13/14供給鏈管理實施供給鏈管理，目的在于縮短接單及交貨周期、降低原材料及成品庫存、提高對市場的應(yīng)變速度、增加銷售量、提高產(chǎn)品及效勞的品質(zhì)、掌握產(chǎn)銷過程最真實的信息、加速貨款回收、改善公司與顧客及供給商的關(guān)系。供給鏈管理（SupplyChainManagement），企業(yè)界熱門的新話題。1960年代企業(yè)的管理（Logistics），僅發(fā)揮企業(yè)價值鏈中片段、凌亂的功能，到了80年代，生產(chǎn)及物料管理、運輸和配銷等作業(yè)，才進行局部的整合。真正全面整合的“供給鏈管理〞，到了90年代中期才興起，這完全是從客戶需求導(dǎo)向出發(fā)。企業(yè)為何需要SCM？所謂的“供給鏈管理〞（SCM）是指將產(chǎn)銷活動中各流程加以整合，使企業(yè)能以最快的速度，將產(chǎn)品由概念、研發(fā)到推向市場。企業(yè)為什么需要供給鏈管理呢？這是因為企業(yè)組織中各部門雖努力于各自文化的改善，但企業(yè)總體績效卻不見提升。眼見顧客的需求越來越多樣化，對品質(zhì)的要求愈來愈高，市場競爭日益強烈，公司內(nèi)卻欠缺整合性的資訊系統(tǒng)，應(yīng)付外部環(huán)境的快速變化。實施供給鏈管理的目的在于縮短接單及交貨周期，降低原物料及成品庫存、提高對市場的應(yīng)變速度、增加銷售量、提高產(chǎn)品及效勞的品質(zhì)，掌握產(chǎn)銷過程最真實的信息，加速貨款的回收，改善公司與顧客及供給商之間的關(guān)系。在這個過程中，牽涉到多種管理規(guī)則和實踐。例如訂貨就牽涉到有多少種物料來源，批發(fā)作業(yè)則需顧及到多少需求，運輸時也要考慮到用最好的品質(zhì)、最快的速度和最合理的本錢，倉儲作業(yè)也顧及采購的量。企業(yè)認為整合的供給鏈管理可以減少倉儲本錢50％、即時運輸?shù)钠焚|(zhì)可以提高40％，整個運輸過程所花的時間可以減少27％。特別是一些外資三來一補廠，由于產(chǎn)品生命周期縮短，國外大廠均提出縮短交貨期的要求，由此也凸顯出供給鏈管理的重要性。例如電腦業(yè)的供給鏈本錢平均占盈余的12．2％，但是有成功的供給鏈管理的企業(yè)，這項支出卻僅占盈余的5．8％。如果是物料買進付款到收到貨款的時間，電腦業(yè)平均是106天，供給鏈管理成效良好的企業(yè)，卻可以縮短到25天。供給鏈管理（簡稱SCM）是繼ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源規(guī)劃）之后，企業(yè)關(guān)心的新主題。兩者相較，ERP著重過去歷史資料的分析，而且是人為的試算。SCM則是以現(xiàn)在、過去的資料和現(xiàn)有的資料做分析，并且是由電腦自行運算。改造流程的兩個導(dǎo)向供給鏈的流程是改造或改善，可從范疇（scope）和深度（complexity）兩個角度來思考。企業(yè)的目標(biāo)是決定該在那個變化的局部，投入改造的努力。企業(yè)供給鏈流程如何進行改造？其本上是從使命導(dǎo)向，或問題導(dǎo)向來衡量。使命導(dǎo)向追求差異化，問題導(dǎo)向追求效率。因此，前者的流程范圍須根據(jù)使命重新理清，后者的流程范圍則相當(dāng)清楚而容易確認。使命導(dǎo)向改造的重點是關(guān)鍵流程與整合；問題導(dǎo)向改造的重點則是流程分析與原因確認。其績效指標(biāo)，前者為修改或建立新的指標(biāo)，后者已確認，并了解差異目標(biāo)。而一般企業(yè)若遇到新產(chǎn)品導(dǎo)入時效慢、交貨準(zhǔn)確率差、存貨周轉(zhuǎn)率差、產(chǎn)品本錢過高，而須進行企業(yè)流程改造，這是屬問題導(dǎo)向，策略應(yīng)是以新的做法，維持競爭優(yōu)勢。根本上，企業(yè)流程改造須考慮策略、基礎(chǔ)架構(gòu)、流程、資訊科技、變革促成等幾項要因所形成的根本架構(gòu)。供給鏈管理的整合分為四個階段：個別的功能性組織架構(gòu)、企業(yè)內(nèi)供給鏈整合、企業(yè)間供給鏈整合和供給鏈網(wǎng)路價值體系的建立。目前大局部的企業(yè)仍處于階段一；但有高比率的國際性企業(yè)已經(jīng)籍由ERP踏入階段二。也有很多世界級的零售、食品、汽車及高科技企業(yè)進入第三階段。至于第四階段的供給鏈網(wǎng)絡(luò)價值體系，目前仍在概念階段。頂尖的世界級軟件及高科技企業(yè)已經(jīng)開始逐漸展現(xiàn)出本階段的架構(gòu)及特性。目前供給鏈管理所面臨的主要議題有資訊科技的開展、物流網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、作業(yè)流程及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序、組織與人力資源。如何建構(gòu)供給鏈管理美商康柏電腦公司和客戶所進行的全球供給鏈管理，則主要是與電子商務(wù)來結(jié)合。康柏的電子化供給鏈系統(tǒng)功能架構(gòu)包括：客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）、供給鏈管理系統(tǒng)（SCM）、產(chǎn)品資訊系統(tǒng)（PDM）、全球采購管理（GPM）、全球需求管理（GDM）和電子商務(wù)（e—Commerce）。康柏寄望一個世界級的SCM系統(tǒng)，能夠以網(wǎng)絡(luò)瀏覽器為主的應(yīng)用，提供使用者和網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)相連的介面。任何事件發(fā)生時，能自動產(chǎn)生回應(yīng)動作。和貿(mào)易伙伴間的資訊交流能即時保持互動。同時可以支援有彈性的直接或間接的商業(yè)模式。當(dāng)然線上銷售的重點之一，是同時能簡化實體的供給鏈。整個范疇包括了策略規(guī)劃、作業(yè)規(guī)劃、執(zhí)行、生命周期管理和顧客關(guān)系管理。康柏的整套解決方案中，科技的應(yīng)用占30％，商業(yè)流程改造和變革管理占70％。其中，組織的變革，和人員學(xué)習(xí)新的SCM技巧是成功的主要關(guān)鍵。現(xiàn)有系統(tǒng)的應(yīng)用整合相當(dāng)重要，選擇正確的硬件和作業(yè)系統(tǒng)平臺，非常重要。沒有單一一套軟件工具可以主宰成敗。還要注意的是，輸入系統(tǒng)的資訊一定要正確，在生產(chǎn)過程中，資料倉儲應(yīng)列為核心。物流&供給鏈管理以前是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，以后將是供給鏈與供給鏈之間的競爭。供給鏈管理的根本內(nèi)容世紀(jì)之交，所有的企業(yè)都將面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)——它們必須在提高效勞水平的同時降低本錢，必須在提高市場反應(yīng)速度的同時給客戶以更多的選擇。總之，客戶擁有了越來越大的權(quán)力。供給鏈從客戶開始，到客戶結(jié)束。對客戶實際需求的絕對重視是供給鏈開展的原則和目標(biāo)。根據(jù)LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的“推式〞時代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業(yè)開始集成自身內(nèi)部的資源，企業(yè)的運營規(guī)則也從推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩恿Φ摹袄建暋＿M入90年代，工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競爭的絕對優(yōu)勢；供給鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業(yè)的圍墻，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，以追求和分享市場時機。因此供給鏈管理覆蓋了從供給商的供給商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶效勞等。隨著涉及的資源和環(huán)節(jié)的增加，對供給鏈的管理就變得十分復(fù)雜，信息技術(shù)是監(jiān)控所有環(huán)節(jié)的重要條件之一。在計算機行業(yè)，客戶可能有成千上萬種硬件和軟件配置需求，這些需求必須得到滿足。如果計算機企業(yè)不愿意儲藏大量預(yù)先配置好的庫存產(chǎn)品，就必須建立快速的供給鏈方案和管理體系。一個企業(yè)內(nèi)部也可以形成一個供給鏈，如3M公司有超過30家的獨立運營單位形成一條供給鏈。在更多的時候，供給鏈在到達最終用戶前需要跨越多個企業(yè)。供給鏈聯(lián)盟SCC提出的供給鏈參考模型SCOR為供給鏈管理提供了基礎(chǔ)；在供給鏈管理方面處于領(lǐng)先地位的i2公司則定義了供給鏈方案中的5項根本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售。活動近期計劃遠期計劃采購應(yīng)該從供給商購置什么規(guī)格和質(zhì)量的原材料，何時到貨？誰應(yīng)該成為策略供給商？應(yīng)該與幾個供給商建立特殊的關(guān)系還是與多數(shù)供給商合作？制造為了更好地利用企業(yè)資源，應(yīng)該如何安排生產(chǎn)？是否應(yīng)該安排換班？為了在全球范圍內(nèi)向客戶提供快速反應(yīng)，應(yīng)該在哪里建設(shè)工廠？它們應(yīng)該生產(chǎn)所有產(chǎn)品還是只生產(chǎn)特定產(chǎn)品？運輸如何安排車輛才能取得最正確的運輸路線？應(yīng)該如何建立全球的運輸網(wǎng)絡(luò)？是否應(yīng)該將此項業(yè)務(wù)外包？存儲如何制定訂單履行方案？如何設(shè)計營銷網(wǎng)絡(luò)？如何存儲物品？銷售按照什么順序履行對客戶的承諾？優(yōu)先銷售對我們最有價值的物品嗎？一個方案期間的銷售預(yù)測如何？如果進行特別的促銷活動，生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)能夠應(yīng)付銷售頂峰嗎？今天的ERP系統(tǒng)提供的方案和決策支持功能十分有限；ERP所擅長的是管理性的事務(wù)處理，如本錢核算、訂單處理，同時對已經(jīng)發(fā)生的事情進行統(tǒng)計和分析；ERP可以處理客戶訂單，但對于訂單的獲利性以及如何最好地向客戶交付產(chǎn)品和效勞僅提供有限的信息，它所做的主要是事務(wù)處理。而供給鏈方案系統(tǒng)SCP能夠隨著開展和變化不斷修正和強化方案的內(nèi)容，直至方案執(zhí)行的最后時刻。因此SCP是對ERP的補充，它提供進一步的智能決策支持信息。SCP覆蓋已有的應(yīng)用系統(tǒng)如后勤管理、財務(wù)管理等，并從中提取信息，加工而成關(guān)于整個供給鏈的知識，使得企業(yè)能夠評估供給鏈中的各個環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。實施供給鏈管理的原則和步驟根據(jù)Mercer管理參謀公司的報告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供給鏈管理作為公司的10項大事之首。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，供給鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、降低本錢。Andersen咨詢公司提出了供給鏈管理的7項原則：1.根據(jù)客戶所需的效勞特性來劃分客戶群。傳統(tǒng)意義上的市場劃分基于企業(yè)自己的狀況如行業(yè)、產(chǎn)品、分銷渠道等，然后對同一區(qū)域的客戶提供相同水平的效勞；供給鏈管理則強調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，決定效勞方式和水平。2.根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。一家造紙公司發(fā)現(xiàn)兩個客戶群存在截然不同的效勞需求：大型印刷企業(yè)允許較長的提前期，而小型的地方印刷企業(yè)則要求在24小時內(nèi)供貨，于是它建立的是三個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應(yīng)中心。3.傾聽市場的需求信息。銷售和營運方案必須監(jiān)測整個供給鏈，以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整方案。4.時間延遲。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產(chǎn)品和效勞的時間越早，需求預(yù)測就越不準(zhǔn)確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。例如一家洗滌用品企業(yè)在實施大批量客戶化生產(chǎn)的時候，先在企業(yè)內(nèi)將產(chǎn)品加工結(jié)束，然后在零售店才完成最終的包裝。5.與供給商建立雙贏的合作策略。迫使供給商相互壓價，固然使企業(yè)在價格上收益；但相互協(xié)作則可以降低整個供給鏈的本錢。6.在整個供給鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)首先應(yīng)該處理日常事務(wù)和電子商務(wù)；然后支持多層次的決策信息，如需求方案和資源規(guī)劃；最后應(yīng)該根據(jù)大局部來自企業(yè)之外的信息進行前瞻性的策略分析。7.建立整個供給鏈的績效考核準(zhǔn)則，而不僅僅是局部的個別企業(yè)的孤立標(biāo)準(zhǔn)，供給鏈的最終驗收標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意程度。Kearney咨詢公司強調(diào)首先應(yīng)該制定可行的實施方案，這項工作可以分為四個步驟：1.將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供給鏈的顯著弱點，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力。2.同關(guān)鍵客戶和供給商一起探討、評估全球化、新技術(shù)和競爭局勢建立供給鏈的遠景目標(biāo)。3.制定從現(xiàn)實過渡到理想供給鏈目標(biāo)的行動方案，同時評估企業(yè)實現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實條件。4.根據(jù)優(yōu)先級安排上述方案，并且承諾相應(yīng)的資源。根據(jù)實施方案，首先定義長期的供給鏈結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在與正確的客戶和供給商建立的正確的供給鏈中，處于正確的位置；然后重組和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和外部的產(chǎn)品、信息和資金流；最后在供給鏈的重要領(lǐng)域如庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。實施供給鏈管理需要消耗大量的時間和財力，在美國，也只有缺乏50%的企業(yè)在實施供給鏈管理。Kearney咨詢公司指出，供給鏈可以消耗整個公司高達25%的運營本錢，而對于一個利潤率僅為3～4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供給鏈消耗，也足以使企業(yè)的利潤翻番。供給鏈管理是當(dāng)前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內(nèi)企業(yè)富有潛力的應(yīng)用領(lǐng)域。通過業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化提高供給鏈的效率，降低本錢，提高企業(yè)的競爭能力。供給鏈管理在我國的開展在方案經(jīng)濟和短缺經(jīng)濟條件下，企業(yè)拼命爭技改、搶工程、擴建廠房、更新設(shè)備，導(dǎo)致制造能力大量過剩，而銷售和供給能力則很弱，是典型的“腰鼓型〞呆滯式企業(yè)。目前許多管理咨詢和軟件公司將注意力集中在“腰鼓型〞企業(yè)的制造問題上。這雖然是ERP最擅長的內(nèi)容，但也是我國企業(yè)包袱最沉重、問題最多的局部，因此造成了國內(nèi)ERP應(yīng)用的許多失敗案例。筆者認為，與其延緩制造環(huán)節(jié)衰落，不如扶持供給鏈的增長。供給鏈管理是我國大局部企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)（也是管理咨詢的新增長點），市場的無情競爭將使越來越多的企業(yè)家認識到這一點。如果供給鏈問題解決的好，甚至可以改善一個行業(yè)的競爭能力。在市場經(jīng)濟下企業(yè)為了應(yīng)付持續(xù)變化的競爭條件，必須具備敏捷性；實現(xiàn)敏捷性的重要前提是加強銷售環(huán)節(jié)和供給管理，以便與客戶和供給商建立動態(tài)緊密的聯(lián)系，至于制造能力的改善則應(yīng)該盡量協(xié)調(diào)利用社會資源，這時的企業(yè)應(yīng)該是“啞鈴型〞。國際著名的ERP公司，如i2，Oracle,SAP,Baan等，都提供了供給鏈的專業(yè)化解決方案。如Oracle公司在其供給鏈的解決方案中還參加了先進的商業(yè)智能化系統(tǒng)（BusinessIntelligenceSystem），以更好地表達其供給鏈的思想和決策支持的功能。企業(yè)供給鏈管理系統(tǒng)(一)、系統(tǒng)簡介吉林經(jīng)貿(mào)網(wǎng)企業(yè)供給鏈管理系統(tǒng)，解決了供給商與企業(yè)之間的端到端的供給鏈的管理、縮短了傳統(tǒng)的供給商與企業(yè)間的供銷鏈，從而幫助企業(yè)提高了周轉(zhuǎn)效率，使企業(yè)以更低的營運本錢超越競爭對手，確保企業(yè)的領(lǐng)先地位。企業(yè)供給鏈管理系統(tǒng)幫助企業(yè)建立了新的采購供給關(guān)系，通過構(gòu)建企業(yè)Extranet業(yè)務(wù)伙伴網(wǎng)，共同分享庫存、結(jié)算等商業(yè)數(shù)據(jù)，共同進行產(chǎn)品分類和管理。企業(yè)將信息分享給供給商，同時為供給商提供遠程登錄，自動電話通知，自動傳真效勞和基于WEB的查詢效勞，并提供多種原材料、配件的分類報表。企業(yè)與供給商之間實現(xiàn)了坐在家里即可進行原材料、配件的分類管理。吉林經(jīng)貿(mào)網(wǎng)企業(yè)供給鏈管理系統(tǒng)的效勞宗旨宗旨是：為企業(yè)提供高效率、可操作性強、節(jié)省企業(yè)資源；同時，又能夠保障企業(yè)原材料及配件供給的企業(yè)供給鏈管理系統(tǒng)。(二)、系統(tǒng)功能企業(yè)供給鏈管理系統(tǒng)由以下幾種功能模塊組成：●網(wǎng)上信息查詢系統(tǒng)：幫助每個供給商對企業(yè)原材料及配件的有關(guān)數(shù)據(jù)及庫存數(shù)據(jù)，同時對相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析處理。●網(wǎng)上結(jié)算核實系統(tǒng)：該系統(tǒng)處理企業(yè)與供給商之間有關(guān)原材料及配件供給結(jié)算數(shù)據(jù)的核實。l電子訂單管理系統(tǒng)：通過電子訂單管理系統(tǒng)，企業(yè)可以完成網(wǎng)上自動訂貨，通過網(wǎng)絡(luò)給供給商發(fā)出電子訂單，并可對訂單進行管理。●供給產(chǎn)品目錄管理及分析系統(tǒng)：提供企業(yè)產(chǎn)品銷售方案的完成情況、市