三、戰略分析概述2025年4月5日三、戰略分析概述在戰略管理體系中，有眾多的戰略分析方法（理論），依據這些方法發展出多種戰略管理工具（應用方法），這些管理工具可以解決組織中的不同戰略問題，充實著戰略管理的“兵器庫”。戰略管理“兵器庫”2025年4月5日三、戰略分析概述1）

分析目的和內容2）分析原理和依據4）分析過程

5）分析的結果戰略分析要素3）數據收集與處理2025年4月5日三、戰略分析概述1）根據戰略分析目標的要求選擇方法2）充分理解分析過程有哪些前提假設3）分析的過程要規范、符合邏輯4）要得到具有戰略含義的分析結果5）好的戰略分析原理應該簡單、清晰、易于理解戰略分析工具的選擇：2025年4月5日三、戰略分析概述某教育公司，有出版、教育軟件、培訓等部門，軟件部門經理提出一個項目：行業語言水平測試軟件，該項目08、09年需要投資2000萬，但后期凈現金流非常可觀。年度市場規模(百萬)市場份額凈現金流20105060%020118065%10201213070%30···案例分析2025年4月5日三、戰略分析概述1、認知情景situation:認知情景，要了解你是在一個什么樣的內外部環境中有哪些人？在此情景下企業出現了什么問題。2、設定任務task了解戰略分析的具體任務。明確你應該以什么樣的角色參與其中。確定方案的績效將以什么標準來衡量。確定戰略管理理念是什么。戰略管理分析的STAD方法2025年4月5日三、戰略分析概述4、決策decision要根據分析目的決定要采取的什么樣的行動。分析的結果有可能具有一定的不確定性或兩可性，但行動決策必須是明確的。每種決策的收益和風險決策的有效性（可實現性）在決策過程中不同利益相關者的利益體現不同決策之間權衡的原則3、分析過程analysis

選擇分析工具，理解理論和原理

確定信息結構，要從哪些方面收集信息？

合理推論，得出結論2025年4月5日三、戰略分析概述1、宏觀環境分析2、產業分析3、五力模型4、一般競爭戰略5、價值鏈分析6、資源學派理論7、核心能力理論8、多元化9、縱向一體化10、SWOT分析11、波士頓業務組合分析等等基本的戰略分析工具2025年4月5日三、戰略分析概述分析結果的應用1、結果具有客觀性2、結果只在一定前提下才是有效的4、實踐是檢驗分析結果的最好方法3、戰略建議是方向性的、前瞻的2025年4月5日三、戰略分析概述四、戰略分析原理與方法2025年4月5日10三、戰略分析概述1、宏觀環境分析宏觀環境分析是最傳統的、應用最廣泛的分析方法，這個方法的原理很直觀，認為宏觀環境的變化會對企業戰略發生重要的、長遠的影響，因此，企業應該根據環境的要求，順勢而為。對于深受宏觀環境影響的企業，宏觀環境的不同變量對戰略各要素所產生的影響是不一樣的，分析的關鍵是識別最重要的宏觀環境變量，并評估其對企業的影響方式。

2025年4月5日三、戰略分析概述宏觀環境分析涉及:1)政治和法律環境(P：Political)制約和影響企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態。2025年4月5日三、戰略分析概述2)經濟環境(E:Economic)構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、體制、宏觀經濟政策及經濟運行狀況。2025年4月5日三、戰略分析概述3)科技環境(T：Technological)與企業經營有關的科學技術因素。對企業生產、經營有長期的影響。2025年4月5日三、戰略分析概述4)社會文化環境(Social&Cultural)指社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口狀況等等。2025年4月5日三、戰略分析概述2、行業特征分析行業是企業最直接的外部環境，其特征對企業戰略的制定有直接的影響。分析步驟：·識別特征·分析成因·了解戰略含義·制定戰略對策2025年4月5日三、戰略分析概述▲行業特性：市場規模競爭地域范圍市場增長率行業內公司數量及規模顧客特征縱向整合的程度行業進入和退出的難易技術和革新的發展趨勢產品特性（差異性）政府管制規模經濟經驗曲線效應行業獲利能力行業需求的穩定性行業增長的潛力行業的演變原材料供應等等2025年4月5日三、戰略分析概述單位成本產出規模規模經濟區域規模經濟曲線每個行業，其產出規模與單位產出的成本之間存在穩定的關系。因此，企業要將自己定位在成本最優的位置上。在分析過程中，要識別哪些資源與規模是相關的，以及與規模相關的組織結構和關鍵流程。

▲規模經濟：2025年4月5日三、戰略分析概述經驗曲線效應單位成本累計產出量規模經濟區域當某產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。這對于企業確定生產規模、產品和業務價值、流程改進、投資時機等有價值。

▲經驗曲線2025年4月5日三、戰略分析概述A、B兩個打字員，開始時候每個人的經驗曲線值是每千字6元，1000萬字后，可以降低到2元。每月的市場需求為80萬字，每月增長速度為5%，然后逐步減少，最后穩定在200萬字，且需求對價格的彈性較小(即價格變化對需求量影響不大)每個打字員開始時的月生產量為50萬字，每月增長速度為10%，然后逐步減少，達到1000萬字的累積產量后，每月的打字量是200萬。請問作為A，應該制定怎樣的價格競爭戰略？戰略分析演習—打字員的戰略2025年4月5日三、戰略分析概述3、行業競爭力分析-五力模型五力模型是一個行業分析的集成工具，其發明者波特認為行業的平均利潤空間取決于競爭程度。競爭不激烈的行業一般有較高利潤率；競爭激烈的行業一般水平較低。行業競爭程度取決于五種力量：1.行業內競爭者2.供應者3.購買者4.潛在競爭者5.替代品2025年4月5日三、戰略分析概述2025年4月5日三、戰略分析概述企業的管理者在戰略制定時，應該：盡可能擺脫五種競爭力的影響，進入競爭壓力較低的行業主動影響競爭壓力，使其朝有利于自己公司的方向發展在某一方面建立強大的安全優勢

2025年4月5日三、戰略分析概述▲產業內競爭產業內企業的競爭程度與下面因素有關：眾多的或勢均力敵的競爭對手產業增長緩慢高固定成本或高庫存成本差異或轉換成本欠缺大幅度增容退出壁壘大2025年4月5日三、戰略分析概述退出壁壘：固定資產高度專業化退出成本過高協同關系密切程度感情障礙政府和社會的限制2025年4月5日三、戰略分析概述▲潛在進入者1）進入壁壘：

規模經濟產品差別化資金需求轉換成本獲得分銷渠道政府政策2）反擊力度：一種對進入者勇于反擊的歷史；已立足企業具有相當充實的資源條件；已立足企業深深陷入該行業；產業發展緩慢。2025年4月5日三、戰略分析概述▲替代品競爭替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。替代的經濟性表現在下面幾方面

替代品與當前產品的相對性價比；轉向替代品的轉換成本；顧客的轉換欲望。2025年4月5日三、戰略分析概述▲供應者討價還價少數幾家公司控制供應者集團替代品不能與供應者所銷售的產品相競爭作為購買者的企業不是供應者的重要客戶供應者的產品是購買者從事生產經營的一項重要投入供應者集團的產品存在著差別化供應者集團實行向前一體化2025年4月5日三、戰略分析概述▲購買者討價還價購買數量購買產品占全部費用或購買量的比例購買產品的標準化程度購買者轉換成本不高購買者盈利低購買者采用后向一體化供應者的產品對購買者的產品或勞務質量無重大影響購買者掌握了充分的信息2025年4月5日三、戰略分析概述4、戰略群體分析戰略群體：行業內具有相似戰略的企業群體。戰略群體的劃分原則：1、要依據一致的戰略要素條件進行劃分2、劃分標準要具有顯著性和穩定性，能反映不同群體戰略在本質上的區別2025年4月5日三、戰略分析概述劃分依據：規模/企業性質/顧客類型戰略群體：．外資大型超市連鎖店(沃爾瑪、家樂福等)．國內大型超市連鎖店(聯華、超市發)．大型百貨．中小型百貨．中小型單體超市．連鎖便利店．單體便利店．批發市場．專賣店．摩爾(Mall)等等▲例：國內城市零售業戰略群體：2025年4月5日三、戰略分析概述企業競爭反應在戰略群體之間的競爭和戰略群體內部的競爭兩個方面。兩種競爭的特點不一樣：戰略群體之間競爭的決定因素在于外部環境其趨勢是長期的、穩定的；戰略群體內部，企業之間的競爭的決定因素取決于企業運營效率，其競爭態勢是不穩定的，波動較大。兩種類型的競爭共同構成企業的競爭環境。戰略群體之間和群體內部的競爭2025年4月5日三、戰略分析概述5、行業成功關鍵因素分析成功關鍵因素，是指在行業中占優勢地位，對企業總體競爭地位有著重大影響的條件、變量和能力。根據歷史經驗和行業特性的分析，可以確定大多數行業的成功關鍵因素。2025年4月5日三、戰略分析概述不同行業中成功關鍵因素(例)鈾、石油原料資源船舶制造、練鋼生產設施航空制造設計能力純堿、半導體生產技術百貨商場、零部件產品范圍、花色品種大規模集成電路工程設計和技術能力電梯、汽車銷售能力、售后服務啤酒、家電、膠卷銷售網絡2025年4月5日三、戰略分析概述分析原理：企業應該通過對成本和差異性，寬市場和窄市場的選擇，來針對性來建立競爭優勢，應對來自行業的五力。沒有特色企業將無法取得長期的競爭優勢。6、一般競爭戰略2025年4月5日三、戰略分析概述一般競爭戰略市場范圍戰略優勢2025年4月5日三、戰略分析概述把單位產品的(總)成本降低到最低限度。成本領先戰略并不意味著可以不顧服務、質量，甚至品牌，但貫穿戰略的主線成本。適當的低成本戰略可以有效抵御五力的影響。例：長虹彩電、優衣庫等▲成本領先戰略2025年4月5日三、戰略分析概述何時采用成本領先戰略（時機）1．當需求迅速擴大時：例：汽車，筆記本電腦2．有低成本技術作為支持：例電視機、冰箱等。需要技術成熟、產能可以迅速提高。3．具有較高的價格彈性：這與價格水平是有關的。例學習機、筆記本，在一定高度彈性并不大，當到一個臨界點時，彈性就比較大。而學費（尤其是MBA學費則彈性不大）4．市場環境的匹配：還要考慮到市場各環節是否能夠配合(比如低價對渠道、服務環節造成影響。)這與市場成熟度也有關系，以及投資條件是否具備。2025年4月5日三、戰略分析概述1）有低成本的資源與能力稟賦2）充分利用經驗曲線和規模經濟3）可高度復制的標準化流程，減少對關鍵人員的依賴4）合適的產品線5）采用可以降低成本的管理制度6）簡化研究、服務、營銷等成本較高的環節7）資本支出結構······如何實現成本領先戰略2025年4月5日三、戰略分析概述成本領先戰略的缺點

1）競爭對手比較容易模仿可能會開發更低成本的生產方法。2）顧客對成本不敏感3）需求發生變化，導致投資浪費成本領先往往有大規模的投資，一旦需求下降，財務風險較大。4）技術不成熟，導致規模經濟受阻5）利潤水平較低（并不總是這樣）6）產品單一2025年4月5日三、戰略分析概述▲差別化戰略差別化戰略是企業為滿足顧客特殊的需求，提高與眾不同的產品和服務的戰略。注意差別化戰略不是不計成本，只是強調戰略目標中，成本不是最主要的。適當的低成本戰略可以有效抵御五力的影響。例：索尼公司的微型化、英特爾公司的速度與穩定性、LV公司的品牌2025年4月5日三、戰略分析概述何時采用差別化戰略（時機）當需求對差別化能夠接受，并能支付較高的價格，而且其他廠商尚未采用類似差別化戰略時。2025年4月5日三、戰略分析概述如何實現差別化戰略1）優秀的資源與能力支持2）選擇適當的差異化類型，一般建立在研發、質量管理、以及超過競爭對手的優質服務等基礎上的3）為差異化建立模仿的壁壘2025年4月5日三、戰略分析概述采用差別化戰略的缺點1）差別化成本過高2）對差別化不敏感3）出現更具差別化的產品4）購買者不再需要差別化2025年4月5日三、戰略分析概述▲重點集中戰略在一個更加細分的市場上，以成本領先或差別化提高競爭能力。由于資源集中，重點集中戰略可以對抗強大競爭對手的壓力，提高生存能力。2025年4月5日三、戰略分析概述何時采用重點集中戰略1）存在可以區隔的集中市場，具有足夠的容量2）可以為這個市場提供適當的產品2025年4月5日三、戰略分析概述如何實現重點集中戰略1）能夠生產出符合市場需要的產品2）能夠在集中市場中形成有效的渠道3）能形成有效的壁壘保護集中市場4）完成在集中市場上的產品低成本或差異化（取決于在這個市場采用競爭方式）2025年4月5日三、戰略分析概述重點集中戰略的缺點：重點集中的差異化戰略，其缺點與差異化戰略類似；重點集中的成本領先戰略，其缺點與成本領先戰略類似此外，還存在下列威脅利誘：1、重點關注的市場需求增長緩慢或萎縮2、重點關注的市場被其他競爭者侵占2025年4月5日三、戰略分析概述7、價值鏈分析價值鏈是企業為產品(服務)增加價值而進行的一系列基本活動和支持活動。1）企業每項經營活動都是創造價值的活動2）價值鏈是可以不斷細分的3）價值創造活動之間是相互聯系的

4）不同行業中，企業價值鏈的側重點是不同的5）同一行業中，不同的企業價值鏈也各有特點

6）價值鏈是基于企業的資源和能力形成的，有一定的穩定性

2025年4月5日三、戰略分析概述復印機生產企業的價值鏈產品的全部價值產品的利潤產品的成本進貨搬運進貨檢查材料儲存內部物流部件加工裝配高度和檢測生產維護設備作業生產制造外部物流訂單處理裝運營銷銷售廣告促銷銷售隊伍服務服務信譽備用件系統維修網點企業基礎架構采購運輸服務原材料其他部件能源物資供應電力/電子部件計算機服務運輸服務中介機構服務物資供應郵差和津貼備用件郵差和津貼自動化系統的設計元件設計機器設計總裝線檢測程序設計能源管理信息系統開發市場研究銷售支持和技術文獻服務手冊和程序技術開發人力資源支持活動主體活動主體活動原料供應：指與產品投入品的進貨、倉儲和分配有關的活動，如材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等。制造：是指將投入轉換成最終產品的活動，如加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。.外部物流：是指與產品的庫存、分銷給購買者有關活動，如最終產品入庫、訂單處理、送貨等。2025年4月5日三、戰略分析概述復印機生產企業的價值鏈產品的全部價值產品的利潤產品的成本進貨搬運進貨檢查材料儲存內部物流部件加工裝配高度和檢測生產維護設備作業生產制造外部物流訂單處理裝運營銷銷售廣告促銷銷售隊伍服務服務信譽備用件系統維修網點企業基礎架構采購運輸服務原材料其他部件能源物資供應電力/電子部件計算機服務運輸服務中介機構服務物資供應郵差和津貼備用件郵差和津貼自動化系統的設計元件設計機器設計總裝線檢測程序設計能源管理信息系統開發市場研究銷售支持和技術文獻服務手冊和程序技術開發人力資源支持活動主體活動主體活動4.營銷銷售：是指與促進和引導購買者購買企業產品有關的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。5.售后服務：是指與為保持或提高產品價值有關的活動，如用戶培訓、修理、零部件供應和產品的調試等。2025年4月5日三、戰略分析概述復印機生產企業的價值鏈產品的全部價值產品的利潤產品的成本進貨搬運進貨檢查材料儲存內部物流部件加工裝配高度和檢測生產維護設備作業生產制造外部物流訂單處理裝運營銷銷售廣告促銷銷售隊伍服務服務信譽備用件系統維修網點企業基礎架構采購運輸服務原材料其他部件能源物資供應電力/電子部件計算機服務運輸服務中介機構服務物資供應郵差和津貼備用件郵差和津貼自動化系統的設計元件設計機器設計總裝線檢測程序設計能源管理信息系統開發市場研究銷售支持和技術文獻服務手冊和程序技術開發人力資源支持活動主體活動支持活動1.采購：是指采購企業所需投入品的職能，這里的采購是廣義的，即包括生產原材料的采購，也包括其它資源投入的采購。2.技術開發：是指可以改進企業經營活動的一系列技術活動。技術開發是廣義的，即包括生產性技術，也包括非生產性技術。2025年4月5日三、戰略分析概述復印機生產企業的價值鏈產品的全部價值產品的利潤產品的成本進貨搬運進貨檢查材料儲存內部物流部件加工裝配高度和檢測生產維護設備作業生產制造外部物流訂單處理裝運營銷銷售廣告促銷銷售隊伍服務服務信譽備用件系統維修網點企業基礎架構采購運輸服務原材料其他部件能源物資供應電力/電子部件計算機服務運輸服務中介機構服務物資供應郵差和津貼備用件郵差和津貼自動化系統的設計元件設計機器設計總裝線檢測程序設計能源管理信息系統開發市場研究銷售支持和技術文獻服務手冊和程序技術開發人力資源支持活動主體活動支持活動3.人力資源管理：指企業職工的招聘、雇用、培訓、提拔、激勵和退休等各項管理活動。4.基礎架構：是指企業的組織結構、控制系統、組織文化和行政后勤等。2025年4月5日三、戰略分析概述價值鏈戰略應用一：解析企業價值鏈，提高增值效率通過分析價值鏈的結構，了解產品增值的各個環節，從而采取針對性的措施，最有效率地提高產品的價值。價值鏈戰略應用二：重構價值鏈，發揮資源能力最大效用企業可以根據自身的資源和能力優勢，揚長避短，重新構造企業價值鏈，使優勢資源發揮最大作用。2025年4月5日三、戰略分析概述8、核心能力分析核心能力(CoreCompetence)，也稱為核心競爭力。1990年由Prahalad&Hamel(普拉哈拉德和哈默)在HarvardBusinessReview(哈佛商業評價)上首次提出。其定義是：組織中積累性的學識，特別是協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。

2025年4月5日三、戰略分析概述核心能力最大特點是能夠為企業帶來可持續的競爭優勢，具體有：1．價值性：核心能力對于實現客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻。2．異質性：核心能力是獨一無二區別于其他企業的能力。3．