某業(yè)務(wù)風(fēng)險投資管理方法SVA風(fēng)險投資管理的設(shè)置及運作戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運作支持征集項目投資戰(zhàn)略定位投資管理委員會決策把關(guān)式投資系統(tǒng)的項目開發(fā)商業(yè)計劃篩選初步會談專題會談深入調(diào)研投資條款談判投資決策內(nèi)部(行政、財務(wù)、人事、法務(wù))外部(政府關(guān)系，業(yè)務(wù)開發(fā)，招聘)整合進(jìn)廣電股份出售2SVA風(fēng)險投資營業(yè)本部組織架構(gòu)建議正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會顧問團(tuán)公司內(nèi)相關(guān)技術(shù)專家公司內(nèi)相關(guān)政策專家公司內(nèi)相關(guān)市場專家財政專家公司外成員獵頭專家行業(yè)技術(shù)專家3-4個行業(yè)內(nèi)知名的風(fēng)險投資商，與廣電股份共同投資成員總經(jīng)理或分管副總SVA風(fēng)險投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)部負(fù)責(zé)人每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定審批年度預(yù)算充分利用顧問團(tuán)成員的技能與關(guān)系組織總部職能部門給于下屬創(chuàng)業(yè)公司支持（戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、IT等）下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研政策與政府關(guān)系下屬項目及創(chuàng)業(yè)公司采用由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的管理方法，一個項目經(jīng)理可同時負(fù)責(zé)若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作以風(fēng)險投資模式篩選項目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后，把其轉(zhuǎn)化成公司的相應(yīng)營業(yè)本部下的主營業(yè)務(wù)或?qū)嵤┦构緝r值最大化的退出策略SVA風(fēng)險投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人投資管理項目征集項目審查前的深入調(diào)研3投資管理委員會的作用和活動目標(biāo)主要活動開發(fā)有戰(zhàn)略前途的新業(yè)務(wù)，扶植創(chuàng)業(yè)公司走向市場，為公司獲得最大限度的回報制定實施嚴(yán)格的創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)建流程監(jiān)督經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)決定高層人事–包括聘用，業(yè)績考核與報酬設(shè)置根據(jù)需要協(xié)調(diào)與其它業(yè)務(wù)的關(guān)系做主要的戰(zhàn)略性兼并、收購或聯(lián)盟決策采用把關(guān)式投資流程，以獨立的運作里程碑為根據(jù)主動大膽地決定項目的去留掌握好退出策略，最大限度地給公司帶來戰(zhàn)略性利益4投資管理委員會的運作采用風(fēng)險投資的模式項目篩選/扶植價值實現(xiàn)/成熟業(yè)務(wù)項目建立起始階段20%30%50%中止中止中止把關(guān)式投資指導(dǎo)思想采用把關(guān)式投資手段，設(shè)置多個“去/留”決策點以制定嚴(yán)格客觀的里程碑來保持監(jiān)控設(shè)定客觀的里程碑，加強早期中止項目的力度向下授予相應(yīng)的決定權(quán)，以增加實施速度與伸縮性創(chuàng)業(yè)公司扶植階段1階段2階段n里程碑1里程碑2里程碑n-15SVA風(fēng)險投資項目征集的要素----項目流戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運作支持項目建立項目篩選項目征集主要成功因素描述范例和項目所在行業(yè)、企業(yè)和金融圈內(nèi)的個人和機構(gòu)關(guān)系密切催化新行業(yè)機遇的能力以在投資組合的企業(yè)內(nèi)建立良好關(guān)系和取得協(xié)同效應(yīng)為目的，尋找項目來源是外部項目的主要來源具有通過關(guān)系才能得到的市場機會和擁有項目信息的中介機構(gòu)關(guān)系密切的企業(yè)能先于其他風(fēng)險資本競爭對手獲取最佳機遇內(nèi)部產(chǎn)生新項目先于競爭對手，積極認(rèn)定有大量機遇存在的行業(yè)必要時找出領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)家，聯(lián)合管理層、技術(shù)團(tuán)體等機構(gòu)創(chuàng)建業(yè)務(wù)把投資組合看作商業(yè)技能共享，最佳范例，項目流的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和一般的傳統(tǒng)投資組合觀點不同–一系列不相關(guān)的、獨立的業(yè)務(wù)比爾·蓋茨，麥可·戴爾的投資圈子Idealab!能從Idealab!孵化器獲得項目GeneralAtlantic意識到了網(wǎng)上經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的機會，在BillForter,E*trade的創(chuàng)始人開始尋找風(fēng)險資本之前，就積極與其接觸KleinerPerkins根據(jù)自己開發(fā)的創(chuàng)意創(chuàng)建公司CMGI僅投資于和其投資組合有協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)Atlas利用它旗下的企業(yè)參與項目篩選的流程6SVA風(fēng)險投資項目來源的一些思路 * 每一個具體的來愿的相對重要性因風(fēng)險資本不同而有所差別，但來源總體重要性等級排列是統(tǒng)一的重要性*孵化器/風(fēng)險資本伙伴（例如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC資本伙伴）Keiretsu網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的公司（如，ICG，CMGI）戰(zhàn)略伙伴（如，康柏/BenchmarkCapital）通過具體通過專一的行業(yè)戰(zhàn)略和深厚專長舉例主動尋找及創(chuàng)造機會個人到個人公司到公司顧問團(tuán)風(fēng)險資本伙伴與以下行業(yè)個人的私人接觸相關(guān)行業(yè)企業(yè)家圈子金融界風(fēng)險資本伙伴與個人或職業(yè)中介者的接觸高資歷的社會的顧問委員會，人員（如，JohnMajor，英國前首相擔(dān)任CarlyleInternetPartnersEurope的顧問）高資歷的，有社會網(wǎng)絡(luò)的個人或機構(gòu)投資者（如，MichaelDell和Benchmark）“你認(rèn)識的人”Apax伙伴–醫(yī)療和IT方面的重要專業(yè)知識GeneralAtlantic–只集中于ITIdealab!–只集中于因特網(wǎng)，與資產(chǎn)組合公司共享經(jīng)驗和資源GeneralAtlantic積極地認(rèn)定E*Trade的機會高中“你知道的事情”營銷/公關(guān)“你的宣傳”？網(wǎng)站會議發(fā)言低7項目篩選與項目建立流程概述戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運作支持項目建立項目篩選項目征集初步篩選以確定機遇的吸引力商業(yè)計劃篩選初步會談專題會談深入調(diào)研及條款談判投資決策初步會見以明確理解，并決定是否繼續(xù)下去，確定以后的討論專題與管理層的幾次專題討論，以確定是否需要進(jìn)入深入調(diào)研階段對投資機遇進(jìn)行徹底分析并就投資條款進(jìn)行談判就股東協(xié)議、公司章程及認(rèn)購協(xié)議進(jìn)行談判并簽約投資子流程主要活動8下屬創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的運作支持投資委員會項目投資首輪投資后的發(fā)展

(成長期)業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展

(成熟期)退出鑒定項目可行性及做投資決定審批項目工作計劃，設(shè)置進(jìn)展里程碑用預(yù)設(shè)里程碑來鑒定新公司進(jìn)展，做追加/中止投資決定制定審批未來工作進(jìn)展里程碑協(xié)調(diào)解決運作中重大問題決定包括內(nèi)部整合、兼并收購及上市在內(nèi)的策略制定與決定公司退出策略投資發(fā)展部項目可行性深入調(diào)研下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與內(nèi)部整合、兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研新公司運作中的市場及客戶信息等與新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研新產(chǎn)業(yè)營業(yè)本部組織總部職能部門給予下屬新公司的職能支持，包括戰(zhàn)略，財務(wù)，人事，IT，政府關(guān)系等在業(yè)務(wù)成熟時，協(xié)助新公司建立自有重要職能部門協(xié)助下屬新公司的業(yè)務(wù)運作，包括市場關(guān)系建立，營銷與客戶支持等協(xié)調(diào)與其它下屬新公司之間的關(guān)系與合作協(xié)助實施退出策略工商注冊

(或首輪投資)追加

投資追加

投資9對下屬創(chuàng)業(yè)公司的管理模式在不同階段應(yīng)有不同的側(cè)重點階段成長期運作型成熟期管理模式管控型管理內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃融資業(yè)務(wù)開拓市場政府關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置人員招聘運作財務(wù)人事IT直接操作無參與10模板附錄資料來源: 小組分析評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題商業(yè)計劃評估表11評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題 資料來源: 小組分析產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述所建議成立的企業(yè)想達(dá)到什么目標(biāo)?提供什么產(chǎn)品/服務(wù)?清晰地描述業(yè)務(wù)–從客戶和供應(yīng)商的角度說明業(yè)務(wù)鏈的運作方式如何?客戶是那些人？客戶能取得何種價值?可能的競爭對手是誰?建議采用的組織結(jié)構(gòu)如何?管理層有何專業(yè)知識及管理經(jīng)驗?融資要求和計劃如何?預(yù)期的風(fēng)險和投資回報怎樣?如何實施?12資料來源: 小組分析評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題集團(tuán)的發(fā)起人是誰？他們有什么資歷、經(jīng)驗和以往的成功業(yè)績？創(chuàng)意者對企業(yè)以后取得成功有多重要？管理層如何共同承擔(dān)管理職責(zé)？（如，以表格的形式明確小組成員的職位和主要工作/職責(zé)）未來如何強化管理隊伍？（如，未來管理人員招聘計劃和所需的技能）產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容概述市場和競爭營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資管理隊伍13評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題資料來源: 小組分析產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務(wù)的潛在市場規(guī)模多大？（例如：從目標(biāo)客戶的數(shù)量、售出的數(shù)量、銷售額等進(jìn)行的計算）所期望的市場增長是多少？影響市場增長的關(guān)鍵因素是什么？誰是可能的競爭者？他們提供什么？競爭者的優(yōu)勢、弱點是什么？與對手相比，您的競爭態(tài)勢如何？（比如：競爭者及其在關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項目（如啟動時間、技術(shù)能力、獲得專有技術(shù)的能力、與供應(yīng)商及客戶的特殊關(guān)系，等）的評分表）14評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題資料來源: 小組分析產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務(wù)推廣的具體計劃是什么?如何分銷產(chǎn)品/服務(wù)？在分銷渠道中需要哪些合作伙伴?定價戰(zhàn)略怎樣?(例如，對不同的客戶細(xì)分，數(shù)量等應(yīng)如何收費)15評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題資料來源: 小組分析具體的短期實施計劃如何？（如，標(biāo)出了每個月的具體工作的Gantt圖）每項工作由誰負(fù)責(zé)？主要的里程碑是什么？各項工作之間的獨立性及相關(guān)性如何？五年實施計劃如何？（如，標(biāo)出了每個季度的具體工作的Gantt圖）每項工作由誰負(fù)責(zé)？主要的里程碑是什么？業(yè)務(wù)長期方案是否現(xiàn)實、可行？產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述16評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題資料來源: 小組分析五年財務(wù)預(yù)測中最好和最壞的情況如何？各個關(guān)鍵參數(shù)的主要假設(shè)如何？(如，市場份額、利潤率)單獨改變每個假設(shè)條件進(jìn)行敏感度分析為了使風(fēng)險最小化，應(yīng)該如何規(guī)劃過渡步驟及應(yīng)運對策？產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述17評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題資料來源: 小組分析今后五年（至少到盈虧平衡之后一年）對下列指標(biāo)的預(yù)測：收入報表（包括業(yè)務(wù)模型中所述的具體收入來源）現(xiàn)金流量表公司價值評估，利用：折現(xiàn)現(xiàn)金流分析倍數(shù)計算法資產(chǎn)負(fù)債表財務(wù)預(yù)測中所使用的關(guān)鍵假設(shè)有哪些？（如，資本成本、市場份額、利潤率等）業(yè)務(wù)的融資要求是什么，已確定了哪些財務(wù)來源？（如，包括總額和可能的融資來源的財務(wù)方案）產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述18模板附錄資料來源: 小組分析評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題商業(yè)計劃評估表19商業(yè)計劃評估表(1/2)得分:與總體戰(zhàn)略需求相配程度0246810完全不一致大部分不一致部分不一致，但大部分還是不一致大部分與總體戰(zhàn)略一致，還需作部分調(diào)整與總體戰(zhàn)略完全一致與總體戰(zhàn)略完全一致，并對戰(zhàn)略有所強化產(chǎn)品/服務(wù)客戶價值對目標(biāo)群體僅有粗略的定義，不能確認(rèn)價值對目標(biāo)群體有定義，但難以確認(rèn)，最多只能勉強確認(rèn)定義了市場細(xì)分和目標(biāo)群體及價值，但較低定義了市場細(xì)分和目標(biāo)群體，并確認(rèn)了平均水平的價值定義了市場細(xì)分和目標(biāo)群體，并確認(rèn)了較高的價值定義了市場細(xì)分和目標(biāo)群體，并確認(rèn)了很高的價值狀態(tài)和市場區(qū)分僅有初步想法，對如何在市場上持續(xù)保持區(qū)分不明確或沒有說明明確說明了想法，對如何在市場上持續(xù)保持區(qū)分有部分說明（如，專利，受保護(hù)的權(quán)利）確保了可行性（如，對功能進(jìn)行了測試），制定了區(qū)分戰(zhàn)略（如，專利，受保護(hù)的權(quán)利）詳細(xì)的概念（原型已在使用），制定了區(qū)分戰(zhàn)略，并已采取了第一步行動最終成果很明確（原型已經(jīng)完成），和/或取得了試點用戶的極大興趣，已采用了關(guān)鍵措施以保持區(qū)分（如，申請專利）最終成果基本完成（如，原型已可以成批生產(chǎn)），和/或取得了試點用戶的合同，已采用了大量的措施以保持區(qū)分（如，申請專利已獲批準(zhǔn)）管理隊伍沒有特別經(jīng)驗/能力的個人沒有特別經(jīng)驗/能力的小組，有少量特別經(jīng)驗/能力個人一個小組成員有特別經(jīng)驗/能力多個小組成員有特別經(jīng)驗/能力，但都沒有包括所有領(lǐng)域小組擁有所有領(lǐng)域的特別經(jīng)驗/能力小組擁有所有領(lǐng)域的特別經(jīng)驗/能力，并為公司提供了高資歷的人員市場和競爭市場沒有市場小型且在萎縮的市場小型或正在萎縮的大型市場小型增長或大型穩(wěn)定的市場小型高增長或大型增長市場大型高增長市場競爭競爭很激烈競爭激烈，或短期預(yù)計如此中等競爭或在短期預(yù)計如此，在中長期預(yù)計出現(xiàn)激烈競爭短期競爭不激烈或