市場營銷

小組成員：陳前程 劉海麗 姚佳瑜

聯想Lenovo聯想創始人及現任領導人柳傳志公司簡介聯想集團是一家營業額近300億美元的個人科技產品有限公司，客戶遍布全球160多個國家。聯想是全球最大個人電腦廠商，名列《財富》世界500強，為全球前四大電腦廠商中增長最快。自1997年起，聯想一直蟬聯中國國內市場銷量第一，占中國個人電腦市場超過三成份額。聯想產品系列包括Think品牌商用個人電腦、Idea品牌的消費個人電腦、服務器、工作站，以及包括平板電腦、智能手機和智能電視在內的移動互聯網終端產品。全球總部：美國羅利（北卡羅來納三角研究園）、中國北京、新加坡全球員工人數：約27000名主要的運營中心：北京、巴黎、美國北卡羅萊納州羅利和新加坡主要的研發中心：中國北京、上海、深圳及美國北卡羅萊納州羅利生產基地和組裝設施：中國的北京、上海、惠陽及深圳；印度的龐帝其利（Pondicherry）；墨西哥的蒙特雷（Monterrey）；美國的格林斯博羅（Greensboro）；和在全球采用合同制造和OEM涉及IT、投資、地產等三大行業。同時利用其獨特的影響力，抓住發展機遇，多年來積極涉足金融業和新能源產業，力圖將其打造成為支撐聯想控股快速發展的第四極和第五極。聯想控股行使定方向、選人才、配資源、監督考核的職能，為各專業子公司提供資金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推動子公司成為所在行業的領先企業。聯想發展史1984聯想創始人柳傳志帶領10名中國計算機人員創建了名為聯想的公司 1987，聯想成功推出聯想式漢卡。1988香港聯想成立，吹響了中國企業進軍海外的號角1989 北京聯想集團公司正式成立1990，首臺聯想微機投放市場。1992，聯想推出家用電腦概念，聯想1+1家用電腦投入國內市場。1993，聯想進入"奔騰"時代，推出中國第一臺"586"個人電腦。1994，聯想在香港證券交易所成功上市；聯想微機部正式成立。1995，聯想推出第一臺聯想服務器。1996，聯想首次位居國內市場占有率首位；聯想筆記本問世。1997，聯想與微軟簽訂知識產權協議；聯想MFC激光一體機問世。1998，第一百萬臺聯想電腦誕生。1999，聯想成為亞太市場頂級電腦商，在全國電子百強中名列第一；聯想發布具有"一鍵上網"功能的互聯網電腦。2000，聯想的股價急劇增長，聯想集團有限公司進入香港恒生指數成份股，成為香港旗艦型的高科技股；從此以后聯想躋身全球十強最佳管理電腦廠商；聯想被世界多個投資者關系雜志評為"中國最佳公司"。2001，楊元慶出任聯想總裁兼CEO；聯想首次推出具有豐富數碼應用的個人電腦產品。2002聯想成功推出萬億次計算機，技術創新大會展現關聯應用技術戰略2003年，聯想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”。2004年，聯想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購IBMPC事業部，并獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第四大PC廠商2007年加入了idea品牌08/09財年聯想集團凈虧損2.26億美元，聯想公司創始人柳傳志重返聯想擔任董事長。在美國《財富》雜志最新公布的2008年全球500強排行榜中，聯想排名第499位。2011年11月柳傳志卸任聯想集團董事長，CEO楊元慶接任。2012年，聯想首次對外公布了“PC+”戰略。2012年12月，聯想和仁寶合資企業正式投產。2012年8月，聯想集團有限公司榮獲“2012中國民營企業500強”稱號.2012年8月下旬，EMC聯想成立合資企業，聯想占多數股權。2013年1月5日聯想宣布集團內部業務重組，架構調整后，聯想將劃分為Lenovo和Think兩大業務集團。2014年………聯想的產品聯想市場營銷策略產業環境分析顧客分析價值鏈分析雙模式戰略

中國IT市場需求狀況發生轉變

企業用戶IT需求攀升政府信息化需求上升政務信息化市場逐漸成熟，司法、海關、稅務、衛生、農業、建設等各個政府職能范疇開始實施信息化工程企業及政府等大客戶對產品的安全性、可靠性、穩定性等要求越來越高大客戶IT系統具有系統集成性、復雜性，更需要與廠家直接接觸，共同商討解決方案，批量定制產品

產業環境分析

競爭對手情況國際電腦廠商惠普、IBM等紛至沓來1998年，以直銷模式為核心的戴爾在中國廈門設廠，以大客戶為主要市場進軍中國

戴爾在中國的市場份額逐年攀升IDC數據顯示，2003年達到6.4%，到2004年，戴爾在中國的市場份額已經進入前四名。聯想與惠普、華碩的競爭企業背景：華碩電腦股份有限公司創立于1989年，為全球最大的主板制造商，并躋身全球前三大消費性筆記本電腦品牌?；萜眨℉P）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，總部位于美國加利福尼亞州帕洛阿爾托市?；萜障略O三大業務集團：信息產品集團、打印及成像系統集團和企業計算及專業服務集團。中國惠普有限公司總部位于北京，在上海、廣州、沈陽、南京、西安、武漢、成都、深圳等都設有分公司。1、品牌結構對比作為中國筆記本電腦市場的領頭羊，聯想一直在市場中保持著明顯優勢。從2011年第一季度至第四季度的品牌關注比例走勢來看，聯想人氣始終維持在30-34%；而華碩和惠普的人氣則不相上下，華碩為11-13%，惠普的漲勢更為顯著，為10-14%。可見，聯想雖然在品牌關注上有明顯優勢，但是聯想與華碩、惠普之間的關注比例差距在逐步縮小。從細分市場品牌結構來看，我們把中國筆記本電腦市場分為消費市場和商用市場進行分析。在2011年的中國消費筆記本電腦市場中，聯想、華碩和惠普作為排名前三的品牌，累計關注比例接近五成。其中聯想以23.7%的關注比例穩居冠軍寶座，但優勢不如其在整體市場突出。而華碩在消費市場占據的關注比例份額則較其在整體市場中更高，可見華碩在消費市場中有相對優勢?；萜諡?0%基本與其在整體市場中的份額持平。商用筆記本電腦市場相對品牌關注更為集中。2011年聯想憑借ThinkPad系列產品稱霸商用市場，獲得的關注比例超過六成。排在亞軍的惠普也表現不俗，吸引了20.2%的用戶目光。而華碩則被戴爾趕超，前三名的位置不保。2、產品結構對比聯想由于收購了IBM的ThinkPad系列產品，產品結構優勢較為明顯。2011年，聯想在市場上出售的產品數量累計高達703款，遠遠領先于其他品牌。而華碩、惠普在市場上出售的產品數量分別為191款和151款。筆記本電腦主流品牌的單品關注率方面，競爭力非常接近。戴爾相對較高為0.09%，惠普和宏碁緊隨其后均為0.08%，華碩的單品關注率也達到了0.07%，相比之下，聯想由于市售產品數量龐大，單品競爭力則稍顯薄弱，為0.04%。3、銷售業績對比根據京東商城（時間段）前100位的筆記本電腦型號銷售量數據顯示，聯想占據其中21個型號，銷量為22948臺；華碩占15個型號，銷量為7715臺；而惠普只占3個型號，銷量為818臺。其中聯想銷量較集中于2000-5000元的價位：華碩銷量較集中于3000-5000元的價位：總之，從品牌結構、產品結構和銷售業績來看，聯想筆記本電腦都較競爭對手華碩和惠普有較強的優勢。聯想自身的情況優勢：成熟的渠道分銷網絡深入到五、六級城市的成熟的渠道分銷網絡多年的合作伙伴在長期多層次的合作中與聯想形成“大聯想體系”劣勢：既有的渠道模式難以贏得大客戶訂單傳統渠道本身缺乏為大客戶提供定制化解決方案的能力層層的分銷渠道鏈條造成了客戶需求和供應、生產之間的信息扭曲困境：市場份額明顯下滑2010年一季度全球PC+筆記本市場份額增長率

兩大客戶市場對企業的產品設計、生產、銷售乃至文化都有不同的要求

消費客戶市場企業需采取以渠道為核心的交易型業務（T）模式商用客戶市場企業需實行以大客戶為對象的關系型業務（R）模式

顧客分析

兩大客戶市場對企業的產品設計、生產、銷售乃至文化都有不同的要求消費客戶市場企業需采取以渠道為核心的交易型業務（T）模式商用客戶市場企業需實行以大客戶為對象的關系型業務（R）模式消費客戶市場顧客偏好：基本的文字處理和娛樂，注重產品價格和外觀，需要得到店員更多的介紹輔導，現場體驗并購買現貨。如何迎合需求：降低成本，充足現貨、專業渠道聯想的做法：大批量生產和渠道銷售服務于交易型客戶商用客戶市場顧客偏好：滿足工作需求，注重產品的定制性、安全性、穩定性和服務的特殊性。如何迎合需求：和客戶直接溝通、小規模的定制化生產

聯想的做法：用小批量生產和客戶代表銷售來服務關系型客戶公司的產業環境分析戰略基點正視直銷模式精髓和優點，然而戴爾的直銷模式也存在缺點。這種模式對于中國廣大的三、四級及以下城市（中小企業客戶和個人消費者）市場，并不合適。中國廣大的三、四級城市的中小企業客戶和個人消費者在市場中的份額在不斷提升，在未來市場中占有非常重要的地位。三、四級城市的中小企業客戶和個人消費者對產品和服務的首要要求是要更便捷，更個性化。中國市場大企業和大客戶，中小企業和個人消費者都不能忽視。自成立以來，聯想已經在中國逐漸建立起了深入到五、六級城市的渠道分銷網絡。很多渠道商是聯想多年的合作伙伴，它們在長期多層次的交往中與聯想建立起了牢固的，緊密的合作關系，被稱為“大聯想體系”。成熟的各層次分銷網絡渠道和“大聯想體系”是聯想取得當前在中國PC市場地位的堅實基礎。鑒于上述戰略基點，聯想管理團隊大膽地創新，揚長補短，選擇和確定了自造一體的“雙模式戰略”。憑借這一模式，聯想不僅在中國有效地遏制了對手，持續雄居中國PC市場榜首，而且在并購IBM全球PC業務后，嘗試將該模式在全球其他市場進行拓展?！半p模式”戰略合理區分有效整合化解模糊地帶的沖突*合理區分

聯想準確把握了兩類客戶的不同需求：

消費類客戶更看重產品價格和外觀，在購買時需要得到店員更多的介紹和輔導，希望能夠現場體驗和購買現貨；

而商用類客戶更注重產品的定制性、安全性、穩定性和服務的特殊性，需要與PC廠家進行直接溝通。

聯想采用大批量生產和渠道銷售來服務交易型客戶，而用小批量生產和客戶代表銷售來服務關系型客戶。與此同時，聯想還在產品研發、營銷、服務和人力資源等諸多環節對兩種模式進行了細致地區分。

例如，對消費類客戶的營銷主要側重于大眾層面，通過產品說明書、彩頁等形式由渠道完成；對商用類客戶的營銷，則主要通過企業參觀、電話銷售、直郵等直銷手段，讓客戶感受聯想的管理和服務水平，對聯想產生信任。在激勵機制上，對T模式銷售人員綜合考慮團隊績效和個人績效；而對R模式，主要考慮個人績效。

*有效整合

為了實現雙模式的協同效應、提升效率，聯想的兩種業務模式除了進行合理區分，還在諸多環節上進行了融合。

例如，除特殊部件外，R模式的通用部件將和T業務所需部件合并采購，并且同樣由供應商管理庫存。這不僅可以增強購買這些部件的談判能力、降低采購成本，而且能分擔R模式部件的庫存風險。在銷售和服務方面，大客戶部負責建立關系，很多支持業務則由渠道完成。大客戶部還可以和渠道合作共同開發新的大客戶。

*化解模糊地帶的沖突

在構建雙模式的初期，聯想的市場劃分還存在一些模糊地帶，進而造成外部渠道和大客戶部銷售人員的利益沖突。針對這種現象，聯想對大客戶和中小客戶做了更明確的區分，在產品上也進行了嚴格劃分，針對大客戶的產品不進入分銷和零售體系。在利益分配方面，聯想采取按單分配的方式，渠道和大客戶部根據各自貢獻協商項目利益的分配。

啟示聯想雙模式告訴我們的，不僅是一個成功的運營案例，也許，它告訴我們更多的，是一個中國本土企業應該如何培養自己的思考能力，如何開展大膽而穩健的創新，如何采取卓有成效的行動。這對當前在緊縮環境下迫切需要通過創新和轉型來延續生存并追求發展的中國企業，尤有借鑒意義。視頻聯想在營銷過程中存在問題產品布局模糊：筆記本開發缺乏創新、筆記本售后服務不統一、產品線重復覆蓋價格盲目下調：高端商務機盲目降價、消費機差價層次不明顯、筆記本終端價格混亂促銷力度不夠：廣告投入重金效果不佳、人員銷售不積極、08年倆次公關危機影響大

營銷問題解決對策

產品全方面整合： 以創新為本改進筆記本產品設計和質量 整體服務體系，提升服務質量 改進產品線采取靈活的定價策略： 高端商務機定價 中低端消費機定價 嚴格控制終端零售商售價營銷問題解決對策規范渠道開發: 大客戶渠道過渡到關系營銷 消費機的渠道建設重點轉移到地縣級城市 以戰略指導渠道建設加大促銷力度： 制定有針對性的廣告策略 激發銷售人員熱情 加強事件營銷和政府公關，消除負面影響總結聯想成功的原因：創新求變——聯想的DNA聯想成功的人才運用聯想果敢的全球戰略聯想的吃苦精神和危機意識定位國企，獲得國家支持謝謝觀賞！9、青少年是一個美好而又是一去不可再得的時期，是