1危機管理與預防危機的階段危機管理階段劃分三階段發生前偵測發生時處理發生后運作四階段爆發前疏緩階段爆發前準備階段爆發中回應階段爆發后恢復階段減災整備反應復原潛伏期爆發期擴散期解決期評估預防準備回應恢復五階段危機預防危機處理危機善后預防危機發生擬妥危機計劃嗅到危機存在避免危機擴大迅速解決危機化危機為轉機

六階段Nunamaker,1989Charles&Kim,1989FEMABlackley,1994Augustine,HBR1989危機發展的階段

一、潛伏期（dormant

crisisstage）二、爆發期（acutecrisisstage）三、擴散期（crisisdiffusionstage）四、處理期（crisismanagementstage）五、恢復后遺癥期（chroniccrisisstage）一、潛伏期（dormantcrisisstage）所謂事出必有因，而有因必有果。大雨之前也必先烏云密布。也就是說，危機在出現之前必先有征兆和警告，而警告期就是潛伏期。二、爆發期（acutecrisisstage）危機因子已經惡化，也就是大雨已滂沱。此時，再也沒有回頭挽救的機會了。危機損害的輕重，就看如何處理而定了。三、危機擴散期（crisisdiffusionstage）俗諺「一波未平，一波又起」，在下大雨同時夾雜著打雷閃電，停建核四案就是明證。原本是純經濟性的問題突然上綱至政治性意識型態與藍綠對決的問題。四、危機處理期（crisismanagementstage）危機處理得當，可減少損害，也可避免危機的擴散；若危機處理不當，則可能造成危機擴散惡化，終至不可收拾的地步。五、恢復后遺癥期（chroniccrisisstage）由于明顯的危機已經過去，容易造成心理上的松懈。事實上，雖然說危機已過，但是若干危險因素仍然存在。小組討論時間請同學三人為一組：試舉一例說明危機的階段論12危機預防危機管理危機預防危機處理危機善后偵測危機訊號準備/防范抑制或減少損害評估經驗的學習與傳承危機預防的五階段預防危機概念預防(Prevention)是控制危機最省錢也最簡單的方式。預防勝于治療But:通常被省略被省略通常源于企業經理人員尤其是公司執行長---因為他們相信可以掌握公司命運危機預防步驟建立危機管理組織危機診斷危機管理計劃模擬演練建立數據庫與網絡支援建立早期預警系統危機矯正CSPDCCrisis（定義危機）Scenarios（沙盤推演）Preventive（預防危機）Dectective（偵測危機）Corrective（矯正危機）邱強-危機圣經危機預防—專責組織危機管理小組危機處理小組擬定危機處理政策擬定危機管理應變計劃督導準備危機偵測危機善后危機計劃與應變執行指揮管制C4ISR環境偵測危機管理小組之組織設計危機管理小組成功的第一原則→應盡量與現有組織相配合，使平時與危機時的運作相同高度彈性的有機式組織，愈精簡愈好。決策小組以不超過五至六人為原則，采問題導向的分工。應打破原有部門界線，以跨部門協調之方式，藉項目組織的設計工作。其次，決策階層要高，行動的人員要快→行動小組成員能迅速反應，立即做第一線的處理必須特別注意的是，這樣的組織也有退化之時→僵化的決策過程、團體迷思或隨時間而產生的內部其他問題與成員間的問題危機處理體系支援體系：-危機管理中心。

-危機處理的運作計劃。

-危機資料與網絡中心。

-溝通網絡中心。

-緊急事件處理中心。

-危機行動小組的組成、訓練、計劃與模擬。

-建立各級的防災體系。-運輸。-通訊聯系。-公關。-消防。-信息與規劃。-社會大眾的安全維護。-各類資源的供應與管理。-醫藥與公眾的健康。-地區的搜救部署與行動。-救難組織、救難大隊。

-山青。

-救難器材、設備、物資。

-糧食及飲用水。

-各項能源之維護與提供，及其運籌管理。

-軍中人力的支援。

-公共信息：提供社會大眾及時的信息，并做好預防的工作。

-志愿與義工人員。主體系：危機處理的組織設計原則高度彈性的有機式組織問題導向的分工原則跨部門協調方式項目組織的設計方式危機處理的組織設計預先成立危機處理小組責任預為分配，責任與管轄必須非常明確將危機狀況分級，預先擬定各種應變計劃定期與不定期舉行演習發揮危機處理小組功能，迅速動員視危機嚴重情況，決定組織動員幅度視危機持續時間，適度調整組織結構定期與不定期檢討組織運作情形危機時平時危機處理的組織設計擬妥動員計劃與危機處理的指揮體系-規劃動員單位、動員名單、集合與調派方式等。-依照危機層級，擬妥危機處理的指揮與組織體系。危機組織的管理原則建立共識，發揮團隊精神統一指揮原則--絕對避免雙頭馬車緊急應變會議--討論與任務分配后勤支援--調度與總量管制組織管理要訣：層級高、充分授權幕僚強、事先規畫反應快、快速動員、聯絡系統必須多元而周密協調佳，充分整合危機管理小組的職責危機發生前－領導者必須在危機發生前，確定以下工作已完成或運作正常。監督政策之規劃確認程序之發展參與計劃的準備監督并參與計劃的運作選擇危機指揮中心監督危機指揮中心的設備完成選擇危機行動小組的成員參與人員的訓練檢查物資的準備情形分工授權確定支援體系安排之情況確認其他物資的準備食物醫療設施等之準備情形完善合理可行的計劃常設危機處理小組危機處理小組是解決危機的靈魂關鍵。最好是常設機構，如果是因應危機臨時編成，容易有下列缺失：1.在極度危機壓力下，不易承受非理性的行為2.可能因為沒有默契和共識等溝通不良的因素而使彼此的力量相互抵銷危機處理小組成員高層領導者或其代理人資深主管公關主管（發言人）法律顧問安全聯絡人總務（行政支援）謠言控制小組溝通專家法律專家財務專家救難專家醫療專家必要部門聯絡人災害現場聯絡人受害親屬聯絡人各級政府危機管理機構的成立與運作氣象部分項目主辦協辦臺風相關數據庫之建立交通部(氣)國科會(永)臺風預報/警報作業流程之評估與改進國科會(計)交通部(氣)臺風觀測技術之強化交通部(氣)國科會(自)國科會(自)臺風棲息期間密集觀測與資料傳輸能力之加強交通部(氣)國科會(計、永)國科會(自)臺風路徑與伴隨風雨預報準確度之提升國科會(自、永)交通部(氣)各級政府危機管理機構的成立與運作臺北市災害防救組織：資料來源：臺北市防災信息網小組討論時間試想你是致遠的校長，請問你如何成立危機處理小組呢30危機診斷危機診斷危機的辨認危機的評估危機的預防步驟危機辨識的三大迷思危機爆發前，常有持續出現的先兆，不過大部分的機關組織礙于認識能力不足，或組織文化的限制，常有漠視及低估危機警訊的習慣。危機具有威脅性，然警訊需強烈到何程度才成為組織的威脅，這與組織的型態及決策者的認知有關，因此，認知不僅關系著危機要素的辨認，也影響決策者的行為。邱強：危機意識就是能深刻的體認到；危機最大的障礙就是『自滿』；危機預防及處理的最大陷阱，一個是「主觀」、一個是「局部化」，一不小心就會讓你在成功之路上栽跟頭。分析危機的思考障礙宿命的態度自然災害逆來順受相信「自然征候群」接受自然的力量與結果有人可以拿上帝的水開玩笑自我防衛對危機刻意視而不見及抗拒，拒絕接受不愉快及具威脅性的信息與事件害怕破壞團體關系聯合抑制(affiliativeconstraints)不愿妨礙立即目標的達成挑戰者號的O型環管理者應具有面對及直接挑戰風險的勇氣危機認知過程認知危機的過程分為二部分1.確認引起危機的誘發事件與存在問題的察覺2.將問題界定為危機警覺是智慧的開端自覺是治療的開始1.確認引起危機的誘發事件與存在問題的察覺問題的察覺＊實際狀況的指標＊理想的狀況(歷史規劃、或其他人的標準)＊問題范圍知覺得重要性＊對理想狀況及實際狀況指標其精確度的信賴程度＊對目前差異不同的解釋差距大小：差距超過某種標準時，問題會被知覺到可能損失價值的認知＊反應不確定性：不確定的過程感應到有效回應，包括不行動、例行解決方式（應變計劃）獲原始的解決方式＊若問題忽視所知覺到負面的效果（例：差距增加、負面效果增加、解決方式失效）＊對滿意解決方式知覺的時間對可能損失機率的知覺知覺危機的程度所知覺的時間壓力界定一項問題為危機危機知覺模式圖2.將問題界定為危機可能損失價值的認知：此種損失程度肇因于忽視問題、不加以處理的后果，所以問題的重要性也會影響到危機的認知。損失機率的高低：若認定發生機率不高將會降低對危機的知覺，至少有三項影響認知（1）對于標準與實際狀況的指標準確性的信賴程度（2）合理解釋差距之變項數目的多寡（3）反應的不確定性時間的壓力：（1）問題若不解決時會知覺到負面的效果（2）可供搜集到適合的解決方案時間有限危機知覺模式的缺點受個人差異影響，不同決策者面對相同的問題情境會有不同的認知（有的認為是危機、有的認為不是），如此將會使得危機管理研究侷限于個案的探討，造成推論上的困難。個人認知會隨時空因素改變，因此可能事件出發生時，決策者認為是危機，于事件結束后研究者調查時，決策者不再認為當時是危機的狀況。不同的研究者所測量的變項之標準不同，所獲得的結果也將有差異。所以危機認定應采取客觀的標準，搜集若干個案比較其間共通點，將其具體化以作為決策者判斷的依據。不同層面的診斷與項目危機的診斷就是針對已發生、未發生和可能發生的事件進行評估分析的工作，診斷的范圍與對象依照不同的層次、項目、內容、階段而有不同的觀察點。（Billings）宏觀的診斷層面個人組織與環境互動的診斷層面預防及行動的診斷層面宏觀的診斷層面辨認危機的可能性組織可能遭遇怎樣的危機狀況或事件？何處可能產生危機？影響危機的變量可能有哪些？如何掌握危機的變量？這是哪一類型的危機？對危機的估算危機產生的機率為何？危機可能造成的損失有多大？組織/政府/國家/企業/個人是否有能力承擔危機？危機造成的后遺癥及其強度為何？對危機的預防可以采取怎樣的措施來防止危機？如何掌握危機影響變量？目前現有的條件與能力可以采取這樣的措施嗎？由那一個單位/部門來負責？個人組織與環境互動的診斷層面經濟因素的威脅：勒索、賄賂、抵制、對手接管外來的信息攻擊：侵犯著作權、信息損失、偽造行為、謠言中傷突發因素：產品瑕疵、廠房故障、計算機故障、操作失當、安全系統失當重大損失：環境破壞、重大意外事件精神病理因素：恐怖主義、蓄意破壞、內部破壞行動、外部破壞行動、領導者遭綁架、性騷擾、謠言中傷健康因素：職業病、職業災害、工作傷亡認知因素：形象損害、謠言人力資源因素：人事異動后的沖擊預防及行動的診斷層面策略行動

組織團隊是否有危機管理的概念是/否是否有進行危機管理與危機處理理念是/否是否能整合危機管理與策略規劃過程是/否是否有危機管理的訓練及工作團隊是/否是否有危機模擬是/否危機管理是否有多元化的策略是/否技術性及結構性的活動評估及診斷活動媒體傳播活動心理與文化活動對危機的評估欲使危機評估的結果具有意義，須先建立能包含各面向的評估結構，此結構具有四個部分：較寬廣的定義與風險相關的系統和程序，并于定義過程中設立若干可供依循的標準；以科學方法來預估危機的種類、發生的可能性及嚴重的程度；描述危機爆發時的可能狀況，借以探詢危機事件與特定財產損失和生命威脅的關聯性；最后再以精確性、適當性和社會價值等，重新審事前三者評估的結果。危機評估三個步驟：估計危機影響值計算危機發生機率確定潛在的危機排名順序估計危機影響值1.這個危機可能惡化的程度有多大？如果這種情形不加以處理而任其發展，會不會愈來愈嚴重？2.這個危機是否會引起新聞媒體或政府主管的注目，程度有多大？3.這個危機是否會影響公司組織的正常運作？4.這個危機是否會影響領導者的形象，或使大眾喪失信心？5.是否會影響組織的獲利，其對公司的利潤損害程度有多大？

危機未發生前將前述五個問題，各自從0到10的數字，同時作客觀評估，然后相加除以五，即是危機影響值。˙危機B˙危機A˙危機C危機影響值表Fink,1986:42109876543210研判危機風險機率計算危機發生的概率（用0～100％表示）評估危機的沖擊度是否有擴大和更加嚴重的可能？對日常經營活動會帶來多大程度的障礙？組織是否有能力承受？是否會受到傳媒抨擊和干涉？是否有損企業這一方面的聲譽？收益上的損失如何？是否有后遺癥？強度為何？用危機標準將其圖表化風險評估法（PRA）確定潛在的危機排名順序綠色區：危機的傷害程度小，發生機率也低灰色區：危機的影響程度小，但發生機率高橘色區：危機發生機率少，但影響傷害層面大紅色區：危機發生機率及傷害程度均大且強烈高注意（傷害強/機率少）中間（傷害小/機率多）危險（傷害強/機率多）安全（傷害小/機率低）發生機率傷害強度強☆危機分析問卷法直接溝通法，焦點法：邀請專家共同會診現場勘查法作業流程法資料分析法環境分析法會發生什么危機？它會如何的發生？若真的發生，其最壞狀況會如何？它有什么涵義？最重要者，組織該如何回應它：其他方法偵測組織的危機透過決策者充分的支持與配合，才能對危機有充分的認知與辨識，組織對于危險的評估，要能不斷的提出以下幾個問題：對各階段危機的診斷對各階段危機的診斷危機從形成、爆發、到結束，有固定的軌跡可尋，依照危機事件的生命周期來診斷分析，可以依循危機的萌芽、成長、成熟及衰退來進行評估：訊號偵測（11項）潛伏期的工作診斷（9項）減災期的工作診斷（8項）爆發期的回應能力診斷（6項）回復期的能力診斷（6項）學習期的診斷（5項）每項1至7分各別給予評估之分數，再取其平均數總體診斷結果評量7777777666666655555554444444333333322222221111111偵測潛伏期減災期爆發期回復期學習期總平均準備完善˙˙˙˙準備良好˙˙˙˙危險地帶˙˙˙˙小組討論時間重大損失重大損失50危機管理計劃擬定危機管理（處理）計劃每一個領導者必須看待及規畫不可避免的危機，再為危機作準備。StevenFink<危機管理>一書中，針對財星五百大企業所作調查８９％認為企業危機就向死亡及稅一般不可避免。５０％未有危機處理計劃９７％有信心在危機真正發生時，有能力應付它89%11%開處方采取何種措施，可防止危機？目前有能力采取這種措施嗎？由哪一部門負責？排定優先級擬定預防及處理計劃危機應變計劃定義：對潛在的危機問題或曾發生過之危機，設計出一系列的處理、組織與報告的作業體系。功能：

-用來處理危機的一種工具。

-幫助組織的成員緩和緊張的心情。重要性：提供織組有能力來避免危機最壞的影響，并且在行動中證明其有效性，而非僅是紙上作業。危機應變計劃原則：

-廣泛、詳盡，且于危機發生時，能使織組決策之過程更加順利─建構明確之指導方針。

-應以書面方式為之。內涵：要與高層政策相互呼應。一個好的規劃應該是簡潔有力的作業流程，并對可能發生的問題，提出有效的解決方法。但規劃焦點是放在教育與訓練的目的上。擬妥危機計劃管理者必須擬妥計劃，是為了在危機發生時，除了有「自信」面對外，「真正」有能力處理。危機處理計劃:行動計劃、溝通計劃、防災演習及確立基本關系。危機發生當時已不可能建立新的關系，或者向一個新的組織作自我介紹次要事項效果(Second-ordereffects)危險總是躲在瑣碎的事當中電話公司發現1992安德魯颶風佛羅里達南部最缺的不是電線桿、電線、而是交換機經由經驗顯示，有些準備工作可以對付危機如果屆時計劃無法順利執行，則計劃毫無價值可言危機應變計劃-組織與政府之協調性如何?-所得到的援助為何?誰會得到如何回應?-與民眾接觸，如何與大眾溝通?-政策如何獲溝通?-分工權責為何?-什么事項應有法律之規范?-指揮體系為何?-信息的傳遞?危機應變計劃-組織的回應：強硬或軟式?-如何取得情報?-媒體的接觸：誰來做?如何做?-組織外的專家角色扮演為何?-人員的訓練為何?演習如何測試?-檔案之管理有效的危機管理計劃一個有效危機管理計劃需要一個適當的組織架構，包括在不同層級與部門的組織類建立一個開放有效率的溝通管道。有效的危機管理需要獎懲制度、支援危機管理的活動以及壞消息的回報。危機管理需要在員工的活動、角色與職責與外部相關單位間做好各方面的整合工作。模擬演練培養人們客觀掌握具體情況的能力培養默契與共識培養同舟共濟的精神找出所需收集與分析的信息厘清危機處理的目標與價值構擬危機應變計劃與手冊危機的模擬演練何謂「模擬演練」？通常可被視為指揮官與參謀人員的作戰演習，角色扮演行為可以經由知識與訓練而強化功能充分透視危機管理的理論，提供人類學習真實的危機處理情境與經驗，以作為危機教育與訓練之工具（Kleiboer，1997：200）危機的模擬演練目的使組織成員能夠熟悉處理突發與威脅之緊急事件的程序課程使參加者處于危機壓力的情境下，面對時間壓力、困難的決策任務、以及接受不友善的電視訪問等實際演練，學習扮演危機中不同的各種角色（Paschall，1992：66）危機的模擬演練不同的危機模擬演練可以測試危機管理應變計劃與危機行動小組的效率與效能（Nudell&Antokol，1988：115）四種模擬演練之分類（FEMA）：沙盤推演（table-top）通知演練（notification）靈活運用演練（activationanddeployment）系統性之模擬演練（full-systemsimulation）沙盤推演通常以圓桌討論方式，選擇演練的劇本，測試危機行動小組成員，是否熟悉危機應變計劃，并且處理假設性的危機狀況通知演練通常侷限于警告訊息溝通的傳遞檢測，測試危機應變計劃所律定之警告與預警程序，在危急的狀況下，是否能迅速聯絡危機行動小組與領導者之成員重要功能：提醒小組成員任務分工，不斷更新連絡電話靈活運用演練需要報告之重大事件，或危機情況下應如何通知之程序、如何處置之方案；特別是設備之檢查（保持最佳狀態）系統性之模擬演練包括所有靈活運用演練之配套措施，以全面性、完整性、系統性的方式，進行模擬演練模擬演練預定行程，按表操課不事先預告之模擬演練危機行動小組成員需花多少時間抵達指定現場組織如何進入危機之狀況可知道危機模擬演練十個步驟：1.慎選管制員管制組成員之職責是設計模擬演練與計劃之執行必須從組織干部中挑選，負責制造狀況，測試組織與相關人員之反應，修正組織與角色扮演者之錯誤管制員必須了解對演習狀況發布、時程控制及劇情引導之權責2.決定模擬演練之范圍是模擬演練成功之關鍵，可以廣泛測試應變計劃，亦可限定加強演練，惟需清楚界定范圍若管制員系外部人員，須使其充分了解組織之狀況、文化及操作程序演練目標須明確，特別是規范之訂定先決條件是在真實情況或壓縮的時間內執行演練，有些并鼓勵角色扮演者自由發揮，以尋求替代的策略與技巧測驗應變設施危機模擬演練十個步驟3.準備模擬之事件背景系將危機真實的情境轉移到模擬演練之劇本，并提供假設性之狀況以供演練4.準備實施演習管制表管制員應熟諳每份管制表之特別任務（有些測試角色扮演者對程序與政策之熟悉度；有些針對公共關系、受害者學習、溝通能力、報告標準而設計）每一管制表均應設法讓演練達到目標，維持演習氣氛，要求嚴肅與緊張之平衡管制表應分類，將演練資料記錄存檔，以利未來參考危機模擬演練十個步驟5.建立次序與時間表一旦管制組已發展出一套演練測驗表，應適時投入演習預演，將之制作成管制手冊，分送每位管制員手冊納入預演時提出之協調方式、修改項目，背景事件方案以及其他參演者應配合注意事項測驗表應依次序排列，列出演練時間和次序6.測試設備務求均在正常狀況下，并應重視模擬測試方法7.制作模擬劇本與實施演習管制表模擬劇本應力求詳細（包括街名、路標均為重要訊息）來自地方之管制員扮演重要角色（因熟知地方事務與環境）危機模擬演練十個步驟8.模擬演練前之簡報演練前之簡報，系由管制組召集資深主管及角色扮演者，解說規則與程序，并分送管制冊簡報中召集人應介紹管制組成員予角色扮演者認識，并告知演習乃訓練之目的，測試有效處理危機之程序，檢驗危機應變計劃之機會，故應著重過程9.實地演練管制組必須確定演習是否按進度完成預定目標，密切注意狀況發展，適時下達狀況，在過程中扮演導引之角色，處理臨時狀況必要時可加入臨時假想情境，測試參演人員應變能力進行演習者自我批判，以得知規劃過程、組織運作之問題危機模擬演練十個步驟10.演習后之會議演習結束后，召集人應盡速召開檢討會，全員出席參加，匯整回收之建議、紀錄事項及管制表演習者對演習之感想、演習相關得失、優缺點均應記錄并制作檢討報告交高層管理者一項成功的模擬演練是經過精心策劃、充足的資源設備供應、所有成員的用心執行，并透過事前、事后之會議達成共識，特別是演練者的疑問、經驗分享以及對組織的反餽必須得到重視。也就是讓參與演習者暢所欲言（lettheplayerstalk）；但對于不當的問題，管制組應適當解說與澄清，相對的，這也是管制組甚至整個組織所能學習的過程。危機模擬演練作業流程圖管制員之遴聘準備工作1.召集編組2.管制作業介紹3.管制手冊編寫4.管制表編排5.管制手冊之分發與修改6.輔助設備建置與測試會議1.協調會召開2.演習推演與研討預演1.各中心預演參演2.聯合預演參演A行動會議1.查對管制指令2.狀況發布與管制3.問題解釋與回答4.演習過程導引5.臨時狀況管制處理準備工作1.輔助設備歸還2.管制表收集3.建議事項收回召開檢討會危機模擬之評估要點整個應變計劃是否有效？演練中發現什么問題？是否遵循計劃之實施程序？危機行動小組組織速度與效率發揮為何？設備與資源之提供是否恰當？不當之處是否改善？信息如何有效完全地在小組中傳遞？角色扮演者是否熟悉組織操作程序與領導團隊？是否熟識其他參與者？是否有效率地連絡外部單位之角色？例如政府官員是否將例行性工作交付適當人員？危機小組是否受例行性事務干擾？信息傳達與報告是否適時正確？危機分析是否恰當？組織重要關系者是否被通知？資源供應是否充足？公共關系處理是否有效？謠言止控是否建立？危機模擬演練除了測試組織應變計劃之可行性及熟練步驟外，應不斷進行評估工作，模擬演練可以測試危機應變計劃的可行性測試危機行動小組動員的效率從狀況中讓處理危機的成員，感受現場狀況與熟悉操作程序透過危機模擬演練組織可不斷修正應變計劃組織可了解資源管理的缺失讓臨場感減輕危機來臨所帶來的決策壓力，從容不迫的化解危機危機信息收集危機處理一個關鍵資源就是信息的快速取得與分配運用，因此獲得、篩選與分類危機信息建立各類行危機處理與決策所需的數據庫建立專家網絡建立早期預警系統所有的危機都會一再呈現早期警訊。當然所有企業共有的困難在于，既使在一個最好的環境下，企業仍會受困于訊號的龐雜。在信息時代，企業持續面對挑戰是從不斷的紛擾中學習如何區別可見的危機訊號。可能公司里訊號檢測的機制并不足夠，或為特定的危機類型所設計的訊號檢測器并不一定適用于其他危機訊號。例如某種稽查制度可能只感應到技術錯誤的早期警訊，但并不會發現一些潛在的危險性（如道德惡化及不良組織文化）嗅到危機的存在此階段的危機管理通常是最具挑戰的，因為必須嗅出實際上有危機存在。企業通常會對問題作錯誤的歸類，總是太偏重于技術面而忽略與大眾認知有關的議題。

大眾所認知的議題往往導致危機發生。群眾的認知有時會成為危機事實注意媒體所造成危機的蔓延嗅到危機的存在(續)企業應建立一套危機通報系統，系統中除了負責預防危機的人以外，更應包括各相關部門。經驗告訴我們，當我們在尋找危機相關訊息時，最好聽聽整各組之內的人怎么說。在這個認清危機的階段，必須藉助于獨立調查者與內部人員來了解情況，詢問負責預防危機的人是否有危機存在。危機情報的功能危機管理的情報功能在于建構所謂的「危機預警系統」，不但要將危機發生時，最早的情報告知危機行動小組，而且在危機發生前，即要展開情報搜集與布建等運作活動，以提供決策者危機信息的需求，以及作為危機規劃時政策決策過程之參考。情報的產生通常是一種連續性的過程，如下圖：規劃與任務溝通情報傳遞搜集分析政策情報運用產出情報圈圖資料來源：Mccarthy,1998:43危機情報的功能運用情報于危機管理上，首先必須得確認情報的三個主要功能：情報是一種指標與預警，事件與環境隨著危機情境發展的反饋，由危機所引發的機會需查證與通知。若從企業組織立場考慮危機的情報功能可透過下列方式獲得所需信息：首先決定搜集信息的種類，然后由危機行動小組的各個成員，選出危機信息，包括企業組織內潛在的或已發生過的危機。獲得危機信息的方法可從報紙、學術論著、數據庫和公司內部研討會等，但最實用的方式乃是透過危機行動小組依據過去之經驗與預測，全面考慮企業組織潛在性的危機，分類搜集危機信息，再透過危機評估方法，算出危機發生的概率及危機的影響度，并將其圖形化運用。小結

PracticeMakesPerfect！

ARollingStoneGathersnoMoss！慎謀能斷！各司其職！恰如其分！危機行動小組猶如人體之心臟，系組織面對危機之主要動力，在危機發生之前、中、后均有重要之職責與功能，危機管理若缺乏此一機制，遭逢危機時，就會引發巨大之災難（朱愛群）小組討論時間84危機處理危機處理早期收拾優于一切主張「組織想法」不利于事態解決站在對方的立場考慮問題假設出現最壞事態時初期對策不能發生失誤排除組織人為的錯誤意識六項基本原則：危機處理SAPIMScope（界定危機）Analysis（分析）Prioritize（掌握重點）Implement（執行）Management（管理）邱強20％危機思維任何危機的情境都應該有處理的架構、概念及工具。面對真實或潛在的危機情境，最主要的考量問題是「如何以一種具邏輯性、有條理的態度來面對危機的發生？」提出重要的問題是主要思考的重心，因此一個有效的危機管理計劃或措施都必須回答下列四個原則性的因素與問題：What,When,Why,Who?是什么危機？（what）危機發生時所呈現的信息，不是嚴重不足就是過多與矛盾，使得完整的分析非常困難，因此決策者常被迫對每個步驟作重要的假定或詢問信息。一個基本的步驟是從兩個極端：最壞及最好的情況來分析危機。大部分的危機都不會是單獨發生的。任一危機可能由某一連鎖反應所引發。從最壞的情況來分析就是：了解現在危機是否是由公司內部的危機所引發？如果是的話，公司應采取什么措施？應該扮演何種角色？如果先前的行動都是錯誤的，那么應該采取什么措施？從最好的情況來看，如果這件事不是公司的錯，該怎么辦？危機何時發生？（when）要回答危機何時發生這個問題，必須考量到危機的本質。事實上所有危機在發生的初期都會有早期的預警期與警訊，因此我們要考量這個警訊什么時候開始而導致現在的危機？危機為何發生？（why）所有的危機都是由技術、人及組織交互作用所導致的。任何企業都有其核心技術以創造產品或服務。因此我們需了解是哪一個要素造成的危機。誰