可再生能源設(shè)備公司

績效管理手冊

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................2

二、提升產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力.........................................4

三、必要性分析....................................................6

四、公司簡介......................................................6

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)........................................8

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................8

五、項目簡介......................................................8

六、職位薪酬制度體系的概念及特點................................12

七、技能薪酬制度體系的設(shè)計流程..................................14

八、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)..................................15

九、薪酬制度設(shè)計的依據(jù)...........................................18

十、不同崗位和不同部門績效評價周期的確定........................21

十一、績效評價周期及其類型......................................23

十二、確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題..................................24

十三、確定績效目標(biāo)的方法........................................26

十四、績效信息收集的流程與方法..................................29

十五、績效信息的來源............................................30

十六、績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點..................................33

十七、績效執(zhí)行的影響因素........................................35

十八、績效輔導(dǎo)及其意義..........................................36

十九、績效輔導(dǎo)的流程............................................37

二十、SWOT分析.................................................40

二十一、項目風(fēng)險分析............................................49

二十二、項目風(fēng)險對策............................................51

二十三、人力資源配置分析........................................53

勞動定員一覽表...................................................54

二十四、發(fā)展規(guī)劃.................................................56

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

以重大項目為抓手，以提質(zhì)增效為核心，以融合發(fā)展為路徑，推

動產(chǎn)業(yè)集聚化、智能化、高端化、特色化、服務(wù)化發(fā)展，做強(qiáng)先進(jìn)制

造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)兩大主干，打造“常州智造”“常州服務(wù)”兩大品

牌，著力增強(qiáng)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)競爭力。

發(fā)揮投資對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵作用。加大有效投入，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu),

堅定不移推進(jìn)重大項目建設(shè)，重點圍繞先進(jìn)制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)

代農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域，大力招弓投資強(qiáng)度大、科技含量高、產(chǎn)出效益好、環(huán)

境影響小的大項目好項目，以重大項目促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)

層次提升。放寬投資領(lǐng)域，降低投資門檻，帶動更多社會資本參與投

資，充分調(diào)動民間投資積極性。

提升發(fā)展先進(jìn)制造業(yè)。圍繞打造升級版的工業(yè)明星城市目標(biāo)，全

面落實“中國制造2025”常州行動綱要，“三位一體”推進(jìn)工業(yè)經(jīng)濟(jì)

轉(zhuǎn)型升級。深化十大產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，按照突出先導(dǎo)性和支柱性、做實做

強(qiáng)做大和打造集群的要求，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向和促進(jìn)競爭功能，推動

智能裝備制造、先進(jìn)碳材料、通用航空、新能源、生物醫(yī)藥等戰(zhàn)略性

新興產(chǎn)業(yè)形成集聚效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)由轉(zhuǎn)型升級生力軍向主力軍

快速轉(zhuǎn)變。實施工業(yè)強(qiáng)基工程，推行企業(yè)制造裝備升級計劃，推動數(shù)

控技術(shù)和智能裝備廣泛應(yīng)用，建設(shè)一批智能車間、智能工廠，加快冶

金、化工、紡織等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級、設(shè)備更新和綠色低碳發(fā)展。推

動制造業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)服務(wù)型轉(zhuǎn)變。更加注重運(yùn)用市場機(jī)制、經(jīng)濟(jì)

手段、法治化辦法淘汰落后產(chǎn)能、化解過剩產(chǎn)能，完善企業(yè)退出機(jī)制,

鞏固提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。大力扶持和培育高新技術(shù)小微企業(yè)。突

出整機(jī)整車的帶動作用，加大產(chǎn)業(yè)間縱向、橫向整合力度，提升行業(yè)

配套和協(xié)調(diào)發(fā)展能力。

加速壯大現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。實施新一輪加快現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展行動計劃,

推動生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)向?qū)I(yè)化和價值鏈高端延伸、生活性服務(wù)業(yè)向精細(xì)

和高品質(zhì)轉(zhuǎn)變。注重引導(dǎo)消費(fèi)服務(wù)提升和消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，重點發(fā)展金

融服務(wù)、現(xiàn)代物流、科技服務(wù)、軟件和信息服務(wù)、商務(wù)服務(wù)、旅游休

閑、文化創(chuàng)意、電子商務(wù)、健康服務(wù)和養(yǎng)老服務(wù)等十大產(chǎn)業(yè)，發(fā)展壯

大文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地、西太湖電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園、大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)園等一批

現(xiàn)代服務(wù)業(yè)集聚區(qū)。充分挖掘自然山水、文化創(chuàng)意等特色資源，發(fā)展

智慧旅游，不斷擴(kuò)大常州旅游的優(yōu)勢和影響力，努力打造旅游目的地

城市。圍繞構(gòu)建區(qū)域性資本運(yùn)作中心、資產(chǎn)管理中心和金融服務(wù)中心,

引導(dǎo)金融產(chǎn)業(yè)集聚、金融體系建設(shè)和金融服務(wù)創(chuàng)新，規(guī)范發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)

金融，加快建設(shè)金融商務(wù)區(qū)。支持中心城區(qū)文商旅融合發(fā)展，推動凌

家塘農(nóng)副產(chǎn)品、夏溪花木、鄒區(qū)燈具等專業(yè)交易市場內(nèi)涵發(fā)展、品牌

提升，促進(jìn)傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

二、提升產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力

加快可再生能源技術(shù)創(chuàng)新。發(fā)揮我省在智能電網(wǎng)裝備、光伏發(fā)電、

海上風(fēng)電、儲能系統(tǒng)等方面的技術(shù)優(yōu)勢，加強(qiáng)可再生能源前沿技術(shù)和

核心技術(shù)裝備攻關(guān)，加大新型電力系統(tǒng)關(guān)鍵技術(shù)研究與推廣應(yīng)用。推

進(jìn)超大型海上風(fēng)電機(jī)組研制以及高承載主軸承、絕緣柵雙極型晶體管

（IGBT）等各類電力電子器件、控制系統(tǒng)等核心技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新，開

展深遠(yuǎn)海海上風(fēng)電勘察、施工及柔性直流送出等新技術(shù)的研究和應(yīng)用。

開展新型高效晶硅電池關(guān)鍵技術(shù)研究，加強(qiáng)對建筑光伏一體化組件等

特殊用途組件的研發(fā)，研究硫化鎘、銅錮錢硒及硅薄膜等電池產(chǎn)業(yè)化

技術(shù)、工藝及設(shè)備。推進(jìn)適用于可再生能源制氫的新型電解水設(shè)備國

產(chǎn)化。加快大容量、高密度、高安全、低成本的新型儲能裝置研發(fā)。

做強(qiáng)可再生能源產(chǎn)業(yè)鏈。實施可再生能源產(chǎn)業(yè)強(qiáng)鏈工程，推動核

心技術(shù)自主化，加力打造一批“鏈主企業(yè)”“隱形冠軍”，推動形成

更加完備、更富活力、更趨精密的可再生能源裝備產(chǎn)業(yè)鏈。推進(jìn)單晶

行業(yè)轉(zhuǎn)型，深入研究更高效率、更低成本的新型組件產(chǎn)業(yè)化關(guān)鍵技術(shù),

推動廢舊光伏組件回收處理技術(shù)及新產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，提升我省光伏企業(yè)

競爭力。全力打造鹽城、南通海上風(fēng)電裝備制造產(chǎn)業(yè)集群，推動國家

級海上風(fēng)電檢測中心落戶我省，加快海上風(fēng)電裝備研發(fā)、設(shè)計制造基

地建設(shè)，加快提升港口能級，加強(qiáng)海上風(fēng)電運(yùn)維平臺及港口碼頭等配

套基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建設(shè)海上風(fēng)電施工運(yùn)維一體化應(yīng)用基地，逐步形成

自主可控的海上風(fēng)電產(chǎn)業(yè)體系。

強(qiáng)化創(chuàng)新支撐體系建設(shè)。加強(qiáng)創(chuàng)新平臺建設(shè)，充分整合省內(nèi)外科

研院所、高校、企業(yè)等創(chuàng)新資源，構(gòu)建以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、

產(chǎn)學(xué)研深度融合的技術(shù)創(chuàng)新體系，實現(xiàn)共性技術(shù)共研共享，提高省內(nèi)

可再生能源技術(shù)水平。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)服務(wù)體系建設(shè)，積極培育壯大我省工

程建設(shè)、技術(shù)咨詢、運(yùn)行服務(wù)、檢測認(rèn)證、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、教育培訓(xùn)

等為支撐的可再生能源產(chǎn)業(yè)服務(wù)體系。加強(qiáng)國際合作交流，鼓勵省內(nèi)

可再生能源龍頭企業(yè)與國外領(lǐng)軍企業(yè)建立合作關(guān)系，共同開展技術(shù)研

究，鼓勵省內(nèi)可再生能源龍頭企業(yè)緊密結(jié)合“一帶一路”沿線國家發(fā)

展規(guī)劃和建設(shè)需求，積極開拓和布局相關(guān)國家可再生能源市場。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%o預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：xxx投資管理公司

2、法定代表人：方xx

3、注冊資本：590萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2012-11-7

7、營業(yè)期限：2012-11-7至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識，提

升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申

報注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)

專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信

息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和

效益。搭建信息化服務(wù)￥臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈,

促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額12711.1910168.959533.39

負(fù)債總額5739.814591.854304.86

股東權(quán)益合計6971.385577.105228.53

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入37815.7730252.6228361.83

營業(yè)利潤6027.624822.104520.72

利潤總額5212.784170.223909.59

凈利潤3909.593049.482814.90

歸屬于母公司所有

3909.593049.482814.90

者的凈利潤

五、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XXX投資管理公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XX,占地面積約86.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域

地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件

完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積57333.00nf（折合約86.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積105714.71肝。其中:主體工程69572.03而，倉儲工程

20550.20m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施8667.81nf,公共工程

2

6924.67m0

（四）項目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，XXX投資管理公司將項目工程的

建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備

進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。

聚焦“碳達(dá)峰碳中和”戰(zhàn)略目標(biāo)，把發(fā)展可再生能源作為優(yōu)化能

源結(jié)構(gòu)、推動我省碳達(dá)峰的主攻方向，聚力推進(jìn)可再生能源大規(guī)模、

高比例、市場化、高質(zhì)量發(fā)展，著力提高可再生能源在能源生產(chǎn)和消

費(fèi)中的比重，加快構(gòu)建與新發(fā)展理念、新發(fā)展階段、新發(fā)展格局相適

應(yīng)的清潔低碳、安全高效的現(xiàn)代能源體系，為譜寫好“強(qiáng)富美高”新

江蘇建設(shè)的現(xiàn)代化篇章提供清潔能源保障°

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資39933.08萬元，其中：建設(shè)投資30111.38

萬元，占項目總投資的75.4096；建設(shè)期利息769.15萬元，占項目總投

資的1.93%；流動資金9052.55萬元，占項目總投資的22.67虬

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資30111.38萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用26187.28萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

3139.88萬元，預(yù)備費(fèi)784.22萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入78300.00萬元，綜

合總成本費(fèi)用62840.02萬元，納稅總額7423.12萬元，凈利潤

11301.19萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率20.80%,財務(wù)凈現(xiàn)值11887.91萬元,

全部投資回收期6.03年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積m*57333.00約86.00畝

1.1總建筑面積m1105714.71容積率1.84

1.2基底面積34973.13建筑系數(shù)61.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝343.92

2總投資萬元39933.08

2.1建設(shè)投資萬元30111.38

2.1.1工程費(fèi)用萬元26187.28

2.1.2工程建設(shè)其他制用萬元3139.88

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元784.22

2.2建設(shè)期利息萬元769.15

2.3流動費(fèi)金萬元9052.55

3資金籌措萬元39933.08

3.1自籌費(fèi)金萬元24236.34

3.2銀行貸款萬元15696.74

4營業(yè)收入萬元78300.00正常運(yùn)營年份

5總成本費(fèi)用萬元62840.02H??

6利潤總利萬元15068.26IIH

7凈利潤萬元11301.1911II

8所得稅萬元3767.07II11

9增值稅萬元3264.331111

10稅金及附加萬元391.72IIW

11納稅總額萬元7423.12HW

12工業(yè)增加值萬元24591.90IIN

13盈虧平衡點萬元31957.31產(chǎn)值

14回收期年6.03含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率20.80%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元11887.91所得稅后

六、職位薪酬制度體系的概念及特點

職位薪酬制度體系也叫崗位工資制，是指以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作

中的職位(崗位)為基礎(chǔ)確定薪酬等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行薪酬給予的

一種基本薪酬決定制度。職位薪酬制度體系最大的特點，就是薪酬的

給予“對崗不對人”，即員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。

薪酬水平的差異來源于員工職位(崗位)的不同，很少考慮員工的年

齡、資歷、技能等個人因素。

(1)根據(jù)職位(崗位)支付薪酬。職位薪酬制度體系是根據(jù)員工

所在崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行薪酬支付的制度，做什么樣的工作就拿什么

樣的工資。職位薪酬制度體系比較準(zhǔn)確地反映了員工工作的質(zhì)量和數(shù)

量，有利于貫徹“同工同酬”原則。

(2)以職位分析為基礎(chǔ)。職位工資的制定必須要有嚴(yán)密、科學(xué)的

職位分析，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行嚴(yán)格的職位評價，按照職位評價的結(jié)果

將企業(yè)的各個職位進(jìn)行等級排列，進(jìn)而確定各個職位間的薪酬差異，

(3)具有較強(qiáng)的客觀性。在職位薪酬制度體系下，員工的薪酬是

根據(jù)員工所在崗位來確定的，薪酬的確定必然要對與崗位有關(guān)的各種

因素進(jìn)行客觀分析與評價。由于是對崗不對人的，很少摻雜容易導(dǎo)致

個人偏見的因素，因此，職位薪酬制度體系的客觀性比較強(qiáng)。職位薪

酬制度體系是建立在“每個職位上的人都是合格的”以及“不存在人

崗不匹配情況”這些假設(shè)基礎(chǔ)上的，而且這種薪酬制度體系并不鼓勵

擁有跨職位的其他技能，由此可見.職位薪酬制度體系既有明顯的優(yōu)點,

同時也存在一定的缺點。

七、技能薪酬制度體系的設(shè)計流程

技能薪酬制度體系設(shè)計要經(jīng)過技能分析、技能評價、技能定價以

及技能管理等環(huán)節(jié)技能分析技能評價技能定價技能管理技能薪酬制度

體系的設(shè)計流程技能分析就是對某項工作所需技能信息的收集和分析

過程，它是一個系統(tǒng)性過程，通常由設(shè)計團(tuán)隊承擔(dān)，團(tuán)隊成員一般由

外部專家、人力資源部門人員以及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和員工等組成。技

能分析的內(nèi)容主要包括技能單元、技能模塊、技能種類等。技能單元

是技能分析的最小分析單位；技能模塊（也叫知識模塊）是指從事某

項工作任務(wù)所需要的技術(shù)和知識，是對技能單元的分組；技能種類則

是對技能模塊進(jìn)行的分組，它反映了一個工作群所有活動或一個過程

各步驟中有關(guān)技能模塊的集合，多種技能模塊組成一個技能種類。技

能評價是指評價不同技能對組織的相對價值，進(jìn)而建立技能等級體系

的過程。通常可以根據(jù)技能模塊中所包含的工作任務(wù)的內(nèi)容來，對技

能模塊進(jìn)行等級評定。

技能定價是指按照一定的規(guī)則對不同技能等級確定薪酬數(shù)額的過

程。確定技能模塊的相對價值，一般應(yīng)考慮以下5個方面的因素：一

是工作失誤的后果，即由于技能發(fā)揮失誤所導(dǎo)致的財務(wù)、人力資源以

及組織后果；二是工作的相關(guān)度，即技能對完成組織認(rèn)為非常重要的

那些工作任務(wù)的貢獻(xiàn)程度；三是基本的能力水平，即學(xué)習(xí)一項技能所

需要的基本的數(shù)學(xué)、語言以及推理方面的知識；四是工作或操作的水

平，即工作中所包括的各種技能的深度和廣度；五是監(jiān)督責(zé)任，即該

技能等級涉及的領(lǐng)導(dǎo)能力、小組問題解決能力、培訓(xùn)能力以及協(xié)作能

力等的范圍大小。技能管理是指為了保持技能薪酬制度體系的正常運(yùn)

行，在技能薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中開展的鑒定員工技能水平、與員工就

技能薪酬進(jìn)行溝通、提供崗位輪換和技能認(rèn)證、建立科學(xué)完善的培訓(xùn)

體系等一系列活動的過程。技能管理的重點在于最大限度地利用員工

已有的技能，使員工做到人盡其才、人事相宜。

八、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)

（一）薪酬制度的含義

在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，再

具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊，無不體現(xiàn)著薪酬制

度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的

規(guī)定以及市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性

準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬

制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學(xué)

有效的薪酬激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大

的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實現(xiàn)的績

效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的

回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,

甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。

（二）薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)

薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)如下，

（1）吸引、激勵和留住人才。

吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標(biāo)。薪酬

制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)

秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和潛能的

發(fā)揮，提高薪酬的績效。

（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的

信息。

企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評價并予以肯定激勵的

方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施

這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競

爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標(biāo)，并借助激勵

性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力

地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計，可以向管理者和

員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績效。

企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利澗最大化，企業(yè)必須增

強(qiáng)薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計

中，需要更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地

運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設(shè)計和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績效。

(4)促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)

系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬,

而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付

出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工

的愿望和目標(biāo)被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、

員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反

之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會形成

薪酬激勵功能增強(qiáng)、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪

酬制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進(jìn)企業(yè)與員工

的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

九、薪酬制度設(shè)計的依據(jù)

(一)薪酬制度設(shè)計的理論依據(jù)

大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工

資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、

業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所

傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計重點要考慮職位

特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位(posiliun)

要素影響員工的職位工資和基本工資，人員(person)要素影響員工

的福利待遇，績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金,

外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職

位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計的4個關(guān)鍵因素，

形成了薪酬設(shè)計的3P-M噗式。上述四種因素的不同比例組合，就形成

了企業(yè)不同的薪酬制度體系。績效(performance)人員(person)職

位(position)薪酬體系設(shè)計的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員

工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻(xiàn)，這種價值和貢

獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、

技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理

論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付

酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績還

具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據(jù)

業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn)，而且不能有效滿足員

工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來

確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形

成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以

績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。

(二)薪酬制度設(shè)計的實踐依據(jù)

不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)

了企業(yè)對員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因

員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值不同的一種認(rèn)識；技能

薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不

同推動作用的一種認(rèn)識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時，要結(jié)合

企業(yè)的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。

（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操

作簡單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級薪酬制度；如果企業(yè)盈利

水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等

（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采

用組合薪酬制度。

（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少，可以采

用寬帶薪酬制度；若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制

度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。

（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企

業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計薪酬制度時，必須綜合考慮企業(yè)多方面的

成本，甚至包括機(jī)會成本。

（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的

對象上°比如，對于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度

中的計件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制

度；對于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識）薪酬制度；而對

于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期

權(quán)制等。

十、不同崗位和不同部門績效評價周期的確定

通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下

面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價

周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。

(1)中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上

就是對整個組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評價的過程，這種

戰(zhàn)略實施和改進(jìn)計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中

高層管理者的績效評價周期應(yīng)適當(dāng)放長一些，一般為半年或一年，并

且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應(yīng)逐漸延長。另外，對

于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企

業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論

是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時間。

(2)營銷或業(yè)務(wù)人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易

量化的環(huán)節(jié)，因為其評價指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場占有率、

客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營運(yùn)作所關(guān)注的重

要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調(diào)整

或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據(jù)實際情況應(yīng)該盡可能

縮短，一般為月度或季度評價，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評價。

（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對質(zhì)量和交貨

期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。

當(dāng)然，對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等,

由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標(biāo)周期的匹配性

問題，可以適當(dāng)延長評價周期，按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評價，年底

時再以年為105單位進(jìn)行評價，即每個批次開始的時候制定目標(biāo)，批

次或階段結(jié)束的時候進(jìn)行評價，年底算總賬。

（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售

業(yè)績有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評價周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣,

盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評價周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)

人員的評價周期掛鉤。

（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標(biāo)周期不

匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項目效果

評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研

發(fā)的各個關(guān)鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設(shè)計階段、小批試

生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評價的周期，年底再根據(jù)各個

關(guān)鍵節(jié)點和項目完成情況進(jìn)行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近

利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增

加太多的管制，如果采生常規(guī)的績效評價周期進(jìn)行考核，有可能造成

研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)

度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因

此，以研發(fā)工作的各個關(guān)鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進(jìn)行評價，

既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人

員的工作成果

(6)行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標(biāo)

和評價標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績

效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應(yīng)該評價工作的

過程而非工作的結(jié)果，因此評價周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時監(jiān)控

的方式，記錄業(yè)績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期

都是以月度評價為主。

十一、績效評價周期及其類型

績效評價周期(performanceappraisalcycle),也叫做績效評價

期限，就是指多長時間進(jìn)行一次績效評價。績效評價是對員工在績效

周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如

何合理設(shè)定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽

視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評價周期就應(yīng)當(dāng)是一個會計結(jié)算周期。

雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做

法，績效評價周期的確定與評價指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都

有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績

效評價的周期，理論上能夠?qū)崟r評價是最理想的，但在實踐中實時評

價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)

雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目

前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周

期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展

以及財務(wù)統(tǒng)計方法和途徑的進(jìn)步，績效評價的周期會逐漸變得越來越

短。績效評價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、

年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評

價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門

（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位

或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點工作量巨大，因時

間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部分激勵效果等弊端。

十二、確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題

績效指標(biāo)是用來評價和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績

效目標(biāo)時，應(yīng)同時確定評價績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級主管必須清晰地

認(rèn)識到這一點，只要確定一個目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),

否則就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外，在確定部門的績效目標(biāo)時,

還應(yīng)該注意以下幾個方面

(1)重結(jié)果還是重過程。

部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實現(xiàn)部門目標(biāo)之外，績效評價

的過程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè)，

后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個原因就是公

司推行的以業(yè)績論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績效管理

方面的表現(xiàn)就是過分看重各類報表結(jié)果的好壞，而忽略對過程的監(jiān)控,

使得公司經(jīng)營管理者和員工行為短期化，最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績

效管理來講，只看結(jié)果有時候是很危險的，要注意整個過程是否符合

組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進(jìn)行績效評價時也要注意過程

中的正當(dāng)性，而不能只注重結(jié)果

(2)重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。

要讓員工對他的績效目標(biāo)有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感、要讓員工深深地認(rèn)

識到績效的設(shè)定是他可以達(dá)成的，這是部門管理者要做的激勵工作。

員工要達(dá)到目標(biāo)，可能會有些障礙，可能會有一些困難，必須由部門

管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系

起來，即績效完成之后是否有其他的獎勵措施。加薪、獎勵措施等方

面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才

清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見，而不要直接向員工

承諾，這一點要特別注意，因為整個評價結(jié)果受到什么樣的獎勵、獎

勵程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。

（3）重團(tuán)隊精神還是重個人表現(xiàn)。

部門績效的評價是希望部門整體有一個良好的表現(xiàn)，所以注重團(tuán)

隊精神的培養(yǎng)，不一定需要超級明星，而是希望有超級團(tuán)隊。在做績

效規(guī)劃的時候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個或少數(shù)幾個非常優(yōu)秀的明

星，反而致使部門沒有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo)，這樣的結(jié)果是沒有意義

的。所以對于部門負(fù)責(zé)人而言，績效評價的重心就應(yīng)該放在部門績效

上，而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有組

織的整體績效，組織發(fā)展了，然后才會有調(diào)薪升遷的人事決策，組織

的發(fā)展與員工個人的發(fā)展是相輔相成的，彼此是相互離不開的。

十三、確定績效目標(biāo)的方法

在確定績效目標(biāo)時，通常會遇到以下兩種情況：

一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和

可實行。這種情況下，在建立績效目標(biāo)時，需要以組織各部門職責(zé)和

職能戰(zhàn)略為重點，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)

度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計績效指標(biāo)體系。但指

標(biāo)體系設(shè)計必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫

性。就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行,

而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。

另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實行。

這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)

置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計績效管理體系時，

要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標(biāo)

得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。

選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標(biāo)，一方面與組織的戰(zhàn)略

目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法

是否能抓住績效目標(biāo)制定過程中的關(guān)鍵點有關(guān)在確定績效目標(biāo)過程中,

應(yīng)抓住的關(guān)鍵點主要有以下幾點：

(1)不同層級人員績效目標(biāo)制定的原則不同。對高層人員可類似

于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計分卡從四個維度進(jìn)行個人績效目

標(biāo)的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)

行指標(biāo)的提煉。

(2)績效目標(biāo)不同于工作計劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論

是組織、部門還是個人的績效目標(biāo)，目標(biāo)的個數(shù)在項最為適宜，太多

就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。

（3）績效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范

的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標(biāo)時試圖把所有的工作要求、

規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記住：績

效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、

團(tuán)隊管理、計劃管理等結(jié)合起來。

（4）績效目標(biāo)的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建

立各級部門及個人績效目標(biāo)時，應(yīng)先要求各級主管人員熟悉或掌握組

織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化

績效目標(biāo)，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。

（5）績效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分

解與建立績效目標(biāo)過程中，上級主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通，

使下屬認(rèn)同個人績效目標(biāo)，這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流

以確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，就無法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見，那么績

效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性，

指標(biāo)下達(dá)時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值

的大小，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都

是硬性下達(dá)的指標(biāo)，這種情況下，雙方的溝通重點是如何完成和實現(xiàn)

這些指標(biāo)。總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標(biāo)是否按照規(guī)

定流程進(jìn)行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順

利落地到部門、個人，還要注意在績效目標(biāo)設(shè)置過程中是否注意到了

一些關(guān)鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標(biāo)和評價指標(biāo)體系,

才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和可操作性，才能保證最終績效評價

結(jié)果的有效性。

十四、績效信息收集的流程與方法

對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有

關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達(dá)書面通知，對績效信息

和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成

情況的數(shù)據(jù)資料報送有關(guān)業(yè)務(wù)管埋部門審核，然后再報回人力資源部

門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部

門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后的

數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要

耗費(fèi)一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半

功倍。績效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他

人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作

中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方

式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期

地對員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法

是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情

況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。

特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或

結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績

效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因為單一的方

法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比

如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候

就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情

況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實可

信。所以說，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,

最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)

不是問題。

十五、績效信息的來源

績效信息既有來源于組織內(nèi)部成員的，也有來自于組織外部利益

相關(guān)者的。但主要的績效信息來源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來

源中，有員工自身的匯報和總結(jié)，有同事的共識和觀察，有上級的檢

查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備

了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，

這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來

看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：

（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績效信息是最重要的信

息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績效信息是不現(xiàn)實的，

因為這需要耗費(fèi)大量的時間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常

會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關(guān)工

作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時間，另一方面也利于員

工充分地展示自己的工作業(yè)績。當(dāng)然，這些信息一般會傾向于報告已

經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對于那些沒有實現(xiàn)的目標(biāo)和沒有完成

的內(nèi)容，員工可能會回避或者過多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的

信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信

息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補(bǔ)充和佐證。

（2）管理人員。績效管理從績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價到績

效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開

管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了

解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的一些

績效信息。

（3）財務(wù)部門。財務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績的主要信息渠道，主要

通過客觀的財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表來反映。財務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出

能夠形成財務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不

能從財務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性,

一些組織和企業(yè)將財務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織

和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層,

以便高層管理者能夠及時準(zhǔn)確地掌握組織的真實信息

（4）客戶及外部市場。客戶及外部市場的反應(yīng)也是一條重要的信

息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較

真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要

進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對支持部門的工作產(chǎn)出的

滿意程度，對于對外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對外部客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、

訪談或召開專場座談會的方式獲取相關(guān)的績效信息。

（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重

要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己

的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不

到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對于判斷一個人實現(xiàn)績效目標(biāo)過136

程中的價值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信

息有時會受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關(guān)信

息。在績效信息的收集過程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績效信

息，一些組織對于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角

度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為

表現(xiàn)等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考

依據(jù)。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準(zhǔn)確性，還要求審

計或控制部門對績效信息進(jìn)行審核和核對，以確保用于決策和評價的

績效信息是真實、可信的。

十六、績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點

績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù)，通過提高個體績效水平來改進(jìn)部

門和組織的績效。績效執(zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的，主要包

括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一

過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同

特點的職位、不同層級的管理者而言，績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)

一的，而是要根據(jù)實際工作情況的差異具體確定。績效執(zhí)行是否有效

主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集

及其有效性這三個關(guān)鍵點。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中，管

理者根據(jù)績效計劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，

確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平

以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題

并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立

良好的工作關(guān)系。績效輔導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理

者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，排

除障礙，從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實現(xiàn)高績效的目的。績效溝

通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息

的過程。績效溝通是績效管理的核心，它在整個人力資源管理中占據(jù)

著非常重要的地位。可以說缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理

就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的

績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管

理上存在的問題，并及時采取應(yīng)對之策，防患于未然，降低組織的管

理風(fēng)險，同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作

滿意度，從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評價信息并確

保績效評價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項關(guān)鍵任務(wù)。績效

執(zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的，在這一過程中持續(xù)、客

觀、真實地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況,

客觀、公正地評價員工工作，實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和

開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確保績效評價

信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評價將無法真正

客觀地反映組織和員工的實際績效，績效反饋的結(jié)果也將失去意義，

整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效

溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細(xì)展開介紹。

十七、績效執(zhí)行的影峋因素

要有效執(zhí)行績效計劃的內(nèi)容，實現(xiàn)績效計劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確

影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、

組織因素、人的因素和環(huán)境因素°

（1）技術(shù)因素。績效目標(biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選

擇、績效評價體系的設(shè)計與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這

方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)

知識和技能的培訓(xùn)，以保證績效執(zhí)行過程的有效性

（2）組織因素。績效執(zhí)行需要成立專門的績效管理機(jī)構(gòu)來推進(jìn)，

并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)

的各種問題。

（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，

其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層

級和不同崗位的管理者對自身角色的認(rèn)識以及組織所有員工對于績效

管理的正確認(rèn)識。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行

的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管

理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就

是各級管理者和員工的積極參與,他們的參與度對于成功實施員工績效

管理工作具有關(guān)鍵意義。

(4)環(huán)境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技

術(shù)、組織和個人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境，如

組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工

的評價結(jié)果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和

員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助,

切實提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組

織人事政策上要有效運(yùn)在績效評價結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及

薪酬等方面與績效評價結(jié)果掛鉤，讓績效評價結(jié)果與員工切身利益聯(lián)

系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣

泛支持，不至于走過場和流于形式。

十八、績效輔導(dǎo)及其意義

績效輔導(dǎo)(performancecoaching)是管理者根據(jù)績效計劃,采取

恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工的工作不偏離組

織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過

程。績效輔導(dǎo)貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為

重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導(dǎo)的過程。

通過績效輔導(dǎo)，管理者可以及時發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題，幫

助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)

的行為，從而保證績效目標(biāo)的完成。在整個績效管理過程中，與員工

保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威

機(jī)構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示：企業(yè)輔導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在

30%以上，培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)

調(diào)查顯示，在所有實行“輔導(dǎo)”制度的公司中，有77%認(rèn)為，采取有系

統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)

界廣泛運(yùn)用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際

著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計劃。績效輔導(dǎo)的作用概括起來主要有以

下幾個方面：通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進(jìn)展情況，以便及時進(jìn)行

協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的

作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一

些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內(nèi)的評價

更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作，從而增強(qiáng)員工做好本職

工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和

工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調(diào)一致。

十九、績效輔導(dǎo)的流程

在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)是連接績效計劃與績效評價的重要

中間環(huán)節(jié)。績效輔導(dǎo)不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程。

績效輔導(dǎo)的完整流程可以用GROW模型。

（1）設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績效

目標(biāo)，確認(rèn)其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距，進(jìn)而實施績效診斷

和輔導(dǎo)。在明確目標(biāo)時應(yīng)綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標(biāo)，

確保目標(biāo)是科學(xué)、合理的。

（2）績效診斷。績效具有多因性特征，一個員工的績效優(yōu)劣可能

取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作

用也可能不同，所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。

在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不

夠，或者知識、技能不足都有可能導(dǎo)致績效不良。而員工對組織或管

理者的要求理解有誤，或是目標(biāo)不明確，缺乏激勵也可能是造成績效

不良的原因。在管理者方面，

一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)、施加不恰當(dāng)壓力

等；

二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對

員工給予及時反饋，不給員工提供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機(jī)會等在環(huán)境

方面，工作場所、團(tuán)隊氣氛等都可能對員工績效產(chǎn)生影響。這些具體

的環(huán)境因素包括：工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、

光線、空間以及其他干擾等）、同事關(guān)系、工作方法等。

(3)策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方很多，則最好選取

一項重要且容易進(jìn)行的改進(jìn)項目率先開始。多個問題同時進(jìn)行，很可

能由于壓力過大而導(dǎo)致失敗。選擇績效改進(jìn)的要點就是綜合考慮每個

擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費(fèi)較

少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認(rèn)可。選擇了績效改進(jìn)要

點并對影響的因素有了比較清晰的認(rèn)識后，就要考慮解決問題的途徑

和方法°員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經(jīng)驗的同事學(xué)

習(xí)，觀摩他人的做法，參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研

討會，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實際工作項目，在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)

練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內(nèi)外關(guān)于績效管理、人

員管理等方面的培訓(xùn)，向組織內(nèi)有經(jīng)驗的管理者學(xué)習(xí)，向人力資源管

理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當(dāng)調(diào)整人員分工、加強(qiáng)交

流來改善團(tuán)隊氛圍，對工作設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行改善等。

(4)績效輔導(dǎo)策略選擇的另一個重要問題是輔導(dǎo)時機(jī)的選擇。績

效輔導(dǎo)時機(jī)通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、

工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解

決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技

巧，而員工的工作行為或結(jié)果不符合標(biāo)準(zhǔn)而其自身尚未發(fā)覺時，管理

者也應(yīng)及時給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當(dāng)行為或觀念。

（5）實施改進(jìn)。選擇好績效輔導(dǎo)的策略和時機(jī)后，績效輔導(dǎo)就進(jìn)

入實施改進(jìn)階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結(jié)果及時

進(jìn)行非正式評價，據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果，在此

基礎(chǔ)上制定出包括時間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進(jìn)計劃，以此

進(jìn)行輔導(dǎo)。實施輔導(dǎo)的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜

樣，然后進(jìn)行演示，再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作實踐中，管理者

通過觀察員工的表現(xiàn)，對員工的績效提升和改進(jìn)給出評價，如果取得

進(jìn)步就予以表揚(yáng)或鼓勵，如果績效提升和改進(jìn)不明顯則可給予再輔導(dǎo),

直到滿意為止。

二十、SWOT分析

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、自主研發(fā)優(yōu)勢

公司在各個細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構(gòu)

建全產(chǎn)品系列，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為級，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)

新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。

公司多年來堅持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實現(xiàn)產(chǎn)品

結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術(shù)，充

分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。

在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水

平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產(chǎn)

權(quán)的保護(hù)。

2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢

公司進(jìn)口大量設(shè)備和檢測設(shè)備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為

產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅實的基礎(chǔ)。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較

早通過IS09001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶

需要通過了產(chǎn)品認(rèn)證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，

而且部分產(chǎn)品能夠與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在

日常生產(chǎn)中，公司嚴(yán)格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、

生產(chǎn)、檢驗、客戶服務(wù)等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。

3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢

公司不僅能滿足客戶對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個

性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，

完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠為客戶提供一站式服務(wù)。對公司來說，實現(xiàn)了

對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶

粘性。

公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強(qiáng)性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市

場起到了逐步替代進(jìn)口產(chǎn)品的作用。

4、營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢

根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋

了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、

日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，及時了解客戶需求,

為客戶提供貼身服務(wù)，達(dá)到快速響應(yīng)的效果。

公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售團(tuán)隊，在各區(qū)域配備銷售人員,

建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務(wù)的多維

度銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個生命周期，公司多名

銷售人員具有研發(fā)背景，可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案,

為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。

公司與經(jīng)銷商互利共贏，結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，公司經(jīng)

銷網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定，有利亍深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經(jīng)銷商共同成長。

（二）劣勢分析（W）

1、資本實力不足

公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)

投入及日常營運(yùn)資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金

需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及

智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水

平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競爭力。

2、產(chǎn)能瓶頸制約

公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未

來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公

司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足E益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)

品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司

未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。

（三）機(jī)會分析（0）

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)