管理〞的核心內(nèi)容房地產(chǎn)價(jià)值鏈ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01輸出輸入成果標(biāo)準(zhǔn)體系流程管理體系計(jì)劃管理體系決策(會(huì)議)體系項(xiàng)目評(píng)估管理項(xiàng)目評(píng)估體系輸出輸入輸出輸入輸出輸入輸出輸入信息管理信息管理體系專(zhuān)題研究〔此局部未來(lái)得及好好做,仍待完善〕賽普對(duì)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)流程的研究設(shè)計(jì)配合采購(gòu)籌劃、總包監(jiān)理招標(biāo)地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工工程論證階段工程籌劃階段方案設(shè)計(jì)階段工程管理階段工程取得主體結(jié)構(gòu)開(kāi)工開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售入伙竣工產(chǎn)品交付階段工程開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)設(shè)計(jì)工程采購(gòu)組織工程論證工程取得市場(chǎng)調(diào)研初步工程定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案工程定位概念規(guī)劃設(shè)計(jì)工程營(yíng)銷(xiāo)總案、工程推廣方案籌劃銷(xiāo)售前準(zhǔn)備〔含前期客戶(hù)積累〕方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷(xiāo)售及入伙配合工程施工配合、銷(xiāo)售配合及入伙配合銷(xiāo)售事務(wù)管理本錢(qián)前期本錢(qián)估算測(cè)算設(shè)計(jì)階段本錢(qián)控制及測(cè)算、形成控制性目標(biāo)本錢(qián)確定合約框架動(dòng)態(tài)本錢(qián)管理工程實(shí)施階段的本錢(qián)管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理客服戰(zhàn)略用地規(guī)劃許可證國(guó)有土地使用證規(guī)劃許可證開(kāi)工許可證〔根底提前施工報(bào)建〕辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記工程施工配合物業(yè)方案籌劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘銷(xiāo)售配合工程條件評(píng)估工程后評(píng)估工程運(yùn)營(yíng)籌劃〔含工程方案〕景觀/精裝專(zhuān)項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品籌劃初設(shè)-施工圖階段內(nèi)部立項(xiàng)工程籌劃會(huì)方案評(píng)審會(huì)銷(xiāo)售管理階段VAC模型——賽普總結(jié)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)根本模式〔7階段、7專(zhuān)業(yè)、53個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)/節(jié)點(diǎn)〕階段2——工程籌劃階段PS〔Project-scheme〕階段3——方案設(shè)計(jì)階段〔scheme-design〕階段4——初設(shè)-施工圖階段ED&CD〔extended–preliminary-design&construction-drawing-design〕階段5——銷(xiāo)售管理階段M&S〔Market&salesmanagement〕階段6——工程管理階段CEM〔Construction-Engineeringmanagement〕正負(fù)0示范區(qū)開(kāi)放達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂工程亮相首次工地開(kāi)放日竣工驗(yàn)收(前有園林市政\精裝)階段7——產(chǎn)品交付階段PD〔Productdelivery〕內(nèi)部驗(yàn)收模擬驗(yàn)收物業(yè)移交集中入住資產(chǎn)移交工程后評(píng)估兩個(gè)會(huì)議:1、工程交付方案評(píng)審會(huì)2、工程后評(píng)估會(huì)議賽普對(duì)房地產(chǎn)關(guān)鍵活動(dòng)的研究?房地產(chǎn)工程開(kāi)發(fā)關(guān)鍵活動(dòng)分析表?專(zhuān)題研究國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的三個(gè)階段房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的三個(gè)階段現(xiàn)階段，30%以上的企業(yè)沒(méi)有到達(dá)模塊化的標(biāo)準(zhǔn)管理，70％以上企業(yè)沒(méi)有到達(dá)協(xié)同管理階段，而一些標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入流程的效能管理階段第一次跨越——從模塊管理到協(xié)同管理房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，常常是從專(zhuān)業(yè)線的自發(fā)性標(biāo)準(zhǔn)化開(kāi)始的，解決了“從無(wú)序到有序〞的根本問(wèn)題，但仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足房地產(chǎn)工程開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)管理規(guī)定成本管理規(guī)定工程管理規(guī)定采購(gòu)管理規(guī)定項(xiàng)目發(fā)展管理規(guī)定財(cái)務(wù)管理規(guī)定營(yíng)銷(xiāo)管理規(guī)定客服管理規(guī)定房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)內(nèi)外部接口多且復(fù)雜，協(xié)調(diào)控制成本高決策風(fēng)險(xiǎn)高，需多專(zhuān)業(yè)綜合決策并行運(yùn)作始終貫穿快速開(kāi)發(fā)要求各專(zhuān)業(yè)高度配合專(zhuān)業(yè)耦合，相互制約影響……模塊管理最大的問(wèn)題在于,沒(méi)有系統(tǒng)解決專(zhuān)業(yè)與專(zhuān)業(yè)之間的協(xié)作這一階段房地產(chǎn)企業(yè)在流程管理方面的關(guān)注點(diǎn)縱深開(kāi)展——流程標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化橫向開(kāi)展——強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)協(xié)同“以工程前期論證為例〞縱深開(kāi)展——流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化工程現(xiàn)場(chǎng)勘察收集地塊信息地塊現(xiàn)場(chǎng)照片工程盡職調(diào)查土地屬性分析土地方工商調(diào)查債權(quán)債務(wù)調(diào)查自然條件信息社會(huì)條件信息工程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估對(duì)工程獲取過(guò)程中的17類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估市場(chǎng)與產(chǎn)品分析相關(guān)工作前置開(kāi)展建立新工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測(cè)算模型，通過(guò)對(duì)規(guī)劃指標(biāo)進(jìn)行分析，進(jìn)行工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測(cè)算。工程可研內(nèi)容指引：工程可行性研究過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)人員：相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員〔市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、本錢(qián)、財(cái)務(wù)〕組成新工程開(kāi)展小組，以工程開(kāi)展小組的形式開(kāi)展可行性研究工作，提高各專(zhuān)業(yè)協(xié)調(diào)效率；過(guò)程：提前制定可行性研究方案；結(jié)果：建立固定的工程可行性報(bào)告模板；工程可研內(nèi)容指引：橫向開(kāi)展——基于VAC模型的協(xié)同管理設(shè)計(jì)配合采購(gòu)籌劃、總包監(jiān)理招標(biāo)地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工工程論證階段工程籌劃階段方案設(shè)計(jì)階段工程管理階段工程取得主體結(jié)構(gòu)開(kāi)工開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售入伙竣工產(chǎn)品交付階段工程開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)設(shè)計(jì)工程采購(gòu)組織工程論證工程取得市場(chǎng)調(diào)研初步工程定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案工程定位概念規(guī)劃設(shè)計(jì)工程營(yíng)銷(xiāo)總案、工程推廣方案籌劃銷(xiāo)售前準(zhǔn)備〔含前期客戶(hù)積累〕方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷(xiāo)售及入伙配合工程施工配合、銷(xiāo)售配合及入伙配合銷(xiāo)售事務(wù)管理本錢(qián)前期本錢(qián)估算測(cè)算設(shè)計(jì)階段本錢(qián)控制及測(cè)算、形成控制性目標(biāo)本錢(qián)確定合約框架動(dòng)態(tài)本錢(qián)管理工程實(shí)施階段的本錢(qián)管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理客服戰(zhàn)略用地規(guī)劃許可證國(guó)有土地使用證規(guī)劃許可證開(kāi)工許可證〔根底提前施工報(bào)建〕辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記工程施工配合物業(yè)方案籌劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘銷(xiāo)售配合工程條件評(píng)估工程后評(píng)估工程運(yùn)營(yíng)籌劃〔含工程方案〕景觀/精裝專(zhuān)項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品籌劃初設(shè)-施工圖階段內(nèi)部立項(xiàng)工程籌劃會(huì)方案評(píng)審會(huì)銷(xiāo)售管理階段萬(wàn)科的7對(duì)眼睛打乒乓球的過(guò)程每一個(gè)人都是在對(duì)最后成品的規(guī)劃做奉獻(xiàn)⑴項(xiàng)目戰(zhàn)略要求⑵財(cái)務(wù)指標(biāo)要求⑶項(xiàng)目土地屬性分析⑷客戶(hù)對(duì)土地屬性需求分析⑸競(jìng)品客戶(hù)及產(chǎn)品分析⑹客戶(hù)初選定位⑺項(xiàng)目成本分析⑼項(xiàng)目客戶(hù)定位⑽項(xiàng)目產(chǎn)品解決方案分析⑻項(xiàng)目產(chǎn)品配比分析規(guī)劃方案產(chǎn)品解決方案市場(chǎng)/客戶(hù)角度產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn)客戶(hù)細(xì)分研究市場(chǎng)研究建議產(chǎn)品籌劃建議業(yè)態(tài)建議客群定位及主力店初步意向產(chǎn)品建議(平面規(guī)劃\系統(tǒng)配置\單體功能)

競(jìng)品分析場(chǎng)地/密度指標(biāo)分析平面規(guī)劃初步方案單體功能及配置范本調(diào)研開(kāi)發(fā)節(jié)奏和開(kāi)發(fā)進(jìn)度本錢(qián)測(cè)算方案產(chǎn)品需求深化〔含工程客戶(hù)模型研究〕概念設(shè)計(jì)工程開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)方案戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)態(tài)選擇/持有或出售比例開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)方案建議現(xiàn)金流要求事實(shí)上，專(zhuān)業(yè)配合是個(gè)持續(xù)的過(guò)程龍湖階段評(píng)審會(huì)——工程啟動(dòng)會(huì)〔多專(zhuān)業(yè)多專(zhuān)案綜合〕投資測(cè)算市場(chǎng)定位產(chǎn)品定位風(fēng)險(xiǎn)顯化價(jià)值挖掘一二級(jí)計(jì)劃成本測(cè)算體驗(yàn)區(qū)選址定位項(xiàng)目成功標(biāo)尺（產(chǎn)品成功、管理成功）項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)最終成果《項(xiàng)目成功標(biāo)尺》《風(fēng)險(xiǎn)顯化及預(yù)案》《市場(chǎng)定位》《產(chǎn)品定位》（含建筑、景觀設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)）《體驗(yàn)區(qū)選址、定位及開(kāi)放計(jì)劃》《產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)》《項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃》(提交到計(jì)劃系統(tǒng))《項(xiàng)目目標(biāo)成本及合約規(guī)劃（啟動(dòng)版）》(提交到成本系統(tǒng))《投資分析模型（啟動(dòng)版）》模仿、復(fù)制工程：取得土地〔第一筆土地款支付〕后20個(gè)工作日內(nèi)。創(chuàng)新工程、新公司第一個(gè)工程、商業(yè)面積超過(guò)5萬(wàn)平米〔不計(jì)社區(qū)商業(yè)門(mén)面〕：取得土地〔第一筆土地款支付〕后45個(gè)工作日內(nèi)。第二次跨越——從協(xié)同管理到效能管理

如何使流程更有價(jià)值——有序/有效/高效如何根據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造流程不在于多而在于有用流程不在于細(xì)而在于有效原設(shè)計(jì)流程－20份現(xiàn)設(shè)計(jì)流程－7份

我們需要關(guān)注什么？原流程審批環(huán)節(jié)－7個(gè)現(xiàn)流程審批環(huán)節(jié)3－6CPCPCPCPCP案例〔宏觀〕——萬(wàn)科基于工程加速需求的流程改造支持工程加速的三大工具對(duì)于非創(chuàng)新工程,在工程取得前完成產(chǎn)品定位和概念方案,對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品根本可以到達(dá)方案設(shè)計(jì)深度(工程取得后縮短1.5個(gè)月定位設(shè)計(jì)時(shí)間按)案例〔中觀〕——某商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司對(duì)關(guān)鍵流程的規(guī)劃商業(yè)地產(chǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)資金平衡點(diǎn)工程N(yùn)PV理論最大值F〔工程開(kāi)發(fā)支出,商業(yè)經(jīng)營(yíng)回款,商業(yè)經(jīng)營(yíng)支出〕工程權(quán)益/屆時(shí)年均凈利潤(rùn)屆時(shí)出售價(jià)格+屆時(shí)NPV工程開(kāi)發(fā)支付↓工程取得至商業(yè)開(kāi)始經(jīng)營(yíng)時(shí)間↓商業(yè)經(jīng)營(yíng)回款↑商業(yè)經(jīng)營(yíng)支出↓開(kāi)發(fā)階段無(wú)效本錢(qián)↓商業(yè)經(jīng)營(yíng)收入↑商業(yè)經(jīng)營(yíng)本錢(qián)↓合理控制經(jīng)營(yíng)性支出屆時(shí)資產(chǎn)估值↑屆時(shí)NPV↑表示商業(yè)地產(chǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)的敏感因素(敏感性分析\結(jié)合關(guān)聯(lián)性分析),亦可視為商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)/經(jīng)營(yíng)特有的KPI〔與銷(xiāo)售型開(kāi)發(fā)相比〕3-重要影響，2-強(qiáng)相關(guān)，1-弱相關(guān)商業(yè)開(kāi)發(fā)/經(jīng)營(yíng)活動(dòng)綜合評(píng)分項(xiàng)目取得至商業(yè)營(yíng)業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)間開(kāi)發(fā)階段無(wú)效成本營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)成本屆時(shí)資產(chǎn)估值20%10%50%10%10%論證策劃階段項(xiàng)目論證2.022222項(xiàng)目拓展0.21

項(xiàng)目深化定位2.6323

3經(jīng)營(yíng)模式研究1.61

222前期客戶(hù)拓展1.422121設(shè)計(jì)管理階段概念設(shè)計(jì)2.031212規(guī)劃設(shè)計(jì)2.631313單體方案2.631313初步設(shè)計(jì)1.732122施工圖設(shè)計(jì)0.813

21景觀設(shè)計(jì)1.011111其他專(zhuān)項(xiàng)工作0.921

22項(xiàng)目施工階段客戶(hù)洽商0.933

招商推廣階段招商策劃2.422321招商推廣/項(xiàng)目推廣0.63

集中招商2.631313商業(yè)經(jīng)營(yíng)階段商戶(hù)進(jìn)場(chǎng)1.22211

開(kāi)業(yè)1.5

3

日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)1.5

232商戶(hù)調(diào)整/補(bǔ)位1.4

213推廣1.9

313商業(yè)開(kāi)發(fā)/經(jīng)營(yíng)活動(dòng)綜合評(píng)分平均得分項(xiàng)目取得至商業(yè)營(yíng)業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)間開(kāi)發(fā)階段無(wú)效成本營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)成本屆時(shí)資產(chǎn)估值20%10%50%10%10%1項(xiàng)目深化定位2.62.8323

32規(guī)劃設(shè)計(jì)2.62.2313133單體方案2.62.2313134集中招商2.62.2313135招商策劃2.42.0223216概念設(shè)計(jì)2.01.8312127項(xiàng)目論證2.02.0222228推廣（經(jīng)營(yíng)階段）1.92.3

3139初步設(shè)計(jì)1.72.03212210消費(fèi)者關(guān)系維護(hù)1.7

3

211經(jīng)營(yíng)模式確定1.61.81

22212開(kāi)業(yè)1.53.0

3

13日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)1.52.3

23214前期客戶(hù)拓展1.41.62212115商戶(hù)調(diào)整/補(bǔ)位1.42.0

21316景觀設(shè)計(jì)1.01.01111117客戶(hù)洽商0.41.512

18其他專(zhuān)項(xiàng)工作0.91.821

2219商戶(hù)進(jìn)場(chǎng)0.81.01

11

20施工圖設(shè)計(jì)0.81.813

2121招商推廣/項(xiàng)目推廣0.63.03

22項(xiàng)目拓展0.21.01

核心流程案例練習(xí)〔微觀〕——減少流程中的非增值環(huán)節(jié)，關(guān)注流程的效率，提升流程“效能〞請(qǐng)對(duì)流程進(jìn)行分析，提出修改意見(jiàn)委員會(huì)決策效果不佳：可決策內(nèi)容少，人員召集困難、占用領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間改為總經(jīng)理確認(rèn)\委員會(huì)調(diào)整為審批預(yù)可研報(bào)告應(yīng)前置,與項(xiàng)目拓展部信息收集同步\且應(yīng)早于其定位策劃調(diào)整流程次序靜態(tài)測(cè)算并非一定要財(cái)務(wù)資金部完成加快效率,由項(xiàng)目拓展部完成無(wú)實(shí)質(zhì)內(nèi)容建議改為，管理部提出分期開(kāi)發(fā)方案（設(shè)計(jì)部配合）財(cái)務(wù)資金部對(duì)套表熟悉不夠加快效率,由項(xiàng)目拓展部完成，財(cái)務(wù)資金部提供融資計(jì)劃三點(diǎn)優(yōu)化:加快效率減少非增值環(huán)節(jié)嚴(yán)格投標(biāo)方案前確實(shí)認(rèn)程序工程運(yùn)營(yíng)管理之——工程方案管理工程方案管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理尤其工程運(yùn)營(yíng)管理中的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)工程方案管理是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重點(diǎn)加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率需求多工程運(yùn)作需求標(biāo)準(zhǔn)化/標(biāo)準(zhǔn)化管理需求房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率，主要取決于銷(xiāo)售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿，而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主要取決于工程開(kāi)發(fā)進(jìn)度好的工程方案管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的主要手段多工程同時(shí)運(yùn)作，需要有效的工程方案體系為主要監(jiān)控手段支持工程方案管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動(dòng)、高效利用資源的保證房地產(chǎn)工程開(kāi)發(fā)中的并行、專(zhuān)業(yè)配合、內(nèi)外接口多等特點(diǎn)，需要工程方案來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的組織和協(xié)同隨著規(guī)模的擴(kuò)大，高層決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過(guò)工程方案管理實(shí)現(xiàn)從人盯人的個(gè)人行為，向基于方案的目標(biāo)管理轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要高效運(yùn)作的項(xiàng)目計(jì)劃管理體系現(xiàn)實(shí)中常見(jiàn)的問(wèn)題表達(dá)企業(yè)核心的戰(zhàn)略要求和工程運(yùn)作思路協(xié)調(diào)各專(zhuān)業(yè)和各維度，實(shí)現(xiàn)工程績(jī)效最優(yōu)準(zhǔn)確反映工程實(shí)際運(yùn)行情況過(guò)程預(yù)警功能考核鼓勵(lì)的主要依據(jù)……僅有關(guān)注進(jìn)度，與資金方案、財(cái)務(wù)預(yù)算銜接不緊密各自為政，可執(zhí)行性差，難以考核缺乏分級(jí)管理原那么，操作復(fù)雜，無(wú)效方案多缺乏預(yù)警方案過(guò)程監(jiān)控和評(píng)估不嚴(yán)格……我們對(duì)標(biāo)桿企業(yè)工程方案管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)`P-策劃D-編制C-檢查A-評(píng)估工程方案的分級(jí)管理基于管理需求的工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)定義標(biāo)準(zhǔn)工作周期研究工程運(yùn)營(yíng)籌劃三位一體的工程方案分級(jí)管理、滾動(dòng)編制工程方案的檢查工程方案的動(dòng)態(tài)預(yù)警機(jī)制工程方案考核P——工程方案體系的籌劃計(jì)劃體系策劃匹配性完整性層次性可控性表達(dá)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理意圖與管控模式相匹配與管理水平、人員素質(zhì)相匹配包含進(jìn)度、資金、本錢(qián)和經(jīng)營(yíng)全面覆蓋工程開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程全員覆蓋完整的方案管理程序方案分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)各層級(jí)方案的管理職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)模版標(biāo)準(zhǔn)工作周期適用性測(cè)試一個(gè)典型的集團(tuán)公司方案管理架構(gòu)集團(tuán)城市公司項(xiàng)目部《項(xiàng)目投資指導(dǎo)書(shū)（全周期計(jì)劃）》《項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃》《一級(jí)計(jì)劃(35關(guān)鍵節(jié)點(diǎn))監(jiān)控報(bào)告》《項(xiàng)目季度經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃》《項(xiàng)目月度經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃》《二級(jí)計(jì)劃(108關(guān)鍵節(jié)點(diǎn))監(jiān)控報(bào)告》《項(xiàng)目月度經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃》《項(xiàng)目周計(jì)劃》編制、調(diào)整《三級(jí)計(jì)劃》編制、調(diào)整《專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃》WHY——評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目整體規(guī)劃（投資指導(dǎo)書(shū)）

重點(diǎn)監(jiān)控，保證公司整體的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、現(xiàn)金流WHAT——編制全周期、審批年度計(jì)劃（一般都僅到一級(jí)節(jié)點(diǎn)）HOW——全周期計(jì)劃主導(dǎo)、年度計(jì)劃審批、過(guò)程計(jì)劃督促WHY——保證完成對(duì)集團(tuán)的承諾

重點(diǎn)監(jiān)控，并解決項(xiàng)目部權(quán)限外的審批、調(diào)整WHAT——編制年度計(jì)劃、審批月度計(jì)劃HOW——全周期計(jì)劃參與、年度計(jì)劃主導(dǎo)、過(guò)程計(jì)劃審批/監(jiān)控WHY——保證完成對(duì)公司的承諾

形成具體的作業(yè)計(jì)劃，指導(dǎo)實(shí)際工作WHAT——參與細(xì)化年度計(jì)劃、編制月度/周計(jì)劃HOW——年度計(jì)劃參與、過(guò)程計(jì)劃編制/動(dòng)態(tài)調(diào)整工程節(jié)點(diǎn)方案的分級(jí)管理職責(zé)——“抓一級(jí)、控一級(jí)、看一級(jí)〞集團(tuán)城市公司工程部工程月度方案全周期方案工程年度方案編制〔至各分期五大節(jié)點(diǎn)〕參與參與控制意見(jiàn)〔確定五大節(jié)點(diǎn)〕組織編制一級(jí)節(jié)點(diǎn)〔35個(gè)節(jié)點(diǎn)〕參與一級(jí)節(jié)點(diǎn)編制,細(xì)化到二級(jí)節(jié)點(diǎn)〔99個(gè)〕審批二級(jí)節(jié)點(diǎn)〔上報(bào)一級(jí)節(jié)點(diǎn)〕審批一級(jí)節(jié)點(diǎn)動(dòng)態(tài)調(diào)整二級(jí)方案，滾動(dòng)編制三級(jí)方案〔審批二級(jí)節(jié)點(diǎn)，上報(bào)一級(jí)節(jié)點(diǎn)執(zhí)行報(bào)告〕三級(jí)備案〔考核一級(jí)節(jié)點(diǎn)〕二級(jí)節(jié)點(diǎn)備案抓一級(jí)——主導(dǎo)控一級(jí)——審批看一級(jí)——知情/原因分析標(biāo)準(zhǔn)化的方案管理模版，提高方案編制效率，保證方案質(zhì)量三級(jí)節(jié)點(diǎn)方案按照專(zhuān)業(yè)類(lèi)型/部門(mén)進(jìn)行①報(bào)批報(bào)建類(lèi)方案，經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部組織編制；②設(shè)計(jì)出圖方案，設(shè)計(jì)管理部組織編制；③營(yíng)銷(xiāo)作業(yè)方案，營(yíng)銷(xiāo)部組織編制；④工程進(jìn)度方案，工程部組織編制；⑤招標(biāo)采購(gòu)方案，合約采購(gòu)部依據(jù)工程部提出的進(jìn)場(chǎng)方案要求，組織編制，工程管理部重點(diǎn)配合⑥產(chǎn)品交付方案，客戶(hù)效勞部組織編制。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)工作周期的研究，規(guī)劃工程的整體進(jìn)度，同時(shí)也可以降低溝通本錢(qián)案例——沿海集團(tuán)的開(kāi)發(fā)周期規(guī)劃“16361〞專(zhuān)題研究——如何設(shè)定工程的一/二級(jí)節(jié)點(diǎn)基于工程管理需求的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)識(shí)別工程開(kāi)發(fā)流程素描——12個(gè)工程里程碑工程開(kāi)發(fā)及商品化1.工程獲取2.工程籌劃3.方案設(shè)計(jì)4.初設(shè)-開(kāi)工5.工程開(kāi)發(fā)實(shí)施6.工程銷(xiāo)售7.產(chǎn)品交付拓展報(bào)建營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)工程采購(gòu)本錢(qián)客服運(yùn)營(yíng)工程定位規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)總包監(jiān)理確定開(kāi)工達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案集中入住開(kāi)盤(pán)關(guān)注點(diǎn):進(jìn)度!〔關(guān)鍵路徑〕立項(xiàng)可研報(bào)告項(xiàng)目取得單體方案施工圖設(shè)計(jì)總包/監(jiān)理開(kāi)工達(dá)預(yù)售條件竣工開(kāi)盤(pán)結(jié)案（非時(shí)間敏感點(diǎn)）集中入住項(xiàng)目定位規(guī)劃方案結(jié)構(gòu)封頂初步設(shè)計(jì)工程開(kāi)發(fā)流程素描——常見(jiàn)的工程一級(jí)節(jié)點(diǎn)〔公司重點(diǎn)監(jiān)控節(jié)點(diǎn)〕一般都在20-30個(gè)萬(wàn)科——集團(tuán)監(jiān)控級(jí)25個(gè)，城市公司級(jí)-36/48/……龍湖——17個(gè)首創(chuàng)——35個(gè)金隅——20個(gè)12個(gè)里程碑+

???增加的工程節(jié)點(diǎn)，表達(dá)了工程管理或公司管理的“需求〞和“思想〞進(jìn)度的過(guò)程控制點(diǎn)工程難點(diǎn)/進(jìn)度瓶頸財(cái)務(wù)／現(xiàn)金流影響產(chǎn)品品質(zhì)景觀：完成景觀概念方案設(shè)計(jì)景觀施工進(jìn)場(chǎng)資金影響：開(kāi)工正負(fù)0結(jié)構(gòu)竣工促進(jìn)銷(xiāo)售：接受認(rèn)購(gòu)銷(xiāo)售展示區(qū)開(kāi)發(fā)方案銷(xiāo)售展示區(qū)開(kāi)放外腳手架撤除銷(xiāo)售進(jìn)度-40%\70%\95%(龍湖)報(bào)批報(bào)建類(lèi)：五證〔尤其是規(guī)證，萬(wàn)科－節(jié)能審查〕前期/設(shè)計(jì)：景觀施工圖樁基施工圖〔萬(wàn)科，根底提前施工圖〕施工報(bào)建圖〔用于加快報(bào)建工作-規(guī)證、開(kāi)工證〕精裝修施工圖工程施工類(lèi)：根底施工〔提前開(kāi)工〕正負(fù)0室外配套、園建完成精裝修工程:〔精裝修工程7個(gè)〕精裝修施工圖裝修樣板房施工裝修樣板房樣板驗(yàn)收土建單位與裝修單位工作面移交裝修大面積施工裝修樣板房?jī)?nèi)部客戶(hù)體驗(yàn)工地開(kāi)放日〔第一次〕內(nèi)部驗(yàn)收〔預(yù)驗(yàn)收〕工程運(yùn)營(yíng)籌劃目標(biāo)本錢(qián)采購(gòu)籌劃部品決策營(yíng)銷(xiāo)籌劃總案首次開(kāi)盤(pán)全套資料工程工程籌劃報(bào)建籌劃室外綜合管網(wǎng)交地〔龍湖？〕工程后評(píng)估關(guān)鍵綜合會(huì)議〔多活動(dòng)的綜合確認(rèn)〕關(guān)注客戶(hù)：物業(yè)方案籌劃物業(yè)公司選定銷(xiāo)售代理公司選定銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)檢查交付風(fēng)險(xiǎn)檢查完成模擬驗(yàn)收工地開(kāi)放日物業(yè)移交客戶(hù)導(dǎo)向管理精細(xì)化萬(wàn)科的工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)〔集團(tuán)25、城市公司36〕里程碑節(jié)點(diǎn)集團(tuán)增加的15個(gè)節(jié)點(diǎn)城市公司(精裝修)增11個(gè)工程定位(分解)規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計(jì)〔實(shí)施方案〕施工圖設(shè)計(jì)總包監(jiān)理確定開(kāi)工達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案集中入住開(kāi)盤(pán)工程啟動(dòng)時(shí)間施工至正負(fù)零第一次工地開(kāi)放日交付風(fēng)險(xiǎn)檢查完成精裝修施工圖裝修樣板房施工裝修樣板房樣板驗(yàn)收土建單位與裝修單位工作面移交裝修大面積施工裝修樣板房?jī)?nèi)部客戶(hù)體驗(yàn)工地開(kāi)放日〔第二次〕調(diào)整為10個(gè)對(duì)萬(wàn)科的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析——客戶(hù)導(dǎo)向、過(guò)程控制、價(jià)值鏈前段控制

過(guò)程控制點(diǎn)財(cái)務(wù)/資金產(chǎn)品品質(zhì)客戶(hù)導(dǎo)向管理精細(xì)化項(xiàng)目策劃1.投資分析完成

?

2.概念設(shè)計(jì)

?

3.規(guī)劃用地許可證?

前期設(shè)計(jì)階段4.基礎(chǔ)施工圖完成?

5.施工報(bào)建圖完成?

6.取得《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》?

7.節(jié)能審批通過(guò)?

8.室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成?

9.取得《施工許可證》?

工程管理階段10.基礎(chǔ)開(kāi)工?

14.室外配套、園建完成?

13.外腳手架拆除

?

銷(xiāo)售管理11.銷(xiāo)售展示區(qū)實(shí)施計(jì)劃確定

?

12.銷(xiāo)售展示區(qū)開(kāi)放時(shí)間

?

產(chǎn)品交付15.模擬驗(yàn)收及整改完成

項(xiàng)目策劃1.項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間

?

前期設(shè)計(jì)5.精裝修施工圖?

工程管理2.施工至正負(fù)零?

3.第一次工地開(kāi)放日

?

6.裝修樣板房施工?

7.裝修樣板房樣板驗(yàn)收

??

8.土建單位與裝修單位工作面移交

?9.裝修大面積施工?

產(chǎn)品交付4.交付風(fēng)險(xiǎn)檢查完成

??

10.裝修樣板房?jī)?nèi)部客戶(hù)體驗(yàn)

?

11.工地開(kāi)放日（第二次）

?

從階段看工程籌劃-3+1前期設(shè)計(jì)階段-6+0工程管理階段-3+2銷(xiāo)售管理階段2+0產(chǎn)品交付階段-1+1精裝修7個(gè)看“工程成功〞過(guò)程控制—13財(cái)務(wù)/資金–

5產(chǎn)品品質(zhì)—3客戶(hù)導(dǎo)向—5管理精細(xì)化--1里程碑節(jié)點(diǎn)集團(tuán)增加的9個(gè)節(jié)點(diǎn)工程定位〔無(wú)〕規(guī)劃方案單體方案(規(guī)劃單體合并)初步設(shè)計(jì)〔實(shí)施方案〕施工圖設(shè)計(jì)總包監(jiān)理確定〔無(wú)〕開(kāi)工達(dá)預(yù)售條件〔無(wú)〕結(jié)構(gòu)封頂〔無(wú)〕竣工備案集中入住〔交房95%〕開(kāi)盤(pán)取得國(guó)土使用權(quán)證交地〔開(kāi)發(fā)部向工程部交地〕施工許可證景觀施工進(jìn)場(chǎng)售樓部、樣板區(qū)開(kāi)放取得預(yù)售許可證完成40%銷(xiāo)售完成70%銷(xiāo)售完成95%銷(xiāo)售8個(gè)所以，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的工程一級(jí)節(jié)點(diǎn)——但應(yīng)該有設(shè)置的思路原那么和工具〔57個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵活動(dòng)〕立項(xiàng)可研報(bào)告項(xiàng)目取得單體方案施工圖設(shè)計(jì)總包/監(jiān)理開(kāi)工達(dá)預(yù)售條件竣工開(kāi)盤(pán)結(jié)案（非時(shí)間敏感點(diǎn)）集中入住項(xiàng)目定位規(guī)劃方案結(jié)構(gòu)封頂初步設(shè)計(jì)進(jìn)度的過(guò)程控制點(diǎn)工程難點(diǎn)/進(jìn)度瓶頸財(cái)務(wù)／現(xiàn)金流影響產(chǎn)品品質(zhì)管理精細(xì)化客戶(hù)導(dǎo)向我們的工作方式工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(20-40個(gè))必選項(xiàng)〔12個(gè)歷程碑〕依據(jù)公司/工程特點(diǎn)(57項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng))進(jìn)度——過(guò)程控制點(diǎn)產(chǎn)品品質(zhì)(精裝修7個(gè)節(jié)點(diǎn)可選)

客戶(hù)導(dǎo)向管理精細(xì)化創(chuàng)造價(jià)值D——工程方案的編制工程方案的3層次、4要素項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃（全周期計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)成本目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)資金運(yùn)作目標(biāo)項(xiàng)目年度計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃引自目標(biāo)成本不單獨(dú)編制年度項(xiàng)目計(jì)劃年度資金計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃(月度)月度收入計(jì)劃月度進(jìn)度計(jì)劃月度資金計(jì)劃D——工程方案的編制〔STEP-01〕收益類(lèi)指標(biāo)：銷(xiāo)售利潤(rùn)/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類(lèi)指標(biāo)：銷(xiāo)售利潤(rùn)率/投資回報(bào)率/IRR

資金類(lèi)指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流/資金平衡時(shí)間資產(chǎn)類(lèi)指標(biāo)：NPV……項(xiàng)目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽(yù)度等客戶(hù)滿(mǎn)意度：滿(mǎn)意度（規(guī)劃設(shè)計(jì)/銷(xiāo)售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)）……運(yùn)營(yíng)視角進(jìn)度指標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)專(zhuān)業(yè)管理目標(biāo):如目標(biāo)成本變動(dòng)率\標(biāo)準(zhǔn)部品應(yīng)用率\戰(zhàn)略采購(gòu)比例安全控制目標(biāo)……學(xué)習(xí)視角人員培養(yǎng)知識(shí)管理……財(cái)務(wù)視角客戶(hù)視角項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)典型案例——萬(wàn)科的工程運(yùn)營(yíng)籌劃〔第一頁(yè)紙〕工程運(yùn)營(yíng)目標(biāo)書(shū)典型案例——龍湖的工程成功標(biāo)尺D——工程方案的編制〔STEP-02〕工程年度方案的編制——三位一體的年度工程經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)方案項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目資金計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)v結(jié)轉(zhuǎn)收入結(jié)轉(zhuǎn)成本銷(xiāo)售利潤(rùn)……項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)（一般至一級(jí)節(jié)點(diǎn)即可滿(mǎn)足計(jì)劃編制需要）……經(jīng)營(yíng)性流入經(jīng)營(yíng)性輸出融資計(jì)劃……案例:?某企業(yè)年度工程經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)方案?三位一體的年度工程經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)方案的指標(biāo)勾稽關(guān)系銷(xiāo)售方案〔回款〕資金支出方案經(jīng)營(yíng)方案〔財(cái)務(wù)指標(biāo)〕可售資源及推出時(shí)間結(jié)轉(zhuǎn)收入/本錢(qián)工程開(kāi)發(fā)方案工程資金方案工程經(jīng)營(yíng)方案開(kāi)工地下結(jié)構(gòu)完工達(dá)預(yù)售條件(開(kāi)盤(pán))封頂集中入住其他工程根底文件分期開(kāi)發(fā)規(guī)劃工程目標(biāo)本錢(qián)/動(dòng)態(tài)本錢(qián)123討論：關(guān)于工程年度方案編制的幾個(gè)常見(jiàn)困惑自上而下，還是自下而上？工程方案與財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)系？先有預(yù)算還是先有方案？實(shí)際上，工程在執(zhí)行過(guò)程中由于各種原因?qū)е履甓确桨概c運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的脫節(jié)，也經(jīng)常遇到，如何理解？D——工程方案的編制〔STEP-03〕您是否也常常被日常計(jì)劃編制\調(diào)整工作拖得筋疲力盡?至少有70%的工程管理人員和方案管理人員抱怨，年度方案尚能有足夠的精力制訂，但執(zhí)行過(guò)程中的方案調(diào)整的工作量常常把人拖得筋疲力盡、無(wú)暇應(yīng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)工程方案執(zhí)行內(nèi)外部影響因素很多，經(jīng)常需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整，年度方案編制到什么深度才能保證既有指導(dǎo)性、又有一定的靈活度？月度或者季度工程方案編制的標(biāo)準(zhǔn)是什么？過(guò)粗和過(guò)度肢解的方案編制傾向如何防止？執(zhí)行方案誰(shuí)來(lái)編？……D——工程方案的編制滾動(dòng)編制,過(guò)程細(xì)化集團(tuán)城市公司工程部工程月度方案全周期方案工程年度方案編制〔至各分期五大節(jié)點(diǎn)〕參與參與控制意見(jiàn)〔確定五大節(jié)點(diǎn)〕組織編制一級(jí)節(jié)點(diǎn)〔35個(gè)節(jié)點(diǎn)〕參與一級(jí)節(jié)點(diǎn)編制,細(xì)化到二級(jí)節(jié)點(diǎn)〔99個(gè)〕審批二級(jí)節(jié)點(diǎn)〔上報(bào)一級(jí)節(jié)點(diǎn)〕審批一級(jí)節(jié)點(diǎn)動(dòng)態(tài)調(diào)整二級(jí)方案，滾動(dòng)編制三級(jí)方案〔審批二級(jí)節(jié)點(diǎn)，上報(bào)一級(jí)節(jié)點(diǎn)執(zhí)行報(bào)告〕三級(jí)備案〔考核一級(jí)節(jié)點(diǎn)〕二級(jí)節(jié)點(diǎn)備案D——工程方案的編制滾動(dòng)編制,過(guò)程細(xì)化五大節(jié)點(diǎn)一級(jí)節(jié)點(diǎn)二級(jí)節(jié)點(diǎn)三級(jí)節(jié)點(diǎn)逐步細(xì)化方案等級(jí)越高，剛性越強(qiáng)確定方案編制標(biāo)準(zhǔn)，防止過(guò)粗和過(guò)度肢解C/A——工程方案的檢查和評(píng)估集團(tuán)工程月度方案全周期方案工程年度方案編制〔至各分期五大節(jié)點(diǎn)〕控制意見(jiàn)〔確定五大節(jié)點(diǎn)〕審批一級(jí)節(jié)點(diǎn)〔考核一級(jí)節(jié)點(diǎn)〕二級(jí)節(jié)點(diǎn)備案抓一級(jí)——主導(dǎo)控一級(jí)——審批看一級(jí)——知情/原因分析工程方案的檢查評(píng)估，需要以工程方案分級(jí)管理職責(zé)為根底，以方案考核為驅(qū)動(dòng)手段年度考核一線公司季度考核一線公司主導(dǎo)—結(jié)果考核〔年度考核五大節(jié)點(diǎn)〕審批—過(guò)程考核〔季度考核所有一級(jí)節(jié)點(diǎn)〕知情—不作考核案例——龍湖的方案回憶和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)案例——萬(wàn)科的工程節(jié)點(diǎn)方案考核方法

C/A——工程方案的檢查和評(píng)估形成標(biāo)準(zhǔn)化的工程方案監(jiān)控報(bào)告〔萬(wàn)科城市公司工程方案動(dòng)態(tài)跟蹤表〕C/A——工程方案的檢查和評(píng)估工程方案的動(dòng)態(tài)預(yù)警機(jī)制工程運(yùn)營(yíng)管理之——成果標(biāo)準(zhǔn)管理為什么要關(guān)注“成果標(biāo)準(zhǔn)〞成果標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成果，尤其是文件，在結(jié)構(gòu)的完善與合理、內(nèi)容的全面深入與有效、形式的標(biāo)準(zhǔn)與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)要求或指導(dǎo)性綱領(lǐng)。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領(lǐng)目錄、涵蓋要點(diǎn)規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,對(duì)人的依賴(lài)性比較高企業(yè)差異大，管理要求各異基礎(chǔ)教育不足,內(nèi)部培養(yǎng)決策所需信息多樣復(fù)雜一次性，風(fēng)險(xiǎn)高成果標(biāo)準(zhǔn)管理體系案例:龍湖的成果標(biāo)準(zhǔn)管理龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-1序號(hào)階段定義階段性成果名稱(chēng)責(zé)任部門(mén)【1】土地投資分析階段成果《項(xiàng)目投資分析模型（土地版）》開(kāi)發(fā)部【2】《項(xiàng)目投資建議書(shū)》策劃部、財(cái)務(wù)【3】《項(xiàng)目預(yù)案》設(shè)計(jì)部門(mén)【4】項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果項(xiàng)目定位報(bào)告策劃部【5】成本敏感分析、價(jià)值分配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告成本管理【6】《項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃》總經(jīng)辦、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人【7】《景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)》設(shè)計(jì)部門(mén)【8】《項(xiàng)目投資分析模型（啟動(dòng)版）》財(cái)務(wù)管理部【9】《售樓處和樣板房的選址、定位及修建和開(kāi)放計(jì)劃》營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)【10】《項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)》設(shè)計(jì)部門(mén)【11】《精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案》營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)部門(mén)龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-2序號(hào)階段定義階段性成果名稱(chēng)責(zé)任部門(mén)【12】方案設(shè)計(jì)分析成果驗(yàn)算及初設(shè)指導(dǎo)階段成果《項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)成果》設(shè)計(jì)部門(mén)【13】《項(xiàng)目投資分析模型（方案版）》財(cái)務(wù)管理部【14】《精裝房方案與建筑方案的配合及指導(dǎo)意見(jiàn)》設(shè)計(jì)部門(mén)【15】《景觀方案與建筑方案的配合及指導(dǎo)意見(jiàn)》設(shè)計(jì)部門(mén)【16】《成本測(cè)算及驗(yàn)算》成本管理部【17】《項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)》設(shè)計(jì)部門(mén)【18】初步設(shè)計(jì)成果驗(yàn)算及施工圖設(shè)計(jì)指導(dǎo)階段成果《項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)成果》設(shè)計(jì)部門(mén)【19】《景觀方案設(shè)計(jì)成果》設(shè)計(jì)部門(mén)【20】《精裝房方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)》設(shè)計(jì)部門(mén)【21】《項(xiàng)目投資分析模型（初設(shè)版）》財(cái)務(wù)管理部【22】《項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》成本管理部【23】《項(xiàng)目銷(xiāo)售指標(biāo)》營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)【24】施工準(zhǔn)備階段成果《項(xiàng)目管理指引》項(xiàng)目部【25】《三通一平實(shí)施方案》項(xiàng)目部【26】《施工、監(jiān)理單位篩選及評(píng)估報(bào)告》招標(biāo)采購(gòu)部【27】《招投標(biāo)、計(jì)價(jià)方案及合約規(guī)劃》招標(biāo)采購(gòu)部龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-3序號(hào)階段定義階段性成果名稱(chēng)責(zé)任部門(mén)【28】營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)盤(pán)階段成果《營(yíng)銷(xiāo)策略方案》策劃部【29】《售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)》營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)部門(mén)【30】《售房合同附圖》營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)部門(mén)【31】《價(jià)格表及付款方式》銷(xiāo)售部【32】項(xiàng)目交房階段成果《交房方案》客戶(hù)服務(wù)部【33】《商業(yè)移交方案》商業(yè)、人事行政部【34】《資產(chǎn)管理方案》財(cái)務(wù)、人事行政部【35】項(xiàng)目后續(xù)階段《項(xiàng)目后評(píng)估》（分專(zhuān)業(yè)）各部門(mén)龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)為提高工程運(yùn)作效率，降低工程管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了工程從拿地開(kāi)始到工程結(jié)束全過(guò)程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的工程控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了35個(gè)工程階段性成果；各工程階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成工程實(shí)施過(guò)程中的里程碑信號(hào)，上階段的里程碑信號(hào)是該工程下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。明確階段性成果的定義、承辦部門(mén)崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人隨公司開(kāi)展，集團(tuán)會(huì)增減管控的階段性成果范圍和對(duì)審批流程進(jìn)行更新通過(guò)對(duì)各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成?工程階段性成果參考模板?，作為各成果的參考標(biāo)準(zhǔn)龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)〔續(xù)〕集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域公司工程階段性成果提交的及時(shí)性、標(biāo)準(zhǔn)性進(jìn)行管控對(duì)不按時(shí)提交階段性成果的工程，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)〞公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的工程名稱(chēng)、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門(mén)及經(jīng)理；集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開(kāi)表?yè)P(yáng)，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會(huì)建議區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處分；各區(qū)域公司方案財(cái)務(wù)部也應(yīng)將工程階段成果納入各部門(mén)一級(jí)方案節(jié)點(diǎn)方案進(jìn)行管控各區(qū)域公司方案財(cái)務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫(xiě)并向集團(tuán)提交?工程階段性成果跟蹤表?成果標(biāo)準(zhǔn)管理的四步法構(gòu)建并應(yīng)用成果體系四步法：識(shí)別階段成果文件并定義關(guān)鍵階段成果文件；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)階段關(guān)鍵成果文件分級(jí)設(shè)定；明確標(biāo)準(zhǔn)成果文件標(biāo)準(zhǔn)與模板要求；多種手段綜合應(yīng)用。識(shí)別定義等級(jí)設(shè)定明確模板綜合應(yīng)用賽普的標(biāo)準(zhǔn)成果體系分析?房地產(chǎn)工程開(kāi)發(fā)關(guān)鍵活動(dòng)