醫院在EPC總承包模式下的設計風險及管理創新EPC模式介紹01工程管理模式EPC的定義EPC(EngineeringProcurementConstruction):即“設計-采購-施工”一體化的工程總承包模式，又稱“交鑰匙”工程。EPC與傳統模式的對比EPC總承包即設計采購施工總承包，是指總承包人受發包人委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工等實行全過程或若干階段的總承包，總承包單位對工程的質量、安全、費用和進度等目標總負責。EPC模式的優勢EPC模式的不斷發展區別于傳統的施工和設計進行發包的工程模式，EPC項目的設計和施工高度一體化，在我國通常由施工企業和設計企業組成聯合體承接，施工企業作為主體總承包單位。近幾年采用總承包模式發包進行建設的醫院項目越來越多。醫院建設采用EPC模式的重要性醫院建設作為關系到國際民生的基礎性行業，國家和地方政府高度重視，投資扶持力度大。主要風險02主要風險/業主方

試運行風險醫院缺少接受交付的實施細則工程驗收不規范缺少多系統多部門的試運行演練交付物對醫院使用要求響應度不足施工風險醫療專項分包違規未按照約定時間支付工程款材料和勞動力價格上漲不確定風險因素考慮不足施工發生重大變更采購風險設備參數論證不充分重要設備采購范圍不明確重要設備原材料價格波動采購需求變化設計風險設計需求不明確院內流線組織設計不合理功能布局設計未滿足醫患需求醫療工藝流程設計不合理醫院設備設施設計不合理不同專業設計協同缺失設計圖紙信息掌握不全面人性化設計考慮不足設計變更過于頻繁業主方專業設計人員不足或是未配備設計單位醫院設計經驗不足設計界面劃分不清晰決策風險醫療政策的調整醫院建設策劃不合理醫療空間劃分不科學醫院運營策劃不精準建設資金落實不到位醫院部門需求不明確招標最高限價設置不合理業主方管理業主方缺少項目管控的實施細則業主方組織機構設置不合理管理團隊考核和激勵機制不合理變更管理機制效率低業主越權管理業主方建設管理經驗不足——此信息來源于：《龐玉成：醫院EPC項目業主方面臨6大風險，應這樣進行管理》醫院EPC項目業主方風險評價指標主衛

方案1主要風險/業主方BP神經網絡學習過程圖——此信息來源于：《龐玉成：醫院EPC項目業主方面臨6大風險，應這樣進行管理》采用BP神經網絡法作為醫院EPC項目業主方風險的評價方法。選取近年來國內24個醫院EPC項目展開調查，作為BP神經網絡的樣本數據，分別向不同項目的業主方發放問卷，得到風險評分值和總體風險評分值。從指標權重看，在六類風險類別中，決策階段和設計階段風險總體權重占比較高分別為0.2286、0.2155；其次是業主方管理風險，風險權重占比0.1658；采購和施工階段風險權重相差不大，分別為0.1569、0.1250；試運行階段風險權重較低為0.1081。通過對各項指標風險權重的計算可以看出，決策階段和設計階段需要引起業主方管理人員高度重視。從單個指標風險權重看，醫院部門需求不明確、院內流線組織設計不合理、不同專業設計協同缺失、重要設備采購范圍不明確、業主方建設管理經驗不足這五個因素風險相對較高，業主方需提高重視，重點關注做好應對措施。設計風險03EPC模式下醫院設計的現狀EPC模式下醫院設計最顯著特點EPC模式發包的項目，初衷是要充分發揮承包商“設計主導”作用，強調設計工作在整個工程建設過程中的重要性，聯合體單位承接大型綜合醫院項目時，大多約定了設計單位進行一攬子設計，包括了建筑專項、醫療專項等一系列設計工作，即所謂的“設計總包”。這種模式下，施工和設計組成的聯合體單位利益高度綁定，院方建設管理者難以有效主導設計工作。因此，目前采用總承包模式進行建設的大型綜合醫院項目中，普遍存在一些共性問題。EPC模式下醫院設計的現狀1.總承包單位在設計工作中被賦予了較大主導權2.設計單位的大型綜合醫院設計經驗不足傳統的方式中，建設單位直接將設計任務單位發包，設計單位對建設單位負責，可以比較充分地完成建設方的各種目標。由于EPC模式下設計單位是同施工單位組成的聯合體承接項目，設計單位和施工單位形成了千絲萬縷的利益關聯，設計內容往往受制于主體施工方的利益訴求。因此，這種承包模式的特點也賦予了總承包人在項目建設各階段的極大的自主權力。醫療建筑設計復雜程度高、專業種類繁多、專業性強，涵蓋了大量醫療工藝流程相關的專業知識，除了建筑常規6大專業外，還有30余項專業專項設計工作。（詳見下表）設計是醫療建筑的“生命線”，醫院工程設計在項目全生命周期中發揮著極為重要的作用，設計管理工作貫穿項目建設各階段，設計質量直接決定建設項目的成本、質量和進度等目標實現，也深刻影響投入使用后的醫療安全、服務質量、運營成本等，是項目成功與否的關鍵。目前行業內設計單位普遍缺乏豐富的醫療建設設計經驗，主體單位設計難以獨立完成全部設計工作，尤其是醫療相關專業專項工程，通常是委托專業公司提供設計方案。這種轉嫁設計任務的方式給醫院設計工作的對接、目標的實現帶來較大不利因素，因設計配合不佳導致的工期延誤、后期拆改等問題屢見不鮮。EPC模式下醫院設計的現狀EPC模式下醫院設計的現狀3.固定總價合同模式制約設計成果質量4.醫院的深化設計工作前移EPC項目一般是采用固定總價合同模式，總承包單位為了實現自身利潤的最大化，往往會擠壓下游分包單位的利潤空間，采取限額設計、限額采購等手段限制分包單位，壓縮各個專業專項工程的成本，導致專業專項工程減配。這樣的結果就是導致巨額的經濟利益被總包單位截留，專業的分包單位難以提供優質的產品和設計。另外，在面對限額以及高管理費率的條件下，許多優秀的專業公司望而卻步，或在設計和實施過程中通過減配達到盈利的目標。設計和施工分別發包的傳統發包方式下，在主體施工圖完成后進行施工發包，為了縮短建設周期，大量的專業專項工程以及內部醫療流程的深化優化工作是與主體結構施工同步進行的。但是總承包單位中標后，材料設備、專業專項工程的設計和詢價考察工作會與施工圖設計同步進行。因此，醫院也必須提前同步參與主體設計和醫療相關的各個專業專項工程的設計工作中，提出醫院的專業要求。EPC模式下醫院設計的現狀5.醫院提出變更較為困難6.EPC招標前設計工作深度不夠醫院在早期方案討論和規劃工作，設計推進工作中參與度受到不同程度制約，醫院在建設中后期過程中提出變更較難。醫療相關的規范標準和新技術發展較快，需要醫院在建設過程中不斷跟進優化。一旦醫院提出變更需求，就可能存在增加造價的風險，直接影響承包單位的利潤空間，進而遭到承包單位的反對或索賠。EPC招標應在確定了設計方案和較為詳細的建設標準的基礎上進行。一旦簽訂合同，無論是設計、采購還是施工，都在合同約定的價格、標準的基礎上進行，后期深化優化后提出變更的難度還是比較大的。但在實際工作過程中，往往存在項目設計條件尚不成熟就亟需往前推進的情況，甚至存在以方案設計成果為依據進行EPC招標的現象，進而造成合同造價編制不準確、漏項等問題，為合同執行帶來巨大矛盾和風險。醫院作為項目的所有者和使用者，事實上會承擔項目最終運行效果的風險。因此，EPC發包前需要明確項目目標以及醫院各科室功能布局要求，相關設計和論證工作要盡量完善和精準，編制好設計任務書。在方案設計固化后，快速推進初步設計、擴初設計，形成科學的功能布局和二級流程后，再組織EPC招標工作，這樣才能較為精準的確定合同內容和評估各項造價。設計管理創新04醫院視角下設計管理的創新探索1.專業性強、復雜程度高的臨床和醫技專科在建設中提前介入部分重點醫療醫技科室的建設，要在適當階段，由相應專科派駐專員，直接參與到設計和施工的管理過程中，及時發現和解決問題。在實踐中，我們總結出需要在不同階段直接參與到建設中的科室包括但不限于：。醫院視角下設計管理的創新探索2.將綠色醫院建設理念融入到設計中綠色環保設計是醫院可持續發展的重要方向，可在EPC發包前明確采用綠色設計和綠色施工工藝，例如可采用親生物設計在醫療空間引入自然元素，既能降低醫院運行過程中的能耗和污染排放，又有助于病患的康復。綠色施工工藝相比傳統砌筑施工方式更加方便、快捷、提高施工速度，能夠有效減少現場施工帶來的環境污染。鋼制框架墻內走線墻內隔音掛裝飾面裝配式醫院

裝配式施工醫院視角下設計管理的創新探索3.從醫院后期運維和改造升級角度提出優化設計建議醫療相關的規范標準和新技術發展較快，醫院在運營過程中肯定需要經歷設備的更新以及醫療空間的在優化，在設計階段將問題前置，可采用裝配式或預留升級改造的空間。以杭州市中醫院為例，丁橋院區采用裝配式，每個模塊可獨立無損傷拆裝，降低后期運營維護的成本，可實現醫院空間升級改造時部品的重復利用，使建筑裝飾不再是一次性裝飾品，而是可持續維護、改造、升級的工業品。醫院視角下設計管理的創新探索4.充分利用好地下空間資源醫院停車一直是患者就醫疼點，可在前期爭取政府主管部門的支持，解決好醫院普遍停車難的問題，統籌規劃設計機動車、非機動車的停車空間，達到一次性建設，永久利用的目的，比如由原本固定停車位設計為機械停車位。以江蘇省人民醫院為例，本院區有地下2曾，700余停車位，每天院區門口因院內停車位已滿遭到亂停車現象，后經過優化為4層器械停車位，機動